如何建设与管理销售队伍精选PPT幻灯片

1、1,如何建设与管理销售队伍,演讲:秦毅 整理:左世文,2,如何建设与管理销售队伍,1、掌握有效设计分解销售目标的方法 2、了解销售队伍薪酬和考核的设计思路 3、了解划分销售区域和客户群的技巧 4、了解快速提升销售人员素质的方法 5、掌握系统培训销售队伍的方法和技巧 6、掌握激励销售人员的八种技巧 7、掌握有效管理客户信息的方法和技巧,3,如何建设与管理销售队伍,销售队伍现存问题剖析：营销的整个过程分为推和拉两个动作，一边是企业，一边是客户。,企 业,客 户,组织渠道，人员管理，激励，费用投入，有效接触，促单，转介绍,软硬广告，展览展示，培训演讲， 价格转让,促销，附加服务承诺,推动过程,拉动过

2、程,4,如何建设与管理销售队伍,拉动动作是企业通过企业形象展示和产品的设计包括价格方面设计，使消费者有个需求要了解这个产品和企业，这都是拉动型企业。 推动过程是企业通过销售业绩，销售队伍的推广，通过一些其它方面的促销动作的手段，能够把这产品或公司形象有效的介绍给客户，有效推广给客户，使客户更深刻的认知产品或服务给他带来的价值。 销售队伍是企业的核心，企业实力强的体现，拉动的力量非常强，包括产品本身核心的技术含量。,5,如何建设与管理销售队伍,销售队伍是关键： 有机效高水平的销售队伍，可以把有效的好的企业形象的宣传有效传递给客户，可以把企业中策略的思想传递给客户，可以给客户很好的形象展示。,形象

3、宣传 动作策略 形象展示 超越对手,把东西卖出去 把钱收回来 确保客户满意,销售队伍,6,如何建设与管理销售队伍,现状及分析：销售队伍的六个问题 1、懒散疲惫 2、鸡肋充斥 3、销售动作混乱 4、带着客户跑5、好人招不来能人留不住6、业绩动荡难测 销售人员一般分三个阶段，第一阶段一般是在半年左右时间，它属于销售人员的生存期，如果他半年内能完成他基本的销售业绩或达到相应考核的话，一般就能坚持住，叫生存期，一般半年到一年半为成长期，成长期的销售人员如果签单了,7,如何建设与管理销售队伍,一般就能坚持住，同时接触更广泛的客户，对客户的理解也更深了，会体会到一天在在进步，但进入成长期后，就进入销售人员

4、的成熟期，成熟期的销售人员庸懒疲惫严重，这往往令销售经理非常头疼，因为正是这些成熟型的销售队伍，承担了绝大部分的业绩或工作，而他们庸懒疲惫直接导至了业绩方面的动荡和下滑。 懒散疲惫的表现：1、晚出早归 2、办事拖拉 3、做事消极 能者走，平者下，庸者留，庸者平时也在工作，只是没有创造力，也没激情，工作能力也非常有限。,8,如何建设与管理销售队伍,销售队伍的问题一般三个方面：1、整个的销售管理系统的结构设置问题。2、过程控制3、团队培训和评价 过程控制是销售经理在管人的这三方面：1、是招什么样的人2、招进来的应做什么培训3、上道后如何进行管理控制,9,如何建设与管理销售队伍,独挡一面，单线联系：

5、除了僵硬的名片，电话外，公司掌控非常少，销售经理掌握也非常有限，没把侧面性结构和接构添加进去。 承包制，放羊式管理，有这样的管理会有三种情况抬头：1、我是公司本事最大的，有自我满足的高傲感。2、公司的业绩完全是我打下来的，产生自高自大倾向。3、我又辛苦，又有本事，公司给我薪酬奖励太少。 疏于培训，草莽英雄：这样会萌生去意，每件事情背后的原因是多方面的，有结构原因，管理过,10,如何建设与管理销售队伍,程原因，平时辅导与相应评价的原因，最终造成一些恶性问题。,结构设置,过程控制,团队培养,系统规划,过程管理,评价激励,11,如何建设与管理销售队伍,销售模式与管理风格的匹配： 销售电脑案例：1、早

