企业管理需求和解决思路

1、企业管理需求和解决思路企业管理需求和解决思路 中国经济社会的现状中国经济社会的现状 n传统经济与知识经济并存传统经济与知识经济并存 n过剩经济与短缺经济并存过剩经济与短缺经济并存 n微利时代到来和买方市场的形成微利时代到来和买方市场的形成 n在十倍速时代，变革、创新成为主旋律在十倍速时代，变革、创新成为主旋律 n不规范的市场经济，出现商业无信、缺乏行规不规范的市场经济，出现商业无信、缺乏行规 n由资本掠夺所创造的一本万利的时代即将结束由资本掠夺所创造的一本万利的时代即将结束 n由信息经营所创造的无本万利的时代已经开始由信息经营所创造的无本万利的时代已经开始 21世纪的五大新要素世纪的五大新要素

2、 n管理时代：管理力量大于资本力量；管理时代：管理力量大于资本力量； n人力时代：白领力量大于蓝领力量；人力时代：白领力量大于蓝领力量； n民营时代：民营力量大于垄断力量；民营时代：民营力量大于垄断力量； n金融时代：虚拟力量大于实业力量；金融时代：虚拟力量大于实业力量； n速度时代：不是大吃小，而是快吃慢。速度时代：不是大吃小，而是快吃慢。 企业管理需求和解决思路企业管理需求和解决思路 当前国人商务活动的心态当前国人商务活动的心态 n游戏规则游戏规则 n无信仰无信仰 n信用低信用低 n急功近利急功近利 n山头思想山头思想 n他律他律 中国中国500500家企业的调查家企业的调查 n83%的中

3、国品牌厂家竞争的第一选择是广告、价格的中国品牌厂家竞争的第一选择是广告、价格 n100%国外品牌厂家竞争的第一选择是品牌、国外品牌厂家竞争的第一选择是品牌、质量质量 n如何提高竞争力？如何提高竞争力？ n北京、上海、广州公众对中国企业的印象北京、上海、广州公众对中国企业的印象 成功是失败之母成功是失败之母研究失败研究失败 国外的例子：国外的例子： n苹果电脑公司的遭遇苹果电脑公司的遭遇 n阿迪达思与耐克之争阿迪达思与耐克之争 n瑞士钟表业的困境瑞士钟表业的困境 n巴林银行的盛衰巴林银行的盛衰 n王安实验室（电脑）王安实验室（电脑） 国内的例子：国内的例子： n沈阳飞龙集团沈阳飞龙集团 n珠海巨

4、人集团珠海巨人集团 n济南三株集团济南三株集团 n郑州亚西亚集团郑州亚西亚集团 n红高粱快餐红高粱快餐 n百龙矿泉壶百龙矿泉壶 公司寿命的研究公司寿命的研究 荷兰壳牌公司的研究结果荷兰壳牌公司的研究结果 n跨国公司的平均寿命是跨国公司的平均寿命是4050年年 n1970年年财富财富全球全球500强的公司，到强的公司，到1982年有年有1/3销声匿迹销声匿迹 n在许多国家，在许多国家，40%的公司活不到的公司活不到10年，平均寿命只有年，平均寿命只有12.5年年 n多数公司难以活过最初的多数公司难以活过最初的10年，这年，这10年是死亡率最高的阶段年是死亡率最高的阶段 n长寿公司能对环境保持敏锐

5、的反应和学习适应能力长寿公司能对环境保持敏锐的反应和学习适应能力 n长寿公司为达成强烈的认同感和保持一致而努力长寿公司为达成强烈的认同感和保持一致而努力 n长寿公司允许有打破常规和宽容失败的思考和试验长寿公司允许有打破常规和宽容失败的思考和试验 123456 来自中国企业一线的经验与教训来自中国企业一线的经验与教训 n成功的企业：成功的企业： 杰出领导人、稳健管理层、管理特征鲜明、杰出领导人、稳健管理层、管理特征鲜明、 企业文化突出、改制上市、产业创新、企业文化突出、改制上市、产业创新、 技术创新、市场开拓、人才造就、持速发展技术创新、市场开拓、人才造就、持速发展 n陷入困境的企业：陷入困境的

