小企业组织结构设计务实(讲稿)

1、小企业组织结构设计如何打造你的企业的领导团队小企业在我国经济发展中占有很大比重，全国99% 以上的经营组织是小企业，小企业在经营中面临着很多的问题，其中最重要的是组织设计上的不合理，不能发挥最佳的领导 职能，进而影响了企业的发展和经济效益。如何才能建设一个高效的小企业领导团队，做 大做强小企业，是我们今天探讨的主要课题，我们将从实战的角度来学习论证建设高效团 队的方法和要求。小企业组织结构设计的基本内容一、组织与组织结构的内涵二、常用小企业组织结构的形式三、组织结构设计的步骤四、组织结构设计的原则五、组织结构设计中应关注的问题六、组织结构中的用人原则一、组织与组织结构设计的内涵1、组织的概念、

2、要素 所谓组织，是围绕一项共同目标建立的机构，并对机构中的全体人员指定职位，明确职 责，交流信息，协调工作，在实现既定目标中获取最大效率的机构。组织的基本要素：人员、职位、职责、职权、关系和信息。 对一个有效的组织的理解：一般可以从以下三个层面的意义上来把握，即：组织实体、有 效开展工作、具备相应的组织职能。（1）它是一个实体，具备相应的要素： 职责：某个职位上应完成的工作任务和应履行的责任。 职权：为保证某一职务能够完成工作任务，赋予该职位相应的权力。 关系：上下级职位之间的责任义务关系。 结构：各机构、职位之间形成的相互关系体系。2、组织结构的概念 组织结构是指，对于工作任务如何进行分工、

3、分组和协调合作。 组织结构是 表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一 种模式，是整个管理系统的 “框架 ”。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理 工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系3、组织机构设计的任务 所谓组织机构设计就是根据企业目标，将组织群体成员按专业化分工协作原则，划分成若 干性质不同的业务工作，形成一系列工作职位；然后再将这些工作职位按其内在的联系组 合成若干管理层次和部门，确定各职位、各层次、各部门的职责和职权，最终联结形成一 个相互联系的组织结构体系。结果就是形成组织实体内部的责权关系网络，管理者通过

4、这个网络来整合组织资源、协调 组织活动，引导组织行为指向目标，最终实现目标。组织机构的设计工作要完成以下三方面的任务：（1）组织的职位分析和设计。（2）管理层次和部门的划分。（3）组织结构形成。二、常用小企业组织结构形式企业的组织结构也经历了一个发展和不断演进的过程。到目前为止，企业尝试的组织结构 主要形式有：直线制、职能制、直线参谋制、事业部制、模拟分权制、矩阵制和多维结构 等。对于小企业的组织结构形式，以简洁、高效为目标。1、直线制直线制是一种最先出现也是最简单的组织形式。企业各级行政单位从上到下实行垂直领 导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。直线制的

5、结构图：财务部11车间主任行政咅E1班组长丨丨班组长1 班组长直线制组织结构简图直线制结构的特点及适用对象优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复 杂的企业则不适宜。2、职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。 如在工厂经理下面设立职能机构和人员，协助工厂经理从事职能管理工作，像设立 计划科负责计划工作，设立财务科负责财务工作等。这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构 就有权在自己业务范围内向

6、下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除接受 上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。职能制的特点及适用对象优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充 分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.缺点：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过 大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级 就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于 这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采

7、用职能制3、直线参谋制直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两大类，一类是直线领导机 构和人员，按命令统一原则对组织各级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按 专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权， 并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋， 不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。直线参谋制组织形式顾问性职能机构。控制性职能部门。服务性职能部门。协调性职能部门。 直线参谋制的特点? 优点：既保证了企业管理体系的集中统一, 分发挥各专业管理机构的作用。缺点：职能部门之间的协作和配

8、合性较差, 4、事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据,又可以在各级行政负责人的领导下，充办事效率低直线参谋制组织形式直线参谋制组织机构中，职能机构主要有四类：它是为企业领导人作决策时充当顾问而设置的； 如人事、财务、质量检验等部门；如实验、技术、采购、运输、机修、基建等部门; 如生产调度、销售等部门。将相关的研究开发、采购、生产、销售 等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事 业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算， 是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。事业部制首

9、席执行官CEO总裁办HRjb企管总趣-财务总超事业部三个基本因素:EL相对独生的利益A.C.相对独立的市场 相对afe立的自主权事业部制的特点优点：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；实行独立核算，更 能发挥经营管理的积极性；各部之间比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的 供、产、销之间容易协调。缺点：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；由于实行独立核算各事 业部只考虑自身的利益，影响合作。事业部制的适用范围事业部制结构主要 适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境 变化较快的企业。从小企业来讲，事业部制，也可以理解为部门承包制。这是我们最常用的形式

10、1股东会1董事会1总经理1生产财务销售信息行政矩阵制和多维结构，这些大都不适合于小企业，这特别是小企业的组织结构，我们要以简洁、灵活、高效、企业的组织结构形式还有模拟分权制、 里我们就不讲了。对于企业的组织结构，经济为设计原则，可以根据自己企业的实情，采用不同的形式，它并不是一成不变的，需 要我们在实践不断的创新、改进。三、组织结构设计的步骤2. 部门划分根据各个岗位所从事的工作内容的性质以及岗位务间的相互关系，依照一定的 原则，可以将各个岗位组合成被称为部门”的管理单位。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分 部门的标准也可

11、能会不断调整。3. 机构设计和组织形式每个组织都需要一个组织结构，它是在岗位形成和部门设计的基础上，根据组 织内外能够获取的人力资源，对初步设计的部门和岗位进行调整，并平衡各部门、各岗位 的工作量，以使组织机构合理。一个组织的结构可以采用不同的形式清楚地加以表达，这 些组织形式可以按模式进行选择4. 文件文件是采用合适的表达方法对机构组织所作的书面表达。主要类型有：组织机 构图、岗位责任书、岗位人员分配图和显示岗位和部门在完成总任务方面所占份额的职能 图。四、组织机构设计的原则目标至上职能领先原则。有效管理幅度原则(亦称最少管理层 责权利对等的原则。统一指挥原则。因事设职和因人设职相结合的原则

12、。1)专业化分工协作原则。(2)次原则、简洁性原则)(3)(4)(5)(6)五、组织结构设计中应关注的问题1、组织结构设计的影响因素(1) 组织目标与任务；(2) 组织环境；(3) 组织的战略及其所处发展阶段；(4) 生产条件与技术状况；(5) 组织规模；(6) 人员结构与素质。2、正确考虑6个关键因素：工作专业化 部门化 命令链 控制跨度 集权与分权 正规化。3、企业组织架构的内容单位、部门和岗位的设置；各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定 单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定4、管理幅度和组织层次的限制法国早期管理顾问格雷库纳斯的研究结果表明，当管理者的下属人员数以算 术级数增加时，其

13、相互影响的总数量，将以几何数增加。其计算管理幅度的公式是：上述公式中n为直接向一位管理者汇报的下属数。管理幅度国外有人主张有效的管理幅度为3-9个或4-12个。影响管理幅度的因素：领导的能力下级的素质授权的明确计划的周全政策的稳定信息的畅通复杂的程度组织的内聚力六、组织结构中的用人原则企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所在，如何选人、管好人才、用 好人才、培养和留住人才，则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键，也是管理者面临的一个课题。一个优秀的组织关键是将人才放到适当的岗位，做最适合做的事。现代企业组织中需要人才类型1. 领袖型2. 军师型3. 外交型4. 管家型5. 操作型古代学者荀子论人才荀子：公元前313-238战国时期赵国人（国宝、国器、国用