目标管理与绩效考核培训课程

1、绩效考核培训目的是为了使您:1.理解绩效考核系统实施的目的及意义3个阶段2掌握实施绩效考核系统相关的技能 3熟悉绩效考核系统实施的基本程序 4知晓绩效考核系统的监控实施要点实施绩效考核系统的意义1.公司的经营目标分解到部门和个人2使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用3. 薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性4. 通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝 聚力5帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感；员工 个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献基于经营战略的人力资源战略企业宗旨与使命战略与组织发展企业年度目标 -啷门年度目标部门重点工作HR平台功能层部门宗旨与定位T个人

2、年度目标 关键业绩素质职责/职位招聘V丿薪酬V培训V业绩管理后备干部运作支持HR组织发展与队伍建设人事信息管理系统业绩管理循环第一阶段：业绩计划与目标设定 第二阶段：业绩反馈与业绩指导 第三阶段：业绩评价与业绩报偿业绩管理循环岗位职责的确定：注要职责工作目标（月/季/年）价值观的行为表现个人发展计划职责的履行:被考核人：完成工作目标 考核人:激励/反馈/辅导薪酬与奖励:薪!1!州的调整其它奖励绩效考核：工作目标完成的结果 价值观的行为表现工作能力的评估绩效管理的实施程序实施绩效管理所需的技能:设定工作目标的技能 考核评估的技能对员工激励.反馈和辅导的技能 面谈的技能制定发展计划的技能人力资源部

3、在绩效管理中的作用:方案的设计与修改；实施计划的制定与监控;培训；咨询与辅导;1）针对某些部门的2）昏好某些专题的，如目标设定、面谈技巧等培训目的是为了使您：5个表效考核系统实施的目的及意义2掌握实施绩效考核系统相关的技能 3熟悉绩效考核系统实施的基本程序 4知晓绩效考核系统的监控实施要点目标与职责的清晰化5个表是時岗位责任考核书的填写说明（一）岗位主要职责工作任务（表2丿企业价值观的行为表现（戏羽 个人发展计划5、年度总结（證刃2、3、4、（表1）1确定岗位职责步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致2职责的履行考核周期以财政年度为准,由

4、于 其他原因造成的绩效考核制订日期 滞后,截止时间也应与财政年度保 持一致。岗位主要职责需要用简明的语言 描述出该岗位所承担的职能和主要 责任（工作项目）.岗位主要职责不要超过8J：页前提澄清：1、岗位都是有价值和职责的2、部门工作都是有目标的3、实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标4、部门和总经理最了解职责和目标，HR只提供相关工具5、写清目标是目标管理方法的前提G清晰化二写出来二统一二管理效果1、职责是什么?职责是各级工作对准“主血脉” 保证工作方向。 “公司为什么设立本部门？期望做什么？完成 什么功能？ ”或“做哪些事情对公司有增值厂功能=部门或岗位的价值=职责=应该做什么？ ”

5、3、职责的重点职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是 职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主, 不涉及细节。岗位主要职责建议不要太多，建议 不要超过8项 职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也 是部门近一步明确价值之所在。:终价值，语言简明护划励商织与行划供议讨导维计激协组参履计提提检指如何确定职责？动词举例sss岗位主1、目标目标写什么（来源）2、目标写什么（定义） 3、目标写什么（衡量标准） 4、目标书写注意点1、目标写什么？ 一一目标来源商业情况business conditions)职位说明商业计划和预算目标定义现实目标就是今年的工作.2、目标的订立岗位今年做的工作?“为了什么，

6、今年做什么，做到什么程度？ ”目标=标杆=说法目标书写原则：能量化的就量化，不能量化的就细化。好目标高质量：源于设定目标（订规划） 写清楚： S M A R T1具体的SMART这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？2可考核的（考核标准）上级知道如何衡量他的工作结果吗？ 3具有一定挑战性的这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？4时间性（主成时间）”该项工作应该在什么时间完成？ ”考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中工作目标的填写目标的来源f岗位职责或部门职责定位（专业化的 妾求）公司的战略目标（整体发展的要求）t客户的需求与期望其中沟通部门的 工作重点要注意。1.将

7、公司的工作中心落实为部门的行动计划*公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么?*本部门所要完成的任务是什么？*这些任务是如何与公司工作重点相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标*部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作?*员工对完成部门任务的建议是什么?3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标*内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？*让客户满意的标准是什么?什么是好的目标1具体的和可理解的这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么? “2有量化的考核标准”员工知道如何衡量他的工作结果吗？3切合实际的这个目标是否是具有挑战性的而又可以实