6、企业： 爬坡失败、经营滑坡、从明星到流星爬坡失败、经营滑坡、从明星到流星 沈阳飞龙沈阳飞龙姜伟的姜伟的20个失误个失误 n决策的浪漫化决策的浪漫化 n决策的模糊性决策的模糊性 n决策的急躁化决策的急躁化 n没有一个长远的人才战略没有一个长远的人才战略 n人才机制没有市场化人才机制没有市场化 n单一的人才结构单一的人才结构 n人才选拔不畅人才选拔不畅 n企业发展缺乏远见企业发展缺乏远见 n企业创新不利企业创新不利 n企业理念无连贯性企业理念无连贯性 n对国家经济政策反应迟缓对国家经济政策反应迟缓 n忽视现代化管理忽视现代化管理 n管理规章不实不细管理规章不实不细 n利益机制不均衡利益机制不均衡

7、n资金撒胡椒面资金撒胡椒面 n市场开拓的同一模式市场开拓的同一模式 n虚订的市场份额虚订的市场份额 n没有全面的市场推进节奏没有全面的市场推进节奏 n地毯式轰炸的无效广告地毯式轰炸的无效广告 11.国际贸易的理想化国际贸易的理想化 巨人集团巨人集团总裁史玉柱承认：总裁史玉柱承认： 一、决策失误，摊子铺得太大；一、决策失误，摊子铺得太大； 二、管理不善，经营失控；二、管理不善，经营失控； 三、对宏观形势估计不足，集团一帆风顺地发展，三、对宏观形势估计不足，集团一帆风顺地发展， 使自己过于自信，头脑发热使自己过于自信，头脑发热。 北京红高粱快餐公司十大反思北京红高粱快餐公司十大反思 反思反思1 ：

8、 成长策略选择错误。把小企业当大企业运作，全线出击，成长策略选择错误。把小企业当大企业运作，全线出击， 四面投资，撒大网捞小鱼，徒劳无功，使企业运作困难。四面投资，撒大网捞小鱼，徒劳无功，使企业运作困难。 反思反思2： 对财务管理的不正确管理，必将导致企业危机。对财务管理的不正确管理，必将导致企业危机。 反思反思3： 没有建立利润管理体系，各种资源不能有效、统筹运用，没有建立利润管理体系，各种资源不能有效、统筹运用， 因而造成财务资源不足，发展步履艰难。因而造成财务资源不足，发展步履艰难。 反思反思4： 没有准备好资金时，项目就轻易启动，结果总是把一分钱没有准备好资金时，项目就轻易启动，结果总

9、是把一分钱 当三分钱用，造成企业财务困难。当三分钱用，造成企业财务困难。 北京红高粱快餐公司十大北京红高粱快餐公司十大反思反思 反思反思5： 过分追求过分追求“码头码头”效应，把钱更多地投到地皮上，结果效应，把钱更多地投到地皮上，结果 为业主打工，店铺不赚钱，导致财务状况恶化。为业主打工，店铺不赚钱，导致财务状况恶化。 反思反思6： 过分扩大品牌的作用，认为只要品牌有名就能赚钱，致过分扩大品牌的作用，认为只要品牌有名就能赚钱，致 使企业犯了名牌使企业犯了名牌“速成论速成论”和和“万能论万能论”的错误。的错误。 反思反思7： 过早否定厨师的过早否定厨师的“手艺手艺”，忽视厨师在中式快餐业中的，忽

10、视厨师在中式快餐业中的 地位和作用。结果，既缺少地位和作用。结果，既缺少“手艺手艺”操作，又缺乏必要的操作，又缺乏必要的 机器设备，造成产品质量下降，销售额下滑。机器设备，造成产品质量下降，销售额下滑。 北京红高粱快餐公司十大北京红高粱快餐公司十大反思反思 反思反思8： 忽视产品开发和产品组合，处理不好快餐品种忽视产品开发和产品组合，处理不好快餐品种“多多” 和和“少少”的关系，导致企业发展缓慢，效益不好。的关系，导致企业发展缓慢，效益不好。 反思反思9： 没有建立合理的结构，就盲目发展，追求速度。认为没有建立合理的结构，就盲目发展，追求速度。认为 有一两家成功，就误认为这是成功体系，开始无限

