绩效考核某公司全员绩效与公司目标挂钩管理暂行办法

1、全员绩效与公司目标挂钩管理暂行办法 第一章 目的和原则 第一条、 目 的 为推动公司愿景和营运目标的达成，促进人才发展，通过客观、公正、公开与科学的绩效管理机制推进公司目标与激发员工潜能，从而建立公司卓越团队及落实工作效能，特制定本实施细则。 第二条、 原则 1. 以绩效为导向； 2. 以才能为导向，并与人员职业生涯发展相结合； 3. 定性与定量考核相结合； 4. 财务指标和非财务指标相结合； 5. 结果导向和过程导向相结合。 第三条、 适用范围 1. 适用于公司全体员工，包括高层管理人员； 2. 试用期内员工在不在此范围内； 3. 一般员工指主管级以下人员，中层管理指主管、经理、总监级员工，

2、管理层指总经理及董事长； 4. 各部门相关岗位的绩效管理实施细则由公司行政管理部人力资源组协助各部门参照此实施细则制 定。 第二章 绩效考核体系 第四条、 考核层次 1. 公司考核：以公司整体为对象的考核考核结果反映公司整体业绩完成情况； 2. 部门考核：以部门整体为对象的考核考核结果反映部门绩效及发展水平； 3. 岗位考核：以岗位、个人为对象的考核。包括各总监、经理、主管及各岗位员工。 第五条、 考核内容 （一）管理层、总监、经理：以定性与定量相结合的方式考核。定性考核为同级互评，占权重的 0.2；定量考核以重大项目的及时性以及质量完成情况作定量打分，打分方式为自评、直接领导、间接领导评，

3、（见附表一、附表三）分别占权重的 0.15、0.4、0.25，占权重的 0.8。 。 （附表三） 1总监、经理提交中高层管理人员项目考核表 ，作为定量考评的重要参考依据。 2中高层管理人员项目考核表包含：重要的项目名称、周期、项目完成情况以及上季度工作完成情况（含：财务业绩指标完成情况、重大项目开展情况、部门制度、流程建设、团队学习与成长等方面）、发现的问题和难点、以及对下季度重点工作计划等方面。 （二）各部门员工： 采用定性和定量相结合的考评方式： 1业务部门相关岗位采用定性和定量相结合的考评方式，技术、管理服务部门采用定性考评，定性考评需提交上季度工作总结报告。（见附表二） 2工作总结报告

4、包括：半年工作取得的成绩、重大工作开展情况、个人学习与成长、遇到的问题及难点、下半年个人发展计划等方面。 3员工定性考核分为自评、直接上级、间接上级三级评，三级评价权重分别为 0.1、0.5 和 0.4。 4部门根据员工工作总结报告可采取定性评价（见附表二）和项目考核（见附表四）相结合的考评方式，如采用定性评价和项目考核相结合的方式，权重分别为 0.5 和 0.5。 第六条、 考核方式 1. 业绩考核：由行政管理部会同企业管理部、财务管理部依据项目进度、财务收支情况、核实并评 分； 2. 核心才能考核：参照行为等级描述，以日常具体关键事件的行为呈现、能力态度为依据，实行自 评、直接主管、间接主

5、管/管理层领导评分的三级考核方式。 第三章 考核实施 第七条、 考核周期 考核采取季度考核。其中部门考核，于每季初前 3 个工作日内完成对上季考核；岗位考核结果于每季10 日前汇总至行政管理部； 年中考核参照半年内每月的平均考核得分为依据，于每年 7 月 15 日前完成。 年度考核参照该年度内各月平均考核得分为依据，于每年 1 月 15 日前完成。 第八条、 考核机构 （一）xx 公司绩效考核实行分层级管理： 1. 行政管理部：由行政管理部作为公司人力资源工作的归口管理部门负责对部门及部门负责人 的考核，制定公司绩效考核管理制度、核发绩效奖金并接受员工投诉； 2. 各部门：公司各部门是岗位考核

6、的主要管理机构，由行政管理部协助各部门负责人制定岗位 管理实施细则。各部门负责人负责分解并下达岗位业绩指标，完成绩效评分，交汇总结果到 行政管理部。 3. 企业管理部、财务管理部：负责公司及部门整体绩效目标值的下达，提供各部门的运营、财 务数据作为考核量化指标的结果，行政管理部依照两部门的结果汇总处理报管理层审批。 4. 计划跟进与调整 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接领导应及时确认计划的更改，并重 。 新填写绩效考核表第一部分工作业绩计划/考核表 重大调整是指：权重大于 20的工作任务取消或新增；现有任务权重变化（增减）超过 20。 （二）过程辅导与指导 直接上级应跟进员工计

