基于能力的薪资体系

1、,基于能力的薪酬体系,面向未来的价值分配理念：,公司的全部价值,劳动,知识,企业家,资本,创造了,?,回报和奖励价值创造者,明确和区分价值贡献,把价值做大,对未来的影响,分配实现,分配依据,分配基础,命题作用,价值如何分配,创造了多少价值,谁创造了价值,要解决的问题,价值回报,价值贡献度,价值来源,价值命题,价值分配理念,价值评价理念,价值创造观,价值理念表,价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题,价值评价解决的是蛋糕的切法问题,1,2,价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题,公司价值分配的目的,价值源泉载体,（员工）,价值创造的能力,在价值创造中的地位,价值创造的结果,在价值创造中的表现,才

2、能,责任与风险承诺,态 度,贡 献,员工创造价值的因素,价值评价标准,个人现有能力 可以创造 的价值,个人潜在能力 可以创造 的价值,能力是否充分发挥,还有多少潜能开发,动态的价值评价标准,价值分配的依据,价值分配形式,价值分配形式,经济利益,组织权利,学习目的,了解技能薪资体系的特点和适用范围 熟悉技能薪资体系的优点和缺点 掌握技能薪资体系的设计流程和实施技巧 明确能力的定义及其与一般意义上的能力的区别 了解能力模型的类型和作用 说明将能力与薪资挂钩的几种不同方案 了解职位薪资体系、技能薪资体系、能力薪资体系之间的区别,要求：假设你是位资深的管理顾问，针对漫画中表露出的问题，结合现如今中国某

3、些企业的现状进行深度分析，并给出你的解决方案。,案例分析：技能工资能不能用？怎么用？,根据20世纪90年代的一项调查，全球500家大型企业有50%以上的公司至少对一部分员工采用了技能工资制度。而我国目前的薪酬体制还是基于传统的岗位工资制，薪酬依据员工的教育背景、专业知识、工作绩效确定。随着竞争的加剧，这种薪酬体制越发不能有效地吸引员工、激励员工和留住员工。越来越多的企业开始把目光投向技能工资制度。然而，技能工资制度到底适不适合中国企业呢？,gz是一家具有60多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员规模2000余人，主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场在2001年爆发

4、性增长，企业销售规模增长迅速，在2002到2005年之间，销售收入从16亿增长到30亿左右，成为行业内领先品牌。 然而，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最突出的就是薪酬问题。该企业目前有几种工资制度适用于不同类型的岗位。比如说： 职能部门采用的是岗位工资制度：月固定工资 月绩效工资。每月发放的工资中有20%左右和个人绩效考核结果挂钩。 技术部门的工资结构是：基本工资岗位工资项目奖金 车间工人采用的是计时计件工资制度，即：档案工资计件/计时奖金。,随着企业发展，高学历、高素质的员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员的技能要求越来越高。人力资源部部长开始思考起关于技能工资制度

5、的问题，希望通过技能工资体系来提升员工提升个人技能的主动性，推动学习型组织的建立。因此，人力资源部组织所有部门负责人召开了一个薪酬改革的研讨会议，希望听听大家的意见。 人力资源部部长： 这几年公司快速发展的成绩大家有目共睹。我们自从1999年开始采用计件计时工资薪酬制度以后， 很好的激励了一线的生产员工，让我们在2001年其它厂商都来不及生产的情况下抓住了市场机会，一举占领了行业领先者的地位。对于工艺技术人员，以及产品开发人员，我们也采用了以项目管理的模式并发放项目奖金，也收到了很好的效果。,人力资源部长发言,但是，目前这个行业的竞争越来越激烈，我们竞争的关键也从原来的以扩充产能，变为提高产品