11、制地有一两家成功，就误认为这是成功体系，开始无限制地 连锁，会导致财务资源流失，企业受损。连锁，会导致财务资源流失，企业受损。 反思反思10： 没有把员工训练作为长期、连贯的经营战略。由于企没有把员工训练作为长期、连贯的经营战略。由于企 业训练不足，导致企业管理水平和人员素质不变。缺少业训练不足，导致企业管理水平和人员素质不变。缺少 发展动力。发展动力。 是什么原因会犯这样的错误？是什么原因会犯这样的错误？ ？ ？ ？ 能够打败自己的往往是自己能够打败自己的往往是自己 n搞好一个企业需要大家搞好一个企业需要大家方方面面方方面面 n搞坏一个企业只要一个人搞坏一个企业只要一个人公司领导公司领导 企

12、业管理需求和解决思路企业管理需求和解决思路 可能的解释可能的解释 n缺乏对市场规律的把握；缺乏对市场规律的把握； n缺乏对企业管理的深刻理解。缺乏对企业管理的深刻理解。 企业老板管理的特征企业老板管理的特征 n变得快变得快而且变得多而且变得多 内部不稳定，体系不牢固，员工不知所措。 n“统统”与与“放放”难以处理难以处理 “统”是主流，安全感有了，但活力没有了；主观上想“统”，客观上 又不得不放； n“人治人治”与与“法治法治”难以处理难以处理 思想上认同“法治”，但潜意识里又不断强化“人治”；制定了完备的规 章制度，但老板首先打破制度；往往心里相信的还是亲戚、朋友、同学， 并让这些人把持公司

13、的关键岗位。 n“务虚务虚”与与“务实务实”难以处理难以处理 不抓大事，尽干小事； “务实”往往大于“务虚”；事无巨细，面面俱 到 n企业经验不足，市场意识不强企业经验不足，市场意识不强 创业者年轻，缺乏经验和阅历；没有不同企业和不同层次的管理 企业老板的六大误区企业老板的六大误区 n结果好便一切都好结果好便一切都好 n面子是命根子面子是命根子 n老板比规矩大老板比规矩大 n看不清贤人、小人看不清贤人、小人 n你死我活你死我活 n投机大于投资投机大于投资 企业老板失败的六大原因企业老板失败的六大原因 原因原因人数比例人数比例 企业管理需求和解决思路企业管理需求和解决思路 n科技进步，产品不断更

14、新； n交通便捷，地理位置已不成问题，商业国界已 经消失 n顾客趋于成熟，需求多样化、个性化，变化频 率加快 n市场全球化、竞争范围和竞争的层面多变 n市场游戏规则从传统的“四元素” 到 （产品、分销渠道、价格、市场推广（产品、分销渠道、价格、市场推广+） 划分客户类别划分客户类别 客户的组织结 构有什么特点？ 客户在市场 中的行为如 何？ 哪一关键方面决 定了客户的生命 周期？ 从财务角度看，与 客户的关系是否能 带来利润？ 客户对不同形 势的反应？ 影响客户行为的 限制是什么？ 客户对市场的 认识程度如何 ？ 限制 认知 需求 行为 关系 地域 场合 组织性 赢利性 态度 造成客户某种 心

15、态的背后信 仰是什么？ 客户需要或 渴求何种价 值？ 客户的地理位 置在哪里？ 获得预先 认可的定向客户 针对赢利客户 提出区别服务 保留住最有价值的客户 客户忠诚感建立 客户为之说项 初级初级中间中间 先进先进突破突破 获得新客户 企业成为 客户生活顾问 对系统投资 的障碍 ROI n管理理论跟不上发展，新理论层出不穷，但大多数行之无效和 适用范围很小 n组织架构不适应企业的发展，由U型结构、到M型结构、再到H 型结构、到现在的V型结构 n信息爆炸，数据越处理越多，处理跟不上，文件喧宾夺主 n公司智力结构问题（经营者的控制权收益的激励与规范、经理 人的激励机制和其管理能力） n中层干部的管理

