毕业设计（论文）丰田模式与丰田汽车的成功之路

1、丰田模式与丰田的成功之路 班级 市场营销 学号 姓名 指导老师 2011/6/14 徐州师范大学管理学院引言3一 丰田汽车的发展史4二 丰田生产模式51 丰田生产模式源自丰田的基本理念52 全面质量管理，确保丰田产品的高品质63 彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润6三 丰田模式的原则61长期理念62. 正确的流程方能产生优异成果73. 发展员工与事业伙伴，为组织创造价值104.持续解决根本问题是企业学习驱动力11四 丰田汽车成功的原因131.现地现物主义眼球与走动式管理132.问题可视化异常警示讯号灯板143.以视觉控管视觉控制管理系统144.连问5次为什么找出问题的根本原因15五 结论

2、与展望15六 参考文献16引言丰田汽车市全球六大汽车品牌之一，2004年其利润超过了美国的通用和福特的利润总和的两倍，不能不让人对其肃然起敬。在一个岛屿国度上，丰田竟能从一开始的织布机场发展到今天的汽车龙头供应商，然而在其组不快如顶峰之时，却在2010年由于油门踏板存在技术缺陷，在美国召回rav4，卡罗拉，亚洲龙，汉尼达等车型，总量230万辆汽车。本文从丰田的历史。成长到其成功的原因，以及丰田家族的领导人，丰田的文化和丰田的核心技术等研究分析日本汽车行业的概况。在此基础上，启发我国汽车制造业该如何走向未来。关键字 丰田模式 精益生产 鲶鱼效应 视觉管理 质量文化一 丰田汽车的发展史丰田是世界十

3、大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个t字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。 丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。1935年，丰田ai型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了10

4、00万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。从20世纪90年代初起，为了把大部分消费者变成“回头客”，丰田汽车公司及时变换经营理念，调整机制，给企业和产品重新定位，于是下决心改革陈旧的汽车零部件的经营方式，开始在澳大利亚市场开拓和重新组合丰田汽车零部件销售服务渠道。现在丰田汽车公司在澳大利亚规模最大的两个零部件配送中心已经建立在悉尼和墨尔本，两者加起来的总面积是300,000平方英尺。二 丰田生产模式 丰田汽车行销全球是因为其给消费者这样的印象：优异的

5、质量、美观的设计以及省油。而这些都来源于丰田生产模式丰田生产方式（tps）是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。1 丰田生产模式源自丰田的基本理念 要解读丰田生产模式（），首先得对丰田的基本理念有一个了解。丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”。在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品”；二是要以“满意的价格”为客户提供产品。为了确保实现以上两点，丰田公司在生产中便采取了一系列措施，从而形成了现今我们所熟知的丰田生产模式（）。其采取的措施主

6、要包括以下两点；一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便是丰田生产模式（）的精髓之所在。 2 全面质量管理，确保丰田产品的高品质 如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品质？丰田公司采用了全面质量管理（），它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的

7、失效加工和有问题产品流入下一个流程。 3 彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润 至于上面谈到的第二点，丰田公司则是通过不断地改善措施（所说的“改善”就是发现每个流程中不必要的存在，认为发现不了不必要的流程比不必要流程的存在更成问题），彻底地排除生产中的不必要的流程，消除生产中的一切浪费，以实现成本的最低化，从而确保产品的合适价格，并最终达到企业利润的最大化。 三 丰田模式的原则1长期理念 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。 企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法

8、使公司迈向下一个阶段。企业理念的使命是所有其他原则的基石。 起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。 要有责任。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。 2. 正确的流程方能产生优异成果 原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。 重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。 建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。 使整个企业文化重视流程，这是促成真正持续改进流程及员工发展的关键。 原则3：实施拉式生产

9、制度以避免生产过剩。 在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。 使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际邻取的数量，经常补充存货。 按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。 原则4：使工作负荷水准稳定(生产均衡化)，工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。 杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。 尽量所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量

10、生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。 原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化。 为顾客提供的品质决定着你的定价。 使用所有确保品质的现代方法。 使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。“自动化”(具有人类智慧的机器)是“内建”品质(built-quality)的基础。 在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。 在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。 原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。 在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方