6、质量，满足市场多样化需求。客户对产品技术含量，以及产品质量的稳定性的要求越来越高。从而，对技术人员的知识和能力要求越来越高，对一线生产人员的生产技术水平要求也越来越高。此外，行业发展到成熟阶段，我们也已经进入向管理要效益的阶段，对职能管理人员的专业能力素质要求也在提升。这些都要求我们建立一个能够鼓励员工自我学习、自我提升技能的人力资源管理体系。知识和技能作为一种生产中日益重要的投入要素，将对企业越来越重要。如何激励知识技能型员工，使其能够发挥更大的作用，一个很有效的方法就是在薪资管理中推行技能工资制度。因此，我们准备以薪酬体系作为突破点，打算建立以技能为核心的薪酬体系，替代原来的岗位工资体系和

7、计时计件工资体系。,我相信大家都了解了技能工资制度，也已经思考了这个问题。我就简单地再把技能工资制度的特点再介绍一下。技能工资制度是相对于岗位工资制度而言的，它不是根据个人的职称或职位，而是员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级。技能工资制度将组织的注意力更多地集中在提高员工技能上，由此相对于职位工资提供了更多的机遇。从员工的角度来看，只要他们自己努力，就可以提升自己个人能力，从而获得薪酬晋升。从企业的角度来看，由于员工技能提升，个人绩效水平也会改善，从而提升企业总体绩效。同时，也避免大家都挤一个“晋升独木桥的问题”。 我就简单介绍到这里。下面，我们希望听听大家的意见，看看技能工资制

8、度的可行性到底有多少。,研发部经理,我是比较赞成采用技能工资制度的。听说很多国际大公司研发部门都用的是技能工资体系。由于知识产品本身就难以量化和测量，导致了知识工作者在实践中的报酬决定因素也往往难以比较和测量。你说我们研发部的员工怎么考核？现在我们根据研发项目来发放绩效工资和奖金。大家都抢着把各种技术改进、产品开发工作立项，然后赶工赶时的把项目完成，好再去做下一个项目。做的项目越多，肯定项目奖金拿的越多。但是，有多少项目是高质量完成的？说是产品开发，其实都是小修小改就结束了。我们大吨位的产品搞了那么长时间，都出不来，为什么？就是因为难啃的骨头没有人啃。技术部门，我也说不清谁的贡献大，谁的贡献小

9、。其实，项目奖金拿的多的大都不是真有本事的，因为真正致力于研发的员工是拿不到那么多的奖金的。,研发部经理,为什么？因为创新是有风险的，不失败几次哪里能出东西。项目失败怎么还会有奖金，不倒扣就不错了。没有人愿意去啃难啃的骨头。我们目前的激励机制并没有真正鼓励创新活动，也没有激励到那些真正有想法、有能力、肯贡献的员工。 还有，我们部门的大部分都是硕士、博士。读了这么多年的书、做了这么多研究，但是招聘进来以后，学历津贴也就比本科生多100元。如果不算项目奖金，每月的基本工资比老员工低很多。虽然有项目奖金，使这些高学历的员工每月的现金收入和一线生产、销售差不多，但这些人更需要的是认可。学历津贴只多10

10、0元，实际就表示企业只认为他们和其它人员只有100元的能力差距。如果采用技能工资，可能就可以解决这个问题。,经营发展部部长,“技能工资”，我以前也听说过。好像热过一阵子，但是，听说有很多问题，很多企业都实施不下去了。听说，摩托罗拉曾经也用过，后来也做不下去了。 我认为这个工作难度较大。比如说，在操作技能工资制时，怎么能确定这个岗位需要哪些技能？我们目前的岗位工资制度是将工作岗位与员工的工资待遇挂钩我们都知道，岗位工资是基于岗位价值贡献的大小进行工资发放的。我们可以综合考虑岗位责任、岗位对员工知识技能的要求、岗位经验的积累、工作的强度、工作环境和劳动力市场等因素确定某个岗位价值大小。对于某个岗位