16、缺乏方法与指导 n管理思想与方式：从经验到科学，经验不再是资产，而是负债 n管理的绝对可靠性降低，相对性增加，民主与参与 n管理任务不确定，管理制度灵活 n授权与控制的矛盾 n如何保持持速发展（三项业务安排）如何保持持速发展（三项业务安排） n如何创造竞争优势和核心竞争能力如何创造竞争优势和核心竞争能力 n如何实现人力资源的开发与管理如何实现人力资源的开发与管理 n如何快速地响应客户的需求，实现自身价值如何快速地响应客户的需求，实现自身价值 n如何以顾客的价值为导向，同步或领先技术潮流，如何以顾客的价值为导向，同步或领先技术潮流， 缩短新产品或服务上市时间缩短新产品或服务上市时间 n组织结构的

17、变化组织结构的变化 n管理方式的变化管理方式的变化 n经营模式的变化经营模式的变化 n企业文化的变化企业文化的变化 n宏观环境和游戏规则的变化宏观环境和游戏规则的变化 企业领导者的挑战企业领导者的挑战管理能力困难管理能力困难 n因为忙碌，智力、精力和体力都处于光因为忙碌，智力、精力和体力都处于光“放电放电”不不“充电充电” n因为交往，面临掌握公共关系和沟通技巧的困难因为交往，面临掌握公共关系和沟通技巧的困难 n因为压力大，精神和物质的激励出现匮乏因为压力大，精神和物质的激励出现匮乏 n因为工作面宽，需要沟通和协调的量大而又难以处理因为工作面宽，需要沟通和协调的量大而又难以处理 n因为机会多，

18、始终处于不断选择和决策的状态因为机会多，始终处于不断选择和决策的状态 n因为要控制，需要在集权、授权和分权中找到平衡点因为要控制，需要在集权、授权和分权中找到平衡点 n因为团队运作，需要懂得现代组织管理理论因为团队运作，需要懂得现代组织管理理论 n因为系统运作，需要了解宏观环境和行业动态因为系统运作，需要了解宏观环境和行业动态 n企业国际化企业国际化 n运营虚拟化运营虚拟化 n基础信息化基础信息化 n战略短线化战略短线化 n管理流程化管理流程化 n组织扁平化组织扁平化 n职能综合化职能综合化 n农业经济农业经济 大规模种植大规模种植 n工业经济工业经济 大规模生产大规模生产 n服务经济服务经济

19、 大规模定制大规模定制 n信息经济信息经济 大规模市场大规模市场 n知识经济知识经济 1：1市场营销市场营销 n国际性贸易组织（如国际性贸易组织（如WTO）消除地方保护主义）消除地方保护主义 n产业保护措施减少及市场自由化的迅速发展产业保护措施减少及市场自由化的迅速发展 n“winner gets all”通吃通吃 “all of what?”是是“all of negative” 还是还是“all of zero” n产品全球化：如互联网、流行化产品、电玩产品全球化：如互联网、流行化产品、电玩 游戏、个人电脑、汽车游戏、个人电脑、汽车 n技术与元器件的全球化技术与元器件的全球化 n人才和资金

20、来源的全球化人才和资金来源的全球化 n策略外包：策略外包：outsourcing,人才招聘、信息系人才招聘、信息系 统、生产器件。统、生产器件。 n专注核心能力：提高附加价值及成长弹性专注核心能力：提高附加价值及成长弹性 n信息技术进步：通过虚拟整合，在超分工整信息技术进步：通过虚拟整合，在超分工整 合中发挥效果合中发挥效果 n卖方和买方市场的转换，关键在于念好卖方和买方市场的转换，关键在于念好“卖经卖经” n成熟产品很难以技术、制造创造差异，解决方成熟产品很难以技术、制造创造差异，解决方 案、速度、服务、品牌形象将成为竞争的案、速度、服务、品牌形象将成为竞争的“防防 火墙火墙” n企业经营模