11、法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间，及规律的产出，这是“一个流”与拉式制度的基础。 到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。 原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏。 使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。 避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。 设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持“一个流”与拉式制度。 尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。 原

12、则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。 技术应该是用来支持员工，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是让技术支持流程之前，先以人工方式证实流程切实可行。 新技术往往不可靠膈难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术。 在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前，必须先经过实际测试。 与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。 不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。 3. 发展员工与事业伙伴，为组织创造价值

13、原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。 宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。 不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范。 一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。 原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。 创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。 训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。 运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，系指员工使用公司的工具以

14、改善公司运营。 持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是务必学习的东西。 原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。 重视你的事业伙伴与供货商，把它们视为你事业的延伸。 激励你的外部事业伙伴，要求它们成长与发展。这种态度显示你重视它们。对它们制定具挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标。 4.持续解决根本问题是企业学习驱动力 原则12：亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物) 解决问题与改进流程必须追溯源头、表现观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。 根据亲自证实的资料来思考与叙述。 即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会

15、对实际情况只有肤浅的表面了解。 原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。 在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。 “根回”系指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面寻求解决方案，一理作出决定后，便应该快速执行。 原则14：通过不断省思与持续改进以变成个学习型组织。 在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。 设计几乎不需要存货的流程，这

16、将使所有人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程去除浪费。 制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保证企业的知识库。 使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再发生的对策。 把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。 经常发生的情形是，我们企业使用了丰田生产方式的各种工具，但因为只依循丰田模式中的少数几项原则，其结果可能是绩效指标在短期跃升，但无法持久。相反，若企业确确实实地实行整套的丰田模式原则，将会自然而然地遵循丰田生产方式，那么才能持久地保持竞争优势。四 丰田

17、汽车成功的原因1.现地现物主义眼球与走动式管理丰田汽车发展出来的“管理圣经”，有别于一般管理学者的思维，特别强调从工作现场着手的“现地现物”主义（现地意指实地，现物意指实际的材料或产品）。丰田汽车的员工打从一进公司，就不断地被灌输以“现地现物主义”，现地现物主义就是，亲自前往“现场”查看以彻底了解情况，用自己的眼睛彻底确认事实。这是丰田管理圣经中特别强调的眼球管理与走动式管理。2.问题可视化异常警示讯号灯板丰田汽车的生产线上，有一个问题可视化的指标安灯，每个人一旦发现异常情形，都有权力拉下安灯绳，在一定时间内局部暂停，超过一定时间没有解决，则整条生产线停下来直到问题被解决为止。大野耐一曾说，暂

18、停生产线运转而找出的任何问题，都必须在第二天早上以前解决，因为当你每分钟制造出一辆车时，今天未解决的问题，明天必定会再发生。为了要创造无间断的生产流程，而使用随时能够暂停生产线的“安灯”，展现了丰田汽车向品质挑战的决心。3.以视觉控管视觉控制管理系统“安灯”的设计，彰显了丰田式管理中一种主流的精神，就是相信，“视觉”是管理的重要工具，也是解决问题的关键。丰田的管理者认为，人类对视觉、触觉、听觉反应敏锐，应该在工作地点设置最佳视觉指标，让人们看到、感觉到、听到任何异常状况时，能够立刻做出反应。在丰田式的环境中，使用的是一整套整合的视觉控制管理系统，以创造透明化、杜绝浪费的工作环境。以视觉控管、支持员工，让他们有机会将工作做好。4.连问5次为什么找出问题的根本原因在丰田汽车，品质专家与团队成员使用简单的几项工具进行品管，极少使用复杂的统计工具，他们最擅长的，是以一连串的问题带出隐藏的答案，这就是丰田人著名的“连问5次为什么”。很多时候，连问5次“为什么”，可对问题进行根本原因分析，并且找出解决对策。丰田人认为，面对问题时，应花80的时间思考问题的成因，由于着重思考，丰田人甚至将丰田生产制度称为思考生产制度。不