11、的责任大小、它所需要的人员素质、这个岗位的工作强度等等，我们都是比较清楚的，所以比较容易确定这个岗位的价值。但是，能力这个东西，太抽象了。我们怎么判定某个员工是几级能力？这个能力值多少钱呢？判定的标准又是什么？,经营发展部部长,还有，这些知识、能力对我企业有没有用，有没有为我企业创造效益，这些都应该考虑。如果你能力强，对我企业又有用，那自然在你的绩效成果里面会体现出来，我就按照你创造的成果给你激励，就不需要给按你的技能水平给你激励了。如果你能力强，但在绩效里面没有反映出来，就说明你的能力对我企业没有作用，我为什么要激励你？,财务总监,我比较关注薪酬体系改革是否会引起我们人力资源成本增长问题。我

12、们原来用的岗位工资制度，还是比例利于薪酬总额控制的。效果还是不错的。但是，听说用了技能工资制度，会导致企业薪酬成本和其它人力资源成本大幅度上升。到底是不是这样，我们要向专家咨询一下。 另外，还有一个问题就是如何制定单价的问题。技能工资制度中，如何为每种技能付酬？是所有技能因素付出相同的报酬，还是不同技能有不同的薪酬。比如说，是不是逻辑能力比沟通能力更值钱？怎么和员工解释类似这些问题呢？,生产副总,我是听说技能工资制度比较适合高科技企业，比如it研发人员。是否能够用在我们这种制造型企业，还不太清楚。就像刚才研发部部长说的那样，高学历、高素质的科研人员一方面是很难进行有效的绩效考核，一方面是需要进

13、行技能评定让他们感到被尊重。但是，对于企业其它员工，是否有必要采用技能工资制度。我们目前有几类不同特征的岗位，比如说车间的一线工人、职能部门管理人员、高中层管理人员、技术人员、职能专业人员(如会计)。技能工资是否适合所有的这些岗位，还是只适用于技术人员？车间的工人，和职能部门的员工能不能用技能工资制度？,生产副总,如果所有岗位都采用技能工资制度，技术人员、车间工人、职能部门人员的知识和技能要求都不一样，怎么放在一起评定？我们怎么才能建立符合这些不同岗位特点的技能等级体系？如果用，他们的技能怎么评定？对于工人，国家的技术级别鉴定能不能作为技能评定的标准。职能部门人员又怎么评定？国家的职称证书能算

14、技能评定标准吗？还是我们自己开发出来一套技能评定标准？,生产副总,如果是只有技术人员采用技能工资制度，那么这种技能工资制度又怎么和其它岗位的工资体系，比如说和职能人员的岗位绩效工资制度进行对接？怎么让他们的薪酬具有可比性？如果有的车间员工问，为什么技术人员的一个文凭就那么值钱，我们国家劳动部鉴定的工种技术证书就不值钱呢，我们该怎么回答？ 最后，还有一个问题就是如何给员工进行技能测评的问题。如果岗位技能等级体系制定出来了，但是我们怎么评估哪个员工是什么技能等级，这是一个很困难的问题。,常务副总,如果所有员工都采用技能工资制度，是不是就等于薪酬政策向年青、高素质、高学历的员工倾斜？众所周知，论学历

15、、论能力，老员工肯定比不上老员工。但是，这些老员工的经验丰富，对企业内部熟悉，对企业忠诚，也为企业作出了大量的历史贡献，这些也是年青员工比不上的。如果采用技能工资制度，会不会打击老同志的工作积极性，这也是要考虑的问题。,常务副总,还有一个就是如何让培训体系跟上的问题。看来，技能工资制可以解决员工学习方向和学习动力的问题。随着企业规模越来越大，我们对人才的需求膨胀，按理说，用技能工资制可以鼓励员工加强学习动力，自主学习，有助于企业内部培养员工，这是一件好事。但是，如果你一方面激励员工要去学习，提升能力。另一方面，却又不给员工创造学习的机会。那么，这个体系建设就是枉然。导致员工无法提升能力的原因可