21、式发生改变：顾客的终身管理对获企业经营模式发生改变：顾客的终身管理对获 利至要利至要 过去：市场规则以成本与产量为主，制造能力为过去：市场规则以成本与产量为主，制造能力为 关键因素（卖方市场）关键因素（卖方市场） 现在：从顾客观点出发，专利技术以及具有附加现在：从顾客观点出发，专利技术以及具有附加 价值的服务越来越重要价值的服务越来越重要 织布织布纺纱纺纱纤维纤维棉花棉花 印染印染制衣制衣分销分销零售零售 分销分销 品牌机品牌机 主机板主机板 系统集成系统集成 零售零售 微处理器微处理器 操作软件操作软件 R & D R & D 生生 产产 流流 通通 n物质资源是有限的，但商业模式和技术领先

22、的公司物质资源是有限的，但商业模式和技术领先的公司 可以产生巨大的影响。可以产生巨大的影响。 n利用利用Internet建立顾客数据库、营销信息系统及个性建立顾客数据库、营销信息系统及个性 化的产品与服务。化的产品与服务。 n中介服务价值的减少，直接影响通路、中介服务和中介服务价值的减少，直接影响通路、中介服务和 经纪人的经营模式。经纪人的经营模式。 n在线制造、在线销售，实现了全过程、全天候的服在线制造、在线销售，实现了全过程、全天候的服 务，也大大提升了客户服务的质量。务，也大大提升了客户服务的质量。 n顾客与公司获得市场信息的差距越来越小。顾客与公司获得市场信息的差距越来越小。 n原有产

23、业步入夕阳阶段原有产业步入夕阳阶段 n原有产业调整需要时间和方向的指导原有产业调整需要时间和方向的指导 n新技术、新观念引发新产业的出现可能新技术、新观念引发新产业的出现可能 n不同产业之间的联系异常紧密，以核心产业为中心的不同产业之间的联系异常紧密，以核心产业为中心的 产业链延伸范围日益扩大产业链延伸范围日益扩大 n同一产业链中企业以资本、技术、人才和经营管理方同一产业链中企业以资本、技术、人才和经营管理方 法的相互渗透日趋明显法的相互渗透日趋明显 n产业链之间形成了拥有明确利益体现的战略联盟形态产业链之间形成了拥有明确利益体现的战略联盟形态 n个性化的消费时代引发了产业平台的拓展，产品与服

24、个性化的消费时代引发了产业平台的拓展，产品与服 务种类的数量和细分程度空前的提高务种类的数量和细分程度空前的提高 n不同产业平台间的融合，使新的产业平台浮出水面不同产业平台间的融合，使新的产业平台浮出水面 n技术创新带来了利润中心的迁移，从而引起技术创新带来了利润中心的迁移，从而引起 资金投向的转移，带来了新产业的兴起和原资金投向的转移，带来了新产业的兴起和原 有产业的转移有产业的转移 As：信息技术的产生对传统工业的冲击：信息技术的产生对传统工业的冲击 n技术创新周期的缩短与创新幅度的增大，引技术创新周期的缩短与创新幅度的增大，引 起了产业生命周期的缩短和产业内部核心业起了产业生命周期的缩短

25、和产业内部核心业 务的不断变化务的不断变化 As：计算机制造行业的变迁：计算机制造行业的变迁 企业管理需求和解决思路企业管理需求和解决思路 1、企业最大的不足是什么企业最大的不足是什么? n经济层面经济层面：企业资源 n企业层面企业层面：外部资源政策、形象、品牌 内部资源资金、制度、人才 n企业发展三大困难企业发展三大困难（PJ） 1）没有独特的专利技术和核心能力）没有独特的专利技术和核心能力 2）产品或服务的市场占有率较低）产品或服务的市场占有率较低 3）企业规模不经济）企业规模不经济 2、 n公司治理结构和管理结构调整的挑战公司治理结构和管理结构调整的挑战 产权结构、股东组成、董事会运作；