6、晚例会 2、记件提奖 3、末位淘汰 4、超额重奖 直接套用模式的后果：1、蒙骗客户 2、相互抱怨 3、业物尖子开始离职 4、业绩下滑 效能及效率型管理模式，为什么相同的管理模式会有不同的管理效果呢？核心原因就是销售队伍的风格不一样。 效能型：销售过程环节多，拜访复杂，程度高，叫效能型销售模式。 效率型：销售的覆盖面广，拜访的客户群要多，叫效率型销售模式。,12,如何建设与管理销售队伍,管理效率型团队的侧重点：1、注意控制整体的过程，如如何问候客户群等。2、注重细节固化。3、注重团队激励氛围。4、注重竞争意识，如末位淘汰，小组竞赛，超额重奖等。 笑着出门，哭着回家，销售队伍要一直处在亢奋的状态。

7、 管理效能型团队的侧重点：1、注重销售过程中的关键环节。2、注重激发个性能力和创造力。,13,如何建设与管理销售队伍,3、注重团队销售的整体配合。4、注重长线和稳定的管理方式。 1、接触 2、方案展示3、议价 4、促单投标都是关键点 业务员有些小毛病，不影响业绩，业务经理要宽容与容忍，在交流中也要平等的心态，这样才有创造力。 注意团体配合，一个单子，即使他一个人能打通也不能这样做，必要时销工一定要跟进，经理要出面至少三线结合，这样对项目售后有很好的管控作用。 让人有稳定均衡发展的感觉。 虽然效能和效率导向不同，但从总体来看有三个特点：1、最终目标的一致 2、控制最接近于目标的状态,14,如何建

8、设与管理销售队伍,3、成熟的风格是“形整”还是“神聚”，形整指整个销售部，每一位员工从桌面到行为到递名片，各种动作都非常整齐，神聚是看到销售部里好像有些零乱，散漫，没章法，但每个人都很有创造力，也是形成的风格。 管控的目的是核心业绩要增长，员工来讲，一个是钱，一个是要前途，对公司来讲，如果过分追求近期的目标，那长远目标就会失去，因为整个销售队伍会夸大产品，乱承诺，如果给销售队伍下指标就是业绩一票否决的话，那销售人员所有,15,如何建设与管理销售队伍,思想都会围绕业绩本身，其他管理动作和程序他都可以不遵守，如这样公司业绩可能近期或一两年能得到满足，但长远的业绩可能就会失掉象拔苗助长了。 基础内容

9、构成1、财务贡献目标 2、客户增长目标3、客户满意目标 4、管理动作目标 就是我付给你底薪，就要按我公司规定来做，如填写的管理报表等。,16,如何建设与管理销售队伍,财务指标细分：1、订单额度 2、回款额度 3、费用控制 市场产品财务目标的确定1、分析以往地区或客户群市场的细分贡献2、预测未来的地区或客户群市场变化量，增量或减量。3、确定各产品的目标总量。4、分解规划到各个细分市场。 市场细分包括：1、要分析以往地区或客户群市场的细分共享。对销售部的业绩，计划，建议以半年为期，从市场竞争的发展来看，以前许多公司都是一年为期销售部以半年为期合适，以半年进,17,如何建设与管理销售队伍,行分解，叫

10、做滚动细化校正执行。 12月上旬定明年6月30以前的销售计划，每个月，每个月校准一下，预测未来地区和客户群的变化。 从四个纬度拆分复杂体质：1、时间纬度 2、产业增量法 3、比照竞品法 4、公司需求法,18,如何建设与管理销售队伍,19,如何建设与管理销售队伍,管理动作指标：1、考勤规定动作 2、管理表格规定动作 3、工作例会规定动作 4、工作述职规定动作5、业务培训规定动作6、管理制度规定动作 随着公司产品线的增加，整个业务团队压力会越来越大，产品线过大给员工都学习，感觉不是很好，又会承载不了。,20,如何建设与管理销售队伍,市场划分的原因：1、按区域划分，2、按产品划分，3、按客户划分。

11、划分的原则：1、高科技以产品为主，2、集成性以客户为主，3、通用性以区域为主，4、交叉组合，公司大集团，按全国片区一分，业务人员有个习惯叫卖熟不卖生。 简单产品区域分比较普遍，如食品等，科技类产品以市场划分为导向。,21,如何建设与管理销售队伍,客户的意见有踢皮球现象，背后的原因1、关键业务流程理不到位，导致有些事说不清该谁干。2、岗位设置和职责不清。 流程的定义：连续的，特定的，按某种环境运行，并能达到预期的工作程序。 效能型团队的工作流程：1、业务代表要筛选录用，能招来有水平的，并且能够留的住。2、有业绩考核流程。3、客户信息管理流程。4、销售过程管理，什么时候接触，接触了能干什么。5、合