16、能有很多，比如说员工对自己的发展方向不清晰、或者说他个人的发展方向和企业需求的不一致、学习动力显不足、缺乏学习时间或学习机会等等，这些都会使技能工资体系无法起到真正的培养效果。 还有，用了技能工资制度，还要不要进行绩效考核？技能工资能和绩效考核结果挂钩吗？如果挂钩，怎么挂？,人力资源部部长：,大家刚才都说的很实在，这些都是我们要考虑的问题。我们也认识到“技能工资制度”在国内应用并不广泛，大家对它的认识还不清晰。但是，我们作为行业领先者，要有这个勇气去“吃螃蟹”。这个螃蟹吃好了，很可能我们的人力资源就真正盘活了，企业就会获得长期的竞争力。吃不好，我们现在这个行业领头兵的地位又可能就让位了。,人力

17、资源部部长：,我想大家提出的关键问题主要包括这样几个： 1.技能工资制度是否合适我们这种大型、国有、制造型企业？ 2.技能工资制度是只适合技术研发人员，还是职能部门、车间生产人员、市场销售人员、中高层管理人员都适用？如果所有岗位都用技能工资制度，如何建立不同类型岗位之间的可比性？ 3.如何确定技能评价因素？如何确定每个技能因素的薪酬水平？ 4.如何对员工进行技能测评，确定其个人的技能级别？ 5.如何修正我们的培训、绩效考核等管理体系，使这些体系和技能工资体系相配合,真正发挥人才培养的作用。,点评：,所谓技能工资(skill-basedpay),简单地说就是指以员工个人所掌握的知识、技术和所具备

18、的能力为基础来进行工资报酬的支付。它与目前企业普遍实行的岗位工资制相比有以下特点： 1、技能工资评定的依据是技能特征而不是岗位特征。 2、在技能工资制中，员工职位改变但工资可能不变。 3、在决定员工工资水平时较少考虑资历因素，重要的在于员工技能/知识/能力的水平。 4、员工的职位及薪酬的晋升渠道进一步拓展。,从实施技能工资较为成熟的美国公司来看，越来越多的企业开始全部或部分实行技能工资制，因为技能工资的实行能够较好的实现企业与员工的双赢： 1、对企业来讲，实行技能工资制可以全面的发挥员工的潜能，实现员工在不同职位间的流动，企业在实现人工成本降低的同时实现生产率提高、产品质量提高、员工的旷工率和

19、流动率降低，并能够使得员工与管理人员之间会建立起良好的关系； 2、对于员工来讲，技能工资的实行能够实现个人平均工资率的增长、工作稳定性的提高、个人能力的持续增长、满意度的提高，并能够增强对企业的理解。,从目前实行技能工资的企业来看，制造性企业多于服务性企业，其它方面与实行岗位工资制的企业并没有太大的区别。同时研究表明，以下特点的企业实行技能工资制具有较好的效果： 1、企业面临激烈的市场竞争。 2、企业在劳动力市场上面临其他企业的竞争压力。 3、管理扁平化的企业。 4、企业有减员以及减少组织层次的需要。 5、产品生命周期较短的企业。 6、必须紧跟市场潮流的企业。因此，作为gz企业来讲，从企业的产

20、品特点、行业特征及其面临的竞争环境来看，是比较适合实行技能工资制的。,在实施技能工资制过程中，关键是职位群和技能群的清晰界定，技能工资的适应性与企业内部的岗位类别并没有直接的关系。因此企业内部的技术研发人员、职能管理人员、生产人员、市场销售人员、中高层管理人员都可以适用。但是由于管理人员的能力界定较为抽象，实施难度相对增加。而技术研发人员、生产人员的技能和知识界定较为明晰，因此在实行技能工资时企业可以采用先易后难、以点带面的方法，先从技术研发人员和生产人员入手，逐步建立完善的技能工资体系。,与岗位工资制相同，在实行技能工资制时第一步也需要开展工作分析，根据职位所需要完成的任务确定对该职位上的员

21、工知识、技术以及能力的要求，然后将这些技能归结为不同的技能群。通过知识的广度与深度、技能的多样性及复杂性、能力的常规性与权变性等各项评价因素对不同职位的技能进行评价。其评价过程及方法类似于岗位评价的评分法，最终根据每个技能群不同的得分确定其薪酬水平。,对于员工技能水平的测试企业应该采取能够让员工尽可能展示他们的技能掌握水平的方法。现今比较通用的做法是工作样本测试法。因为这种测试不仅能够测出员工是否知道完成一项任务所需的技能的理论知识而且能够测出他们的实际操作能力。如某企业采用技能工资系统，其对员工测试的侧重点是操作安全知识以及应急措施。测试内容包括： 1、员工是否知道使用技能的合适场所。 2、