26、组织结构选择产权结构、股东组成、董事会运作；组织结构选择 n人才激励方式创新的挑战人才激励方式创新的挑战 激励对象：激励对象：新老创业者激励新老创业者激励 管理、技术和市场三大骨干激励管理、技术和市场三大骨干激励 特殊人才的特别激励特殊人才的特别激励 激励方法：激励方法：短期激励短期激励工资工资 中期激励中期激励股份股份 长期激励长期激励期股期股 n产业创新和产品与服务的宽度与深度选择的挑战产业创新和产品与服务的宽度与深度选择的挑战 产品：产品：全部过程、部分过程全部过程、部分过程 服务：服务：销售地区、销售渠道、客户类别销售地区、销售渠道、客户类别 3、 q融资渠道融资渠道：1、股份制；2、

27、基金；3、资产重组 q企业股份制企业股份制：1、自身股改；2、参股；3、协议收购 q基基 金金：建议政府出面组织，组建“民营企业发展基金” q资产重组资产重组：存量-增量，扩张 q资产重组的资产重组的“四动策略四动策略”： 市场拉动；企业主动；政府推动；政企联动。 q资产重组坚持资产重组坚持“三个导向三个导向”的选择的选择： 以市场为导向；以国家产业政策为导向；以地方资源开发为导向。 q资产重组技术问题：资产重组技术问题： 利益调整问题；评估问题；费用问题（1、债怎么办？2、富余人怎么办？3、 退休金怎么办？4、非经营性资产怎么安排？） q企业形成企业形成“五联五联”的格局：的格局： 联资、联

28、劳、联责、联利和联心 3、 n资金需求量：资金需求量： 资金需求最低额；资金需求额；资金需求最大额 n资金来源：资金来源： 纯资金来源纯资金来源老板个人投资；亲朋借款；风险投资；股 份合作；合资；银行贷款；民间集资；政府贷款；上 市；内部集资出让股份。 非资金渠道非资金渠道出让技术、销售权、特许权、品牌使用权 及销售网络；换货；租赁；降本增效。 n酬资方法：酬资方法：信心是前提，关键是基础，项目是依据， 谈判是手段。 4、 集权、授权、分权集权、授权、分权 q决策理念决策理念：“决策失误是最大的失误”、 “民主决策、权威管理”等； q决策方法决策方法：多目标选优； 单目标的拍板决策方法。 q决

29、策模式决策模式：听多数人意见（三大骨干） 跟少数人商量（经营班子） 最后老板说了算（董事会） 决策管理体制现实分析决策管理体制现实分析 n决策压力多重化：决策压力多重化： 产权压力、行政压力、市场压力、员工压力 n决策效率：决策效率： 事项扩大、决策咨询能力缺乏、决策权力分散 n懂事会和经营班子分权分工交差：懂事会和经营班子分权分工交差： 决策与执行交差运作、主要领导人之间靠默契合作 维系、懂事会和经营班子权责交差明显 n决策程序不规范：决策程序不规范： v决策责任空白决策责任空白：压力 v决策激励空白决策激励空白：动力 5、 目标数字化、决策程序化、监督责任化、议事规则化、 制度系统化、管理

30、标准化、行为规范化、企业公司化 有制度规范且合理，坚决照办执行 有制度规范但有不合理之处，先执行并提出修改意见 没有制度规范，制定建立制度规范。 6、 qCulture= ，Culture=，Culture= q企业文化核心企业文化核心： q企业文化的主旋律企业文化的主旋律： 企业文化的任务：企业文化的任务： 决定使命和远景决定使命和远景 确定长期目标要素确定长期目标要素 + 长期目标的要素长期目标的要素 使命使命 远景远景 激动人心的目标激动人心的目标 范围范围 核心能力核心能力 基本目标基本目标 核心优势核心优势 重点重点 未来未来 本田的本田的“三喜欢三喜欢”原则原则 n造车者造车者员工