7、划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并及时与员工一起就计 划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。 第九条 绩效管理工作主要环节 绩效规划 1.制定绩效计划 （含工作项目于目标） 结果应用 绩效执行 7.绩效应用 2.计划跟进与调整 （含薪酬激励等） 3.过程辅导与指导 8.学习与发展 绩效评估（考核） 4.绩效考核 （含自评和他评） 5.绩效干预（面谈） 6.绩效发展 第十条 考核流程 1. 部门考核流程： 行政管理部、企业管理部、财务管理部下达部门绩效目标考核期末，提取业绩数据企管、财务、行政数据核实总经理审核董事长审批。 2. 经理考核流

8、程： 行政管理部、企业管理部、财务管理部下达部门绩效目标考核期末，经理自评核心才能总监评分总经理评分行政管理部汇总报公司董事长审批。 3. 其他员工考核流程： 行政管理部、企业管理部、财务管理部下达部门绩效目标经理分解指标到各岗位员工自评直接上司评分间接上司评分各部门评分结果汇总总监审批行政管理部汇总、核算报公司总经理审批 第四章 考核结果的应用 （一）季度绩效奖金分配 1 公司每季度会公布上季度经营业绩和目标达成率，同时下达新的一季经营目标；行政管理部根据公司每季度会议公布上季经营业绩和目标达成率核算季度奖金。 2 xx 产品线线经营目标与绩效奖金挂钩办法： 目标达成率高于 115， 提取毛

9、利额的 作为季度奖金； 100目标达成率115，提取毛利额的 作为季度奖金； 85目标达成率100，提取毛利额的 作为季度奖金； 75目标达成率85，提取毛利额的 作为季度奖金； 70目标达成率75，提取毛利额的 作为季度奖金； 目标达成率低于 70，全体员工无季度奖金。 3 xx 产品线经营目标与绩效奖金挂钩办法： 目标达成率高于 115， 提取毛利额的 作为季度奖金； 100目标达成率115，提取毛利额的 作为季度奖金； 85目标达成率100，提取毛利额的 作为季度奖金； 75目标达成率85，提取毛利额的 作为季度奖金；70目标达成率75，提取毛利额的 作为季度奖金；目标达成率低于 70，

10、全体员工无季度奖金。4 xxx 部产品线经营目标与绩效奖金挂钩办法：目标达成率高于 115， 提取毛利额的 作为季度奖金；100目标达成率115，提取毛利额的 作为季度奖金；85目标达成率100，提取毛利额的 作为季度奖金；75目标达成率85，提取毛利额的 作为季度奖金；70目标达成率75，提取毛利额的 作为季度奖金；目标达成率低于 70，全体员工无季度奖金。5 奖金分配比例xx 产品线 高层管理人员 管理层 中层管理人员 一般员工 占比（）xx 产品线 高层管理人员 管理层 中层管理人员 一般员工 占比（）增 xxx 部 高层管理人员 管理层 中层管理人员 一般员工 占比（）后勤职能人员 高

11、层管理人员 管理层 中层管理人员 一般员工 占比（）部门奖金分配系数部门绩效奖金基数当季部门考核得分/部门绩效奖金基数各部门当季考 核得分个人当季奖金额岗位绩效奖金基数/人数 x 奖金系数（二） 考核排序 1 一般员工考核排序要求 以部级为单位，对参加考核的一般员工进行排序。 绩效评定等级分布比例如下： 等级 aaa aa a b c 比例 20 20 30 20 10 给定各部门 s、a、b、c、d 的比例 分数段 m95 85m95 78m85 70m78 m70 等级 s a b c d 意义 优 良 合格 基本合格 不合格 所占比例 10 60 20 10 - 绩效工资系数 1.2 1

12、.0 0.8 0.7 0.5 d 等级定义： a 当员工本月考核分数低于 70 分时，列为 d 等； b 当员工本月工作有明显失误或明显错误，经直接领导和间接领导评定，可 列为 d 等。 各部门 sabc 比例的动态调整 比例 s a b c d 得分 10 60 20 10 - m95 20 70 10 0 - 85m95 15 70 15 0 - 78m85 10 65 15 10 - 70m78 0 65 20 15 - m70 0 50 30 15 5 依据：前 3 或 6 个月各部门考核平均得分。 一般员工人数小于 10 人时，可在 22321 比例基础上灵活掌握（如无前可无后， 有