22、与工作内容相关的笔试。 3、主管的直接面试。通过综合测试结果，最终确认员工的个人技能等级。,实行技能工资后，对企业人力资源管理体系影响最大的是培训体系。员工的工资与其掌握的知识和技能产生了直接的联系，因此他们对培训的需求必然会增大。这就要求企业不断完善培训体系，加大培训投入，采用多种形式的培训方式，提高培训的针对性和实用性，以满足员工对培训的需求。,技 能 和 能 力 薪 资 体 系,第 一 节 技 能 薪 资 体 系,技 能 薪 资 体 系 的 内 涵 和 特 点,技 能 体 系 的 设 计 流 程 和 步 骤,概念,基本类型,成立设计小组,技能分析,确定技能模块,第 二 节 能 力 薪 资

23、 体 系,架框章本,实施前提,与工作设计,优点缺点,关键决策,技能培训认证,制定薪酬方案,能 力 的 概 念 及 模 型 的 建 立,薪 资 方 案 设 计 及 管 理 要 求,基本概念,能力模型的类型以及能力指标的界定和分级,实施前提,能力与薪资挂钩的几种不同方案,（一）技能薪酬的概 念,技能/能力薪酬指通过对一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度进行评价并以此为依据进行分配。在这里，个人为组织作出贡献的能力成为薪资决策中的主导因素，它所关注的是员工对组织作出贡献的能力的提高。 广义的技能薪酬泛指以人为基础的薪酬（person-based pay) ；狭义的技能薪酬特指与职

24、位相关的技术为基础的薪酬。 知识薪酬(knowledge-based pay)主要针对管理人员、专业技术人员，以及业务人员等；技能薪酬(skill-based pay)主要针对蓝领工人；能力薪酬(competency-based pay)主要依据员工的能力或胜任力支付的薪酬。,技能工资所激励的技术包括： 广度或横向技术（horizontal knowledge)，一个工作族内或一个技术层次的技术。 垂直或纵向技术(vertical skill)，相关技能扩展，多以项目合作的形式，例如一件产品从开发、设计、制造到最终推向市场。 深化技术（depth of skills)，专业性质比较强，需要持续

25、深化和拓展的技术。,技能薪酬的实施背景,组织和管理变革：组织扁平化 ，适时（just in time）生产系统、任务和项目团队、弹性工作管理等，使得岗位和工作之间的界限模糊，更多组织由层级控制转为柔性管理。 传统岗位薪酬不适应性：以职位描述为标准，以服从和恪守职责为己任的职位与薪酬管理，不适应变革需要。 报酬与晋升激励矛盾：员工的职业发展更多地依赖于个人职业胜任力的增强，而不是组织内的职务升迁途径。 技术变革对复合型人才的需要,（二）技能薪资体系的基本类型,技能通常可分为深度技能和广度技能。 深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验

26、。 广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。 企业可以根据实际情况及发展需要，选择深度技能价值评价及分配模式或广度技能价值评价及分配模式，也可二者兼用。,广度技能薪资计划例子,（三）实施技能薪资体系的前提,技能薪资体系能否在一个组织中得到应用，最终还是取决于管理层对员工的看法，因为这种看法会影响组织和员工之间的心理契约的性质乃至薪资将采取何种形式。,技能薪酬的实施条件,不是所有的企业或组织都适合推行技能薪酬 组织特征。当组织结构和某些职位变化的情况下，需要依靠知识和技术创新获取发展的组织 员工特征。技术和知识员工占主体，员工自主管理程度高，管