8、现的？ 4时间性员工应该在什么时间完成？ 员工有完成这个目标所需的权限吗？ 完成这个目标需要其他人/部门的支持吗? 这些目标的轻重缓急，优先次序是什么? 目标在文字阐述上清楚吗？工作目标考核的标准数量产品的数量处理零件的数量 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额/利润 质量成本支出费用的数额实际费用和预算的对比时间期限合格产品的数量 错误的百分比 投诉的数量工作目标的类型常规型：计算机的维修项目型：HS304产品推广考核标准24小时内到达返修率5 % 投诉在3次以内考核标准花费在100万以内10个城市市场占有率增加10%时间年时间12月底营业额增加20%1、职责与目标的区别职责内容应该做什么

9、 作用岗位功能时间固定的、长远的目标今年做什么设定的标杆今年具体的、可考核的可选择的清晰度笼统地 设定方式必须做的举例说明职责：为了保证生产按时完成，建立完善，监控物料体系。目标：为了作好物控，今年将提升批合格率、及时性、齐套率。考核标准：四季度时批合格率提升5%,达到99%细化目标：三季度时提高批合格率至97%2、区分管理人员职责与部门职责、目标管理人员职责：分为对人、对事两类职责1、对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任。2、对下属的职责：发展下属的能力，帮助他们合理地完 成当前的工作，并能适应未来发展3、对组织的职责：在完成既定目标的过程中，增强组织 的实力，以保持持续地发展。注

10、：管理人员职责不应与部门职责混淆。如果部门工作需 要，则设定具体可考核的目标，或列入年度规划中。3、管理过程与目标、职责的区分管理过程包含计划、组织、控制、激励、协调、决 策等步骤。1、它们既可以组成管理过程，也包含着一些技能。 单独的步骤不属于部门的目标和职责。2、对过程的考核主要考核相关的行为频度，这就 是行为表现的考核。3、如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过 程设定可考核的目标,则可以作为部门目标而定。管理过程举例为了激励部门员工，提高部门效益，进行相应的人员考核.目标：为完善部门相关制度，今年制定考核制度。考核标准：制度得到上级认可，进行试行。4、目标和行动计划的区别目标=最终结

11、果=做什么?对目标的管理是部门管理全过程对目标的评价只对最终结果，非过程性目标是目标评价的主要依据， 行动计划=实施策略=完成目标的执行方案=怎么做?行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督 行动计划可用计划表或总结的形式体现 行动计划用于评价时提供参考目标管理就是“跳起来摘桃子”7目标有什么用?目标用处目标管理法目标改进目标设定岗位责任制流程目标评价目标执行目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。 如果写出来清晰的目标就是成功的一半。设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作 或形式主义。内容概述、部门的职责定位；二、部门的工作目标；三、部门的工作计划；四、部

12、门的组织结构；五、部门的费用预算；六、部门的资源需求；（附件：对规划工作的要求。）、部门的职责定位（提示：总部为什么要设本部门？本部门做什么（功能）？）二. 部门的工作目标（提示：部门的工作目标，是根据本部门职责定位所确定的年度重点工作的成果。目标要近可能量化，便于考核。不宜过低、过高、过多,“要明确、集中，且跳起来够的着” O三、部门的工作计划（提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素、实施策略、考评标准，进行战术动作的分解，在有效推逬计划中达成目标。）对工作计划的说明：（略）四、部门的组织结构五. 部门的费用预算）原因说明（提示：提供关键费用指标的预算情况。 总部标准部门

13、预算交通费（元/人月）：通讯费（元/人月）（同总部标准）差旅费（元/人年）招待费（元/人月）申请购置固定资产:本部门总体费用预算额:（参考报表：总部职能部门预算报表）六、部门的资源需求1、部门全年岗位设置及人员编制预算：岗位设置情况现有人员情况待聘情况全年编制预算2、待聘人员编制的需求理由：A：B：C：D：3、新招聘员工到岗时间分解计划;A：B：C：D：其它需求:培训目的1.是为了使您:勺个流程绩效考核系统实施的目的及意义2 掌握实施绩效考核系统相关的技能3熟悉绩效考核系统实施的基本程序 4知晓绩效考核系统的监控实施要点1、为什么要推行考核2、目前进行考核的目的3、季度考核的过程4、季度考核应