13、前必有后，少后必少前）。 优秀员工（aaa）必须在考核周期内由部门或个人提交个人优秀事迹稿件到行政管 理部。如果没能在当期提交，不可以被评为当期优秀员工。 2 中层主管考核排序要求 主管级，经理级分别在本部范围内进行排序。 评估排序比例必须与一般员工相同，即按照 22321 的原则。（如无前可无后，有前 必有后，少后必少前）。 几类特殊人员的考核排序 a 处于试用期的员工：不参与绩效考核。 b 新转正员工：新转正员工从转正次月开始参加绩效考核，转正后当月剩余工作 日绩效得分为 100 分；新员工转正时间以直接领导审批时间为准。 c 调岗员工：调入部门依据调出部门所做的“提前考核”结果，结合员工

14、在本部 门的表现进行考核。员工参加在考核期内工作时间超过一半的部门的排序，参 加排序的部门部级主管负责干预员工绩效（调入部门部级主管可参加） 。 d 休假人员：考核期内休假不到一半时间的人员，需要参与绩效考核与排序；休 假超过一半时间的人员，参与绩效考核，但不参与排序，绩效等级默认为 b。（三）绩效干预 1. 在本考核周期内，若员工工作表现与绩效目标之间有较大差异，可能导致绩效目标无法 达成，直接上级和直接领导应与员工就存在的问题进行分析并提出改进要求。详见附件 绩效干预记录表 二： 。 2. 对于绩效考核成绩为“c”的一般员工和中层主管，必须进行绩效干预，由直接领导和 员工共同讨论找出原因并

15、制定改进对策，以提高绩效表现。 3. 绩效干预记录表可作为员工是否能够胜任当前岗位工作的依据，直接领导审核后， 送行政管理部存档。 （四）绩效发展 1. 一般员工的绩效发展计划 部门做出最终绩效评定结果后，经理级级和总监应与一般员工进行绩效发展讨论，通 过讨论与员工确定绩效发展的措施和计划，期许员工取得卓越的绩效表现。 部级主管需签字确认员工填写的绩效发展计划（详见附件三）。在考核周期结束时 进行回顾和检查，由部级主管确认，分管副总审核后，送行政管理部存档。 每半年至少进行一次绩效发展计划和评估，并在考核周期结束时提交绩效发展计 划。 2. 中层主管的绩效发展计划 部门做出最终绩效评定结果后，

16、总监应与经理和主管进行绩效发展讨论，通过讨论与 中层主管确定绩效发展的措施和计划，期许部门和中层主管取得卓越的绩效表现。 总监需签字确认中层主管填写的绩效发展计划 ，在考核周期结束时进 （详见附件） 行回顾和检查，由总经理确认，董事长审核后，送行政管理部存档。 每年至少进行一次绩效发展计划和评估，并在考核周期结束时提交绩效发展计划。（五）绩效应用 1. 绩效奖金应用 各绩效等级与绩效奖金发放额之间的关系如下表所示： 绩效等级 aaa aa a b c 绩效奖金发 120 110 100 85 60 放额 如果员工在考核周期内出现工作重大失误或无法胜任岗位工作，部门可向行政管理 部提报，经直接领

17、导审批后，该员工当期绩效奖金为零。 2 其它应用 绩效考核的结果还将作为培训发展、评选先进、职务升降、工薪调整、岗位调整、 辞退的重要依据。 3 因业绩不佳而进行的转岗（部门内部或跨部门）与辞退，按照相关规定执行。 附则一： （一）相关问题的规定 1 特殊岗位的绩效考核方案 直接领导可根据业务情况对特殊岗位提出绩效考核方案，内容包括：考核周期、考核内容 等，经行政管理部和管理层审批后执行。 2 绩效考核的提前处理 在计划执行过程中，如果出现以下情况，需提前进行绩效考核： a 员工调至其他部门： 需根据计划进度要求达成的目标对员工前一阶段的工作绩效评 价；此评价作为该员工在新岗位上绩效考核的参考

18、依据。 b 员工长期休假至考核期末或跨越两个考核期且无法及时参加绩效考核时， 需要在休 假前提前进行绩效考核。 c 员工在考核期间离职时，需要在离职手续办理前进行考核，作为继任员工绩效评估 的参考。 提前考核成绩应与绩效考核汇总表等一整套绩效记录在考核周期结束后一起提交。 离职员工的绩效考核表应与离职手续办理表单一起提交。 3 考核申诉 员工如果对本期绩效管理工作（过程或结果）有重大疑义，可以在接到正式通知的七个工 作日之内，向直接领导或行政管理部书面提出申诉。直接领导或行政管理部应了解事情的经过 和原因，对申诉所涉及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事 人，并监督落实。 4