27、理层与员工之间更倾向合作等； 行业特征。连续流程化生产的制造业、高科技术服务行业、单位生产或小批量技术生产的行业、一些非营利组织和公共部门等； 工作形式。绩效表现取决于技能水平，或主要以团队形式和连续工序环境下的工作； 组织成长阶段。成长型的，技术更新需求强烈的企业。刚成立的公司或需要技术更新的公司，因为它们能够摆脱职位薪酬所带来的“组织惯性”。 企业文化：决策的分权化、自我管理的工作团队、工作场所的灵活性和员工的自我开发等。,（四）技能薪资体系与组织中的工作设计,员工1,员工2,员工3,员工4,职位a,职位b,职位c,职位d,与传统的职位薪酬体系配套的工作设计方式,员工1,员工2,员工3,技

28、能a,技能b,技能c,技能d,与技能薪资体系配套的新工作设计方式,在旧的工作设计方式里，强调的是每一个人做好自己分内的工作，不要去过问别人的事情。 在实行技能薪资体系的组织中，企业所强调的已经不再是每一个人完成自己的职位描述所严格界定的工作内容；相反，它更强调员工完成多种不同工作的能力，要求员工具备完成多种不同的工作任务而不是某种单一、固定的工作任务的能力。这种新的工作设计方式与工作丰富化和工作扩大化的思路是一脉相承的。,（五）技能薪资体系的优点和缺点,在员工配置方面为组织 提供了更大的灵活性。,弥补岗位薪酬的缺陷,有助于高度参与型 管理风格的形成。,有助于较高技能水平的员工 更全面地理解组织

29、,有利于鼓励优秀专业人才安于 本职工作，而不是去谋求报酬 高却不擅长的管理职位。,传递关注自身发展和不断提高技能的信息,优点,技能薪酬的内在局限,增大劳动力成本。促成短期和长期人工成本上升。 内部公平：在多位员工在同一岗位任职，不能同时接受技能培训的情况下，有可能同工不同酬。 员工所学的知识未能及时应用，削减学习的激励效应。 加大与绩效薪酬管理配合的难度。同时使用技能薪酬和激励薪酬两种体系，有可能出现接受技术培训员工的奖金下降。 管理公平。员工为了获得技能培训机会和资格认证，有可能引发“政治化”行为和培训中的“寻租”行为。,（六）设计技能薪资体系时的几个关键决策,培训体系与资格认证问题,管理方

30、面的问题,学习的自主性,技能的广度和深度,单一职位族/跨职位族,技能的范围,关键决策,二、技能薪资体系的设计流程和步骤,（一）建立技能薪酬体系设计小组。 （二）进行工作任务分析。 （三）确定技能等级并为之定价。 （四）技能的分析、培训与认证。 （五）制定技能薪酬方案,(一) 成立技能薪酬计划设计小组,高层管理人员组成的委员会的主要作用： 1、确保技能薪酬计划的设计与组织总体的薪酬管理哲学以及长期经营战略保持一致。 2、制定技能薪酬计划设计小组的章程并且批准计划。 3、对设计小组的工作进行监督。 4、对设计小组的工作提供指导。 5、审查和批准最终的技能薪酬计划设计方案。 6、批准和支持技能薪酬计

31、划的沟通计划。 设计技能薪资计划的一个关键点在于，要把技能薪资计划所覆盖的那些人吸收进来。,(二) 进行工作任务分析,在通常情况下，在工作任务的描述中所应当包括的内容： 要做什么？对所包括的活动进行简要地概括。 如何做？详细说明完成工作活动的方法、原材料以及指南。 为什么要做？所要达成的结果。 对谁做？行动的对象。在哪里做？行动的地点。 什么时候做？行动的时间。,美国劳工部关于工作任务的描述的规范性要求：,1、假设“行动者”是工人； 2、自始至终使用现在时和第三人称。 3、每一个句子都应当反映一种明确的或者隐含的目的。 4、每一句话都应当以行为动词开头，并且自始至终采用一种简明扼要和直截了当的