14、注意的方面5、季度考核与总经理奖励基金的关系1、业绩管理是管理者必须具备的管理能力;2、考核是业绩管理的一个重要环节;业绩管理的过程:职位说明书业绩计划与目标设定业绩反馈与业绩指导业绩评价与业绩报偿3、对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改进工作;4、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关 注下属的发展;5、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职 责、工作目标、如何评价、如何激励、员工发展等问题）；6、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助，为人力资源部制定各项激励政策提供依据。2、1、通过进行业绩考核,提高管理者“带队伍”的能力;通过进行业绩考核，加强

15、管理者与被管理者之间的相互理解和信任；3、通过管理者与被管理者经常性.系统性的沟通,增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动 员工工作积极性;4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。勺个流程是扌旨岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）企业价值观的行为表现个人发展计划F职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导薪酬与奖励:薪酬的调整其它奖励考核：/ 工作目标完成的结果 企业价值观的行为表现 工作能力的评估三、季度业绩考核的过程第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作 目标或工作任务达成共识（明确考核要 素）；第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目 标或

16、工作任务的完成情况以及工作中 存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和 业绩指导）；第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考核人季度业绩进行评价，并提出下季度工作改进措施，最后对上季度被考核人的业绩进行打分（进行业绩评价）；第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）；1v业绩考核过程中管理者责任(1) 制定适合本部门的考核办法;(2) 确定被考核人的考核要素；客观评价;(4) 对被考核人进行业绩指导;(5) 与被考核人讨论发展计划;(6) 与被考核人讨论业绩回报措施。2、业绩考核过程人力资源部责任（1）制定业绩考核管理规范;（2）检查、监督业绩考核工作执行情况;(3)收集、整理、分析业绩

17、考核评价结果;（4）指导考核人完成业绩考核工作;（5）利用业绩考核评价结果制定相应激励政策;（6）接受、处理员工有关业绩考核的投诉。步骤一：准备步骤二:面谈步骤三：奖惩效考孩的步寥I步慕一:准备.*1准备阶段（经理）步骤二:面谈蜩三：奖惩3.4.5.6.7.8.阅读前面设定的工作目标检查每项目标完成的情况从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于 本员工工作表现的情况给员工工作成果和表现打分对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料整理该员工的表扬信,感谢信,投诉信等为下一阶段的工作设定目标提前一星期通知员工做好准备4.5.6.准备阶段（员工）阅读前面设定的工作目标检查每项目标完成的情况和完成的程度

18、审视自己在企业价值观的行为表现 给自己工作成果和表现划分哪些方面表现好？为什么？哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 为下一阶段的工作设定目标需要的支持和资源是什么？7.8.效考核的步參考核内容步慕一：准备步慕二：面谈I蜩三:奖惩岗位责任考核工作的结果*计算工作的表现*判断效考核的步參面谈的步骤步慕一：准备1. 营造一个和谐的气氛步慕二：面谈I蜩三:奖惩2. 说明讨论的目的，步骤和时间3. 根据每项工作目标考核完成的情况4. 分析成功和失败的原因5. 考查企业价值观的行为表现6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7. 讨论员工的发展计划8. 为下一阶段的工作设定目标9. 讨论需要的支持

19、和资源10. 签字3、关于绩效面谈(1)面谈的技能与技巧事先要有准备；选择合适的时间和环境；鼓励下属充分参与；认真聆听； 关注下属长处；谈话要具体、客观，态度要平和；始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。面谈的内容3、关于绩效面谈E3围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容:工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质 量和数量）；完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要 工作态度）；对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指 导）；针对客户的满意度或周围人的看法、意见，与员工进 行沟通，寻求改进措施。(1)r季度考核应注意的方面(2)在“业绩

20、面谈纪要” 一栏简要记录面谈内容及面谈效果。(3)考核人在“考核人对被考核人工作业绩评述” 一栏可简 述被考核人业绩情况及需改进、提高的方面，并对被考 核人业绩作出总体评价(在“满意”、“基本满意”、 “待提高”前打“勾”)。1=(4) 被考核人可在“被考核人对业绩考核评价结果的意见” 一栏填写对业绩考核的意见，并对面谈及考核结果作出 总体评价(在“同意”、“基本同意”、“保留意见” 前打“勾”)O4、关于业绩考核评价记录表（5）考核人、被考核人需在季度业绩考核评价记录表上签字，如确有一人拒绝签字，则由总经理签字后生效。（6）总经理必须在“部门总经理意见处”填写意见并签字。（7）业绩考核得分釆