31、员工 n卖车者卖车者经销商（客户）经销商（客户） n骑车者骑车者消费者（用户）消费者（用户） 华为的核心价值观华为的核心价值观 在电子信息领域实现顾客的梦想。在电子信息领域实现顾客的梦想。 认真负责和管理有效的员工是最大的财富。认真负责和管理有效的员工是最大的财富。 在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。 TCLTCL的核心价值观的核心价值观 n为员工创造机会为员工创造机会 n为顾客创造价值为顾客创造价值 n为社会创造效益为社会创造效益 宜家家居的使命宜家家居的使命 n成为家居市场独特的成为家居市场独特的 v供应者供应者 v采购者采购者 v设计者设计者

32、 v创造者创造者 n为社会创造效益为社会创造效益 n用一组独特的经营活动表达使命用一组独特的经营活动表达使命 宜家公司活动体系图宜家公司活动体系图 有限的有限的 顾客服务顾客服务 低生产低生产 成本成本 组合式组合式 家具设计家具设计 顾客自选顾客自选 顾客自己组装 易于运输及组装 能够解释的 目录、富有信息 的展览及标签 “未装配的” 配套元件组装 易于生产的 广泛多样化 有巨大停车场 的郊区现场 顾客自己运输 更多的 即兴购买 高速通行的 储运仓库 年周转库存 库存中的 大多数商品 从长期供给者 的100%的外购 现场的大量贮存 有限的销售人员 未来购买 增加的可能性 在生产成 本上集中的

33、 家庭设计 7、 q懂政策、懂法规、懂财务、懂科技懂政策、懂法规、懂财务、懂科技 q会学习、会思考、会创新、会管理会学习、会思考、会创新、会管理 q不求清白，但求清楚不求清白，但求清楚 q鹰的眼光、狗的嗅觉、兔子的耳朵、羚羊的速度、人类鹰的眼光、狗的嗅觉、兔子的耳朵、羚羊的速度、人类 的大脑和火热的心的大脑和火热的心 q职业管理者：职业管理者： 对目标负责的人；是队伍的建设者；既能“挖掘潜力”， 又能“创造潜力” qCEO、CFO、CIO、 CMO 、COO、CTO、 8、 n“敢创新真管理敢创新真管理”的拼搏意识。的拼搏意识。 n“未雨绸缪未雨绸缪”的战略意识。的战略意识。 n合资合作的开放

34、意识。合资合作的开放意识。 n“老板说了算老板说了算”的权威意识。的权威意识。 n“无功便是过无功便是过”的实绩意识。的实绩意识。 n善于借鉴嫁接的学习意识。善于借鉴嫁接的学习意识。 n“多干事、少揽权多干事、少揽权”的团队意识。的团队意识。 n“人力资源大于天人力资源大于天”的人才意识的人才意识 n“服务大于管理服务大于管理”的管理意识。的管理意识。 n“市场营销无小事市场营销无小事”的市场意识。的市场意识。 9、 n价值在于服务价值在于服务 用户们越来越看重诸如咨询，服务和交货用户们越来越看重诸如咨询，服务和交货 等辅助性服务的价值，而不是单纯的产品。等辅助性服务的价值，而不是单纯的产品。

35、 n用户用户竞争策略竞争策略 最终的竞争优势不是来源于技术或经济规最终的竞争优势不是来源于技术或经济规 模，而是对用户的了解和相应的商业营利模模，而是对用户的了解和相应的商业营利模 式，以及保持这两者跟得上形势变化的能力。式，以及保持这两者跟得上形势变化的能力。 10、 n产业的选择产业的选择 n进入的方式进入的方式 n经营观念的转化经营观念的转化 n市场、客户的划分市场、客户的划分 n行为模式的建立行为模式的建立自身和客户自身和客户 n商业机会的敏感性培养商业机会的敏感性培养 资本运作可能的目标公司资本运作可能的目标公司 n资产重组和公司再造可行性强资产重组和公司再造可行性强的企业的企业 比