32、叙述方式。 5、避免使用技术性的词汇、行话或者白话，除非它们的含义是大家都知道的或者是伴随有具体的定义。,美国劳工部关于工作任务的描述的规范性要求：,6、所使用的词汇应当能够传递必要的信息，准确反映希望反映的东西，同时能够准确地抓住所要表达的思想。 7、避免将多种行动组合在一起但是却不能形成一个共同工作单位的那种双重用语。 8、把陈述变成一种正面的、积极的而不是消极的和负面的叙述。 9、避免使用最高级和一些会削弱所要修饰的动词的副词，避免使用描述某一对象的抽象特征的具有多重意思的词汇。,美国劳工部关于工作任务的描述的规范性要求：,10、避免使用或者最低限度地使用“适当的”和 “合适的”这两个词

33、汇。 11、使用“这个”、“一个”是没有什么必要的；省略这些词汇并不会对描述的清晰性和可读性产生任何负面影响。 12、避免使用“其他”或者“等等”之类的词语。 13、根据在分析的时候任务被完成的实际情况来对任务进行描述；而不是根据任务应当如何被完成以及在未来可能会如何被完成来进行描述。,(三)评价工作任务，创建新的工作任务清单,对工作任务进行类别区分时需遵循步骤： 1、将每一项工作任务陈述部分都分别写在一张纸片或者卡片上(索引卡最好)。 2、根据一种规则将具有某些共通性的工作任务陈述归到一堆儿或者一块儿。 3、每一名主题专家都分别对完成归类的工作任务陈述进行比较，来确定他们对于这种分类是赞同还

34、是不赞同。 4、将主题专家们召集到一起，来讨论这些任务组合，阐述将这些工作任务划分到或不分到某些任务类别之中去的理由是否充分。 5、根据讨论结果，通过将工作任务在不同的任务类别之间进行转换或者是新建任务类别来重新界定工作任务类别。 6、根据每一工作任务类别所代表的任务类型来给每一个任务类别起一个名字,这一步实际上是要求设计小组在对工作任务进行分析的基础上，评价各项工作任务的难度和重要性程度，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合，从而危及能模块的界定和定价打下基础。,(四) 技能等级的确定与定价,1、与工作任务和技能有关的几个基本概念辨析。 工作任务、知识、能力、技能以及胜任能力。 2、技能

35、等级模块的界定。p160 3、技能模块的定价确定每一技能单位的货币价值 可以按照几个维度来确定技能单位的相对价值 失误的后果。 工作的密性。 基本的人力资源水平。 工作或操作的水平。 监督责任。,(五)技能的分析、培训与认证,1、员工技能分析。 员工当前处于何种技能水平？见p164表4-8 2、培训计划。 员工的培训需要和采取何种培训方法。 p165表4-9 3、技能等级或技能资格的认证与再认证。见p166表4-10 技能认证计划三要素：认证者、认证所包含的技能水平以及员工通过何种方法表现出自己具备某种技能水平。,技能薪酬的设计方案,1.纵向阶梯模式（stair-step model） 设计理

36、念。引导员工的知识或技术向纵深发展 广泛用于专业人员和技术工人。将一个特定工作族中所需要的各层级的知识和技术设计成一个类似台阶的序列，企业可以组织培训或资格认证，员工每达到一个技术等级标准，薪酬也会相应上升一个等级。,技能薪酬的实施方案,2.技能版块模式（skill blocks model） 技能版块模式的设计与纵向阶梯模式相似，员工完成要求的技能培训或者资质认证之后即可在工作族中获得相应的技能等级工资。 员工不需要逐级，可以越级晋升。,技能薪酬的实施方案,3.工作积分累计模式（job-point accrual model） 鼓励员工学习和提高不同工作族的技能，即培养复合型人才。 企业根据

37、工作和对员工培养的需要，将一些工作技能按照层次和水平确定不同的点数和分值，员工可以在规定的范围内进行技能学习，并获取相应的分数，分数越高，薪酬点值越高，技能工资数额越高。,技能薪酬的实施方案,4.跨部门模式（cross-department model） 为了适应新的组织形式，例如项目和团队管理的需要，员工可以超越本部门界限，与其他部门的人员进行组合；或者适应业务波动的需要，应对一些业务和生产在周期或临时性波动时出现冗员和短缺现象。 促进员工接受更多的技能培训，有利于人力资源的弹性化配置。,技能薪酬的实施方案,5.工作积分与跨部门模式结合案例 carco是一个美国汽车制造公司，它的生产车间遍布