21、用5分制。5分非常优秀 4分优秀合格2分待提高 1分不称职3.3考核考核中可能出现的问题1. 近期效应2. 光环效应3. 趋中现象4. 宽松与严格5. 偏见5、关于考核办法(1) 具体的考核办法由各部门自行制定；(2) 考核办法中要有明确的考核要素和权重；所谓考核要素就是要从哪些角度对员工进行考核，例如: 在工作绩效方面可以设立工作目标完成度、工作质量、 工作效率等要素；在工作能力方面可以设立开创性、工作计划能力、沟通 能力、变革能力等要素；在工作态度方面可以设立积极性、责任感、事业心、大局观、1队精神等要素。5、关于考核办法（3）对考核要素要进行较明确的描述，以便考核者把握;（4）考核办法要

22、公开；（5）要使员工了解自己的考核要素及权重;（6）将员工的考核结果转化为人力资源部需要的5分制;（7）考核结果强调考核集体内的公平性、可比性;(8)考核结果要与物质激励、精神激励相吻合。工作的绩效低维持发展调离或辞退培训4培训与发展在公司内发展的愿望业绩管理是每一个管理者必须掌握的管理技能, 考核是业绩管理的重要环节，我们要通过考核机制的推行和不断完善，提高各级管理者对业绩管理的 认识和重视，为在职能部门全面推行业绩管理打下 基础。开设本课程目的是为了使您:1. 理解岗位责任考核系统实施的目的及意义2 拿握实施岗位责任考核系统相关的技能3 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序4. 知晓岗位责任

23、考核系统的监控实施。岗位责任考核系统的监控实施监控、验收内容1、部门工作规划书2、部门组织结构图3、岗位责任考核书和季度考核表4、合理拉开档次的考核结果5、每个季度都有岗位考核表,并有被考核人签 字每个季度都至少要进行一次考核面谈监控实施方式集团人力资源部每财年初对以上各监控内容中 的有关文本材料进行验收汇总 并将各职能 部门完成的时间.质量进行网上评比 集团人力资源部每个季度将对各部门岗位责任 制执行情况进行抽查 包括对经理和普通员工 进行访谈 如是否进行了考核面谈 怎样谈的 是否有共识等等，结果将公布于网上监控实施方式集团人力资源部每2个月将根据实际报名情况为 各部门经理提供一次岗位责任制

24、讲座（如超过 20人就举办一期）集团人力资源部每半年对岗位责任制执行情况 进行一次普遍调研,并提出岗位责任系统的分 析改进报告网上岗位责任制应用培训将长期开设,通过教 室信箱,随时接受任何部门、任何个人的建议、 意见,分析改进感谢您的下载，特赠送精品文章体能 训练技巧-TRX悬挂训练系统工作之余锻炼身体，若不需要请删除后使用,谢谢您的理解，祝您生意兴隆，事业高攣纺带是漬于美圭海军E忻给的雏形是以W度毛巾钊成的硼貝.后来.有F 叫兰迪史美圭磁决击血労諺官.在退役创新设计了该坯希络计划.变成民用的健界程TRX Si,练系沆,酢歩备3主要那分是竟1.5英寸.廳张力为1250融尼龙縄子，怅度范囲从6英

25、尺谣笙至12英尺.总咬花手更适应戏手抓绸竝是轴卷挂等培毎纺动作.JC顿虫苦用于卡宾枪的咖4舸成.目3于谣盘.其目用不51)2S. 1分带號才挂妥当.決在袅子里便于捋带5!)1三何培方.可至定在单乞t竝卡在门绳里.或系在树枝上.适合绝大冬加纺环境.女 吐砂竝昭球F8悬挂训络:用,搭允许an肉在全个平面上糊动，同右保证史去雨肌肉印关节参与,稱打ifi更加结实的肌肉，稳定灵翻关节，魁的核心力量越正睛的席态，竜助在任何运动项目上获得更佳的运功表现，trx还是运动麼惑a侵手段之TRX动作慈:DiKQHt) :大.足力色大2抬起-址服，諭于砒更冬平拓力3.高支点国远.应吃力 7?诞定性旻疚应高罔田隹度:一

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