36、如：环保、汽车、交通、纺织比如：环保、汽车、交通、纺织 n成长性高的中小型企业新兴、民营和高科技产业成长性高的中小型企业新兴、民营和高科技产业 比如：比如：IT、生物、生物 n市场化程度不高、市场潜力大的产业。市场化程度不高、市场潜力大的产业。 比如：教育、文化和体育产业比如：教育、文化和体育产业 n企业核心资源或市场本地化，企业经营中起关键作用的是管企业核心资源或市场本地化，企业经营中起关键作用的是管 理水平和商业模式，而不是主要依靠技术领先的产业。理水平和商业模式，而不是主要依靠技术领先的产业。 比如：百货零售业、水务业和房地产业比如：百货零售业、水务业和房地产业 n在市场全球化的条件下，

37、在国际产业分工中具有比较竞争优在市场全球化的条件下，在国际产业分工中具有比较竞争优 势的公司势的公司 比如：人员成本低、劳动密集性的产业比如：人员成本低、劳动密集性的产业 n在国内具有独特资源优势的公司在国内具有独特资源优势的公司 比如：电广传媒业、报纸业比如：电广传媒业、报纸业 企业管理需求和解决思路企业管理需求和解决思路 1、 1、发展误区发展误区 无视宏观经济走向；忽视市场变化；盲目多元化无视宏观经济走向；忽视市场变化；盲目多元化 2、散、散上一层土夯实，再散上一层土再夯上一层土夯实，再散上一层土再夯 管理规范化、工作专业化、人才职业化管理规范化、工作专业化、人才职业化 3、谨慎跨行谨慎

38、跨行 GE原则：原则： 只在本行业扩张；只在本行业扩张； 必须有必须有12%的投资回报的投资回报 2、企业诊断：不求方法多新，但求问题确认企业诊断：不求方法多新，但求问题确认 n发现问题是水平，解决问题是能力发现问题是水平，解决问题是能力 n反复出现的问题，要从规律上找原因；普遍反复出现的问题，要从规律上找原因；普遍 出现的问题，要从制度上找原因。出现的问题，要从制度上找原因。 n确认问题确认问题以事实为基础以事实为基础 n方法创新方法创新以问题为对象以问题为对象 n确认问题：上下沟通确认，内外交流确认，确认问题：上下沟通确认，内外交流确认， 中介诊断确认，危机发生确认。中介诊断确认，危机发生

39、确认。 3、 q争第一、求唯一争第一、求唯一 q不是分蛋糕，而是做蛋糕不是分蛋糕，而是做蛋糕 nMichael Poter 假如人人都用同一套变数进行竞争，标准就会水假如人人都用同一套变数进行竞争，标准就会水 涨船高，但没有一家公司能够胜出。领先一步并保涨船高，但没有一家公司能够胜出。领先一步并保 持领先地位的基本策略是创造竞争优势。所谓战略持领先地位的基本策略是创造竞争优势。所谓战略 就是要让自己远远领先于对手。因此，重要的不是就是要让自己远远领先于对手。因此，重要的不是 把工作做得更好，而是与众不同。把工作做得更好，而是与众不同。 4、 实体资产实体资产 土地土地 厂房厂房 机器设备机器设

40、备 存货存货 顾客资产顾客资产 顾客顾客 渠道渠道 关系企业关系企业 财务资产财务资产 现金现金 投资投资 应收帐款应收帐款 负债及股东权益负债及股东权益 员工及供应商员工及供应商 资产资产 员工员工 供应商供应商 合作伙伴合作伙伴 组织资产组织资产 企业声誉企业声誉 系统流程系统流程 领导能力领导能力 组织架构组织架构 经营策略经营策略 知识管理知识管理 企业文化企业文化 智慧财产智慧财产 5、 1、 q工作是靠“普通人”，而不是靠“非凡人物”完成的 q“按部就班”的工作，永远是企业最重要的工作，也是最 大量的工作 q企业任何环节的工作，都应适合这一环节中技能最差的人 员承担 2、 q“工作关系”是企业与员工的主要关系，“工作约束”是 对员工的主要约束 q企业家不是政治家，他要求