38、全球。当传统职位薪酬结构弊端逐渐显露的时候，该公司决定在10个车间里首先推行技能薪酬计划。实施步骤为： 将员工分成若干团队，每个团队执行不同任务，平均12人为一个团队。 每位员工加入团队后都会接受一个“底线工资”（由集体谈判确定）。 每位员工在自己的团队中进行工作轮换，当他掌握所有工作的技能后它的薪酬将会增加。 员工掌握从工作任务1到工作任务2，不增加薪酬；但随着该团队所需要的核心技能掌握，薪酬会增加；当掌握本团队所有技能后，就转移到其他团队，并通过学习获得薪酬的进一步提高。 每个团队中都有一个领导，领导获得一些补助津贴。,技能薪酬的实施方案,技能薪酬方案组合设计,1.与职位薪酬的结合，构成新

39、的岗位技能工资 设置岗位等级序列：通过工作评价，将各工作族的职位分为不同的等级，构成职位等级序列。 设置岗能等级序列：该职位由不同技能等级的员工承担，构成不同技能等级的工资水平，最低技术等级的工资即为该等级的最低工资水平（薪等、薪阶），而最高技术等级的工资则为该等级的最高工资水平，亦可设置中间等级。 比较适合制造业、生产工艺相对稳定和具有一定规模的企业。,技能薪酬方案组合设计,技能薪酬方案的组合设计,2.与绩效薪酬相结合 典型的技能工资只奖励员工自身技能水平的提高，与技能转化为业绩没有关系，这是技能工资的一个弊端。 通过技能工资与绩效工资的结合，可以在一定程度上有助于克服这一缺陷。,技能薪酬操

40、作要点,1 培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。 2 技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要

41、具备6种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。,技能薪酬操作要点（3.2）,3 技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。 4 学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当

42、按照组织确定下来的速度来学习这些技能。,技能薪酬操作要点（3.3）,5 单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。 6 管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能； 员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱利用利润分享等刺激手段。,某公司技术人员技能薪酬计划（1）,技能

43、被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。 每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。 技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。不同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为11美元，二级的为12美元，三级的为13美元，四级的为14.5美元。 每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到技术一级，必须达到所有的基础能力要求。二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程（一共有370个学分）中拿到40个学分。若要达到三级水平，则要完成基础能力要求，并且在核心选修课程中拿到100个学分，同时还要在自选课程中完成三门课程的学习。若要达到四级水平，则

44、要完成基础能力课程，拿到365个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。,某公司技术人员技能薪酬计划（2）,基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。 核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分，装配检验5分；最终接收测试10分等等。 自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的能力。维修；计算机lotus；java语言；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑运行编译执行技术。,基于能力的价值评价及分配 基于能力的价

45、值评价及分配是近几年才开始流行的一种方式，它实际上是在基于技能的价值评价及分配基础上的一种扩展。它主要通过构建企业内部能力素质模型，对一个人的个性特质进行评价，从而确定分配依据。个性特质评价指评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是主题特征.比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作，善沟通、学习等方面的个性特质；销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性，能把握商机，对别人施加影响，能经受挫折，不怕被拒绝，善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同的能力素质模型。在这个基础上，建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。,目前，能力素

46、质模型应用于价值分配环节的具体操作方法还处于一种不成熟的探索阶段，虽然很多企业己经将能力作为绩效管理、人员配置及培训开发系统的一个不可分割的部分，但是只有很少的企业以非常正式的方式将能力和薪酬决策明确持钩。,第二节能力薪资体系,能力的基本概念,能力（competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织有一种预测作用。,麦克里兰能力词典,能力模型的类型,核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。 职能能力模型。是一种围绕关键业务职能比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。 角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。 职位能力模型。这是一种