服装 单件流 的理想与现实

1、服装 单件流 的理想与现实说到先进的管理方式,单件流是目前较热的一个话题,有人赞誉它的神奇效果,有人称它不过是个美丽的谎言。是什么造成了如此之大的分歧,理想与现实究竟有多远?传统服装的生产模式是捆包式。这种模式将服装的制作分解成若干道工序,然后每一个工序由一个或多个工人来做,即每名工人手上都有一批半制成品,待他全部完成自己负责的工序后,才交给收发员,再交给另一名工人处理另一工序。这做法的好处是个人效率高,但缺点却是整体效率低,因为工人与工人之间(即工序与工序之间)容易出现闲置时间。再者,厂房内还会堆积大量半制成品,既浪费空间,也可能间接造成资金积压(因半制成品未能及时出货)。单件流作业是指工序

2、与工序之间(亦即工人与工人之间)的半制成品要达到零(最理想状态),或者只有一件。这种做法的好处是,可以将工人的闲置时间减至几于零,提高工厂的整体效率。而且,工厂减少积聚半制成品,可以省回大量空间。同时,产品也能适当分批出货,可应付一些急而小或者款多量少的订单。单件流作业方式还有另一大好处,就是若有工人出错,可能第一件就能发现(因下一工序的工人马上就知道),方便实时纠正。若是捆包式作业方式,则往往错了一批才知道。工人之间因为互相检测,团队精神也好了,连带监管的精力也少了。此外,以往每名工人都会花不少时间去解绳、绑绳、点数,以及剪下用以计算工资件数的工票,再传送给下一道工序,这些都是非增值动作,相

3、当浪费时间。单件流是按团体计件。因为原则上,每组的工人当日的生产量都是相同的。若有个别较耗时的工序需由2名工人负责,只要给她们一个计数器就行(因两人的件数合计应等于其它工序一人的件数)。因此,单件流与传统生产方式不同在于,传统生产方式的生产线处于被动,只能等待前一个部门的完成情况来决定生产的正常运作,而单件流水生产处于主动,是一种后拉式生产法,它通过后工序向前工序要货来拉动整条生产线的快速流动,以达到减少在制品,提高产量和效率的目的。单件流水生产在生产过程中形成了良性竞争机制,成品的完成周期大幅度缩短,在生产过程中出现的各种问题也能够得到迅速的解决,不会形成大批量的半成品积压,便于控制生产进度

4、,成品的产量能够有明确的目标与计划,更能够满足客户的及时交货要求。单件流在理解上容易出现的误区首先单件流是一个可达到的理想模型,也是一种管理理念和目标,但不能狭隘地理解为一件一件的加工,这概念就好像零库存一样,不能狭隘的理解为没有库存。它们都只是一种先进管理理念,但表现出来的不一定是一件一件加工,或者是没有库存。因此,单件流并不代表生产线上只有一件产品,或者作业员工与下一道工序之间只有一件产品。由于各种原因,作业流程间可能有大于一件的在制品(恢复时间、自动机器作业时间、流程间的传送距离等等)。这些在制品是经过计算和有逻辑的安放在那里(根据节拍时间和周期时间),只要一件进入该流程然后一件输出。在

5、下游拉动之前,在同一时间每个人或工序只工作于一件产品,即一次一件的传到下一工序。如果你面前有多个在制品需要加工,那就不是单件流。如果工序之间有多个材料或在制品,而这些在制品数量的设定是根据节拍时间结合周期时间分隔或时间基准的限制,那仍然是单件流。执行单件流难在什么地方?虽然单件流的管理优势非常诱人,但许多企业在实施过程中效果会大打折扣。这是因为单件流水需要非常专业的生产管理人员,保证工序拆分科学合理,并且开工前必须准备好所有物料,产前准备非常充分,对前置作业的要求非常高,业务人员必须把每个要求准确传递给技术及生产部门。各个工序的生产都要保持相同的速度,既所谓同步化,产品经过不同类型的设备而流动

6、下去,直至做出成品为止,工序分配必须确保前后工序完全相等的速度,机台/人员位置也必须完全合理,无任何回流。因此,它追求的是全体效率而不是个别效率。这要求对各工序的工时必须精确测算,对小组工人的技能必须充分了解,最好准备一名熟练的机动人员以随时避免流水过程中发生的中断。因此,单件流需要将生产现场做成容易显现问题的安排方式,以使生产活动能够透明化,使现场一有异常现象出现就能立即察觉并加以改善。如有条件可安装电子看板、警示灯、瓶颈工序灯等辅助工具。单件流生产的要点首先,将机器设备组合,依照不同款式加工所需使用到的设备及其加工顺序排列布置。在生产过程中严禁出现交叉倒流和回流现象。设备尽量靠拢以减少人员

7、走动及物品搬运的距离,机器设备小型化、滑轮化、专用化,设备的工作点高度应抬高,以增加作业人员工作的灵活性。其次,生产线要求弹性化。根据订单的数量和客户的交期随时更改款式、日产量及作业人数,也就是说人员随需求量变动而改变配置,以使生产速度的同步化。人员数量根据生产节拍、各制程的加工时间和人力时间来计算。生产节拍是以每日的工作时数除以每日市场的需求数,即目标时间(规制时间),许多改善的出发点以生产节拍为依据,生产节拍受生产时间及订单量的变化而变化,与现场的设备、人员的生产能力无关。第三,按照各个工序先后顺序来排定各个工作站的工作量；各工序操作的标准工时已由ie部人员实时测出,平衡节奏是由定时器来操

8、控。所有员工必须听从信号指挥。整个生产线呈多工序操作,员工实行站立行走作业,即一面走动一面进行加工的走动作业而不是站在原地不动。因此,作业员工要多能化,需要培训多技能员工。第四,在传统的生产方式中,生产现场经常出现因机器故障而浪费很多时间的情况,所以,单件流生产环环相扣,需要使机器安定运转,可动率达到100%。这就需要全员有生产保全的意识,一旦有故障发生要马上修理,或者购买不太需要保全的设备。有关单件流工资计算的博客单件流带来的另一个大的改变是工资的统计方式-团体计件,所有员工都是同时上班同时下班,不容许个别人自己加班,生产线上每个员工的作用都相当于领班,都要去监督别人,同时也被其他人监督,赚

9、取的钱是平分的。这种方式在实际运作的时候会遇到哪些问题,是否有破解之道呢?让我们看一下来自各企业的一些观点：绝对的公平是没有的团体计件容易吃大锅饭,损伤积极性。可以做一点效率奖金和奖金补丁。这样会刺激一点积极性,但是效率奖金也是团体的,于是就有了关于组内收入调节的补丁。就是每月分等级,依照本月效率,个人技能(有技能矩阵图),平时工作表现(配合度,出勤情况,质量情况等)将组内的收入进行调整(主要由ie主导)。当然这也只可能是大体公平,绝对的公平是没有的。也有的厂将奖金分为两部分：月团队超标奖和个人表现奖,个人表现奖以个人在整月的产能比率为参考。积分制我们厂的工资方案是做积分制。新工人来后,先定级别,技术级别分abcde,每个级别给分数,然后做技能矩阵图。员工每日的出勤,团队精神,服从性,达标率也成为了其获取积分的途径。积分越多,其从团队奖金那获取的金额也越高。但这种方法太费人力,班长每天要给工