如何建立一支优秀的团队

1、如何建立一支优秀的团队1楼20年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过 程中时，曾轰动一时。在多变的环境中，团队比 传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵 活，反应更迅速。但除了销售业绩，企业领导人 如何判断一个团队是否优秀，又如何才能建设一 个优秀的团队呢？有篇报道曾说过，20年前，丰田、沃尔沃等公司 将团队引入生产时，曾轰动一时。很多媒体追击 报道这些团队的工作过程和事迹。但 20年后的 今天，500强中如果哪个公司没有采取团队形 式，则会成为新闻热点。仅仅20年的时间，团 队已经如此普及，渗透到各个优秀企业、各个部 门，甚至政府部门都将领导团队作为不可忽略的 环节进行建设。是什么原因让

2、我们如此重视团队的作用? 团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于 组织更好地利用雇员的才能。管理人员发现，在 多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形 式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。事实表 明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经 验，那么由团队来做通常效果比个人好。考核团队的几项标准那么，是不是拥有了高效的团队，领导人就可能 高枕无忧了呢？每月只用看看报表，用销售业绩 就可以来鉴定一个团队是否合格？从许多成功企业的管理办法中来看，这种做法显 然行不通。从入选 “营销团队 25 强”的团队介绍中 我们可以看出，一个团队的表现是多层面的。因 此，除了销售业绩外，团队的学习能力、执行

3、力、创新力等也是考核一个团队的重要条件。组织学习的重要性 只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能 在发展的社会创造出更多的奇迹”。从学习的作 用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强，他 们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新 知识，也不积极开展横向学习。而在学习型营销 团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强 烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相 结合，善于发现他人优点，加以吸收。面对这样的员工，企业领导需要擅于创造学习的 机会和组织学习。在彼得 圣吉第五项修炼一 书中，他讲到，作为团队来说，组织学习的特点 是什么？实际上就是五项修炼，一个学习型组织 的理论、工具和方法就是分出

4、三个领域，这三个 领域是对核心能力的支持。把它形容为一个三条 腿的凳子，三条腿都非常重要，如果拿掉一个 腿，凳子就会倒。左边那条腿叫做热望、欲望， 右边的是心智、团队学习，中间就是系统思考。 每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都 重要。总体来说，团队的智慧总是高于个人的智慧。当 团队真正在学习的时候，不仅团队能产生出色的 效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方 式为快。执行力 在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异 常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜 欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈 的责任心和事业心，对于公司精心制定的战略要 在理解、把握、吃透的基础上把战术不

5、折不扣、 坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个 动作细节和每一个项目流程都要落到实处。另外，要保证团队的执行力，关键要在执行过程 中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工 作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保 证团队执行力的关键。比如：团队在执行 “完成 每季度完成产品销售 500 万元”的任务，如果你 能够进一步明确你的销售计划进度或过程指标， 将任务分为平均每月 180万，每周完成 45 万 元，并适时进行考核与指导，团队执行起来的效 果就会更贴近你的预期，那么团队的执行结果也 有了保障。创新力只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创 新能力从哪里来呢？做教育培训，是提高人

6、才团 队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提 高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员 的知识技能是激发创新能力的前提条件。尤其在 知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业， 这一点体现得更为明显。2 2 楼1其实创新能力也体现在企业管理的各个方面，是6 一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才8. 是真正的有竞争优势的创新能力。人才培养不只2 是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志9. 趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才* 队伍的凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性 的教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、 做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新 优势，并最终在竞争

7、中打败对手。团队分工与合作企业的发展从内而言，经由创始人积聚松散个体 到扩大群体规模直至组织结构、功能均衡发展的 过程。从社会大系统而言，则是随其进化演变规 律呈现出波浪式的起伏推动，其主动力源于内部 循环供给能量。也就是说，领导人拥有教练、发 动团体的能力；管理层拥有教练、发动部属的能 力；员工拥有教练、发动自我的能力，最终形成 上中下协调平衡、整体互动的运动态势。但各个 阶层也要能对其他部门熟悉、了解，并能在工作 中相互配合，否则制定的战略、战术只能是孤芳自赏，根本无法让其他部门实施动作营销部门与销售部门呈平行线有一些企业对营销体系的建成与人力资源管理缺 乏足够的认识，使营销部门与销售部门

8、就像平行 线一样，总是找不到交叉点，一些销售计划往往 是由营销部门来设计派发的，也许他们在营销领 域很专业，但他们是否能制定出真正适合一线销 售的计划，却可能是另外一种情景。在许多中国企业里，营销部门并没有得到本应发 挥的空间，更多的是在做销售部门的工作。其 实，营销部门除了广告和促销上要积极表现，更 应该把产品开发和一线市场调研作为重点工作。而销售团队也要注意，应该拥有创新的能力，对 自己所管辖的市场能够承担起责任，而不是总抱 有等、靠、要的心态来做市场。谁导致了团队失误? 通常，造成一个团队发生失误，会有以下几种原 因：目标错乱；未对目标进行调整；决策模式不 良；授权模糊，团队组织无法展开

9、工作；团队领 导角色不定；不良工作氛围；彼此之间缺乏信 任；成员与成员、领导之间沟通不足；竞争危 害。要在团队中建立热望或共同愿景所谓热望就是经过一定的努力之后，能达到的目 标。有了这个愿望，领导会制定各种各样的目 标，但领导所制定的目标并不一定在团队全员中 产生同样大的热情。对一个团队来说，领导对团 队成员说应该做什么，目标是什么，以及团队成 员知道自己应该做什么，目标是什么，这完全是 不同的。对于企业来说，有意义的目标和没有意 义的目标，惟一的送别是，有意义的目标可以引 起团队成员的热情、耐心及接受挑战的意愿。这 里包括两部分，一部分是个人的愿景，还有一部 分是共同的愿景。如果一个公司总裁自己制定企业的共同愿景，不 一定能把它变为现实。真正的共同愿景，是所有 团队对这个愿景有自己感情上的联系，有个人利 益的联系。也就是说一个共同愿景的建立，是把 团队中每个人自己的愿景和企业共同愿景结合在 一起。他们个人会问一些问题，我为什么要待在 这里？我能够看到什么目标？我能够为自己制定 什么目标？只有个人愿望是不够的，还要有一个 共同的愿望，一起进行深入思考，最后才能建立 起团队的共同愿景。一个共同