12、同及物流管理。6、应收帐款管理，帐款到了预警线是财务人员催帐还是业务人员催？,22,如何建设与管理销售队伍,销售人员的薪酬设计：1、销售模式与薪酬设计。2、市场策略与薪酬设计。3、设计与适用与薪酬设计。 销售模式与薪酬设计：对销售人员来讲，为什么干是排第一的，在内心深处很好的解决了我们为什么要干这个工作，然后才能想把事情办好的问题，如果为什么干没有使他满意，那么怎么干只能排列到后面。 有关销售队伍的薪酬设计：销售模式是效率型还是效能型，二是采用的什么样策略？是想让业务员有冲劲，把业绩拿回来，还是让销售队伍稳步去推产品。 销售人员薪资一是底薪比例，二是提成比例，三是综合奖励比例，四是考核倾向，以

13、效率型为导向的底薪应设计低一些。,23,如何建设与管理销售队伍,薪酬设计：,24,如何建设与管理销售队伍,市场策略与薪酬设计：,密集竞争,大片空白,短期利润,游击战,阵地战,攻击战,闪电战,长期拥有,25,如何建设与管理销售队伍,闪电战市场策略：市场空白点比较多，而且公司要求销售队伍要实现短期利润。 阵地战市场策略：虽然看到了市场上有利润和有竞争优势，但不急于把产量一下拉很大，而是要求销售队伍按规范一步步去销售。 攻坚战市场策略：市场竞争已经很激烈，又不能追求短期利益，这样会伤害客户群体，公司品牌，为以后新产品推广就没市场了，效能型销售队伍强调发酵效益，因为他服务的群体很窄。 游戏战市场策略：

14、不用发酵效应，追求短期利润，能打就打，打不了就走。,26,如何建设与管理销售队伍,市场策略为薪酬设计的要求：,27,如何建设与管理销售队伍,设计与适用与薪酬设计：设计与试用条件：1、目标利润有保障2、市场薪资水平3、不足，基本及超额完成时的费用总额4、前后10%的差距是否合理5、区域差异的情况。 业务队伍管理的制度：薪酬，考核制度，岗位说明，关键业务流程，业务培训制度，销售财务制度，都是员工手册。,28,如何建设与管理销售队伍,市场区隔划分与内部了组织设计：很多产品随着公司产品线增加，整个业务队伍的压力增加，分产品来做会给客户的感觉不是很好，但都放到一个业务员身上，又会承载不了。 市场划分方式

15、：1、按区域划分2、按产品划分3、按客户划分,29,如何建设与管理销售队伍,业务人员的选择:招聘时表现的神采飞扬,实际工作中却完全不是那么回事，有的招的时候不怎么样，但起业绩却很好，要慎其始者，善其终。 有的业务员一年半后，还是不行，实在不行就调岗或劝退，开始招聘能把握好的话，那对以后的培养都是有价值的。 有效招聘的原则：1、经历的切合，就是他自己想招聘他的岗位他经历相吻合，尤其以效能为导向的销售模式。2、发展阶段相切合，婴儿期，任务重，采用策略都是闪击战策略，这时要求业务员有很强的上进心，他会忽略现实的很多收益，会随着业务不断成长，对年轻人是很合适的，3、成熟期，企业已解决了基本的成长，现在

16、需要的是稳步的发展，能开拓深入的客户，或第二产业或第二次转型，这时要稳定的销售团队，婴儿期业务员七分冲劲，,30,如何建设与管理销售队伍,三分经验就可以，成长期四分相应经验六分未来成长经历，成熟期要要求销售人员成熟。 期望切合，销售人员都在期望两点一个是期望有钱，一个是期望有前途，钱就是今年我能收入多少，明年多少，期望前途的就期望我到这公司学习成长的机会，有个标鉴的机会。 个性一定要切合，做事要想着说而不是抢着说，江山易改，本性难移，销售思路和性格匹配。 效能型销售对代商务人员的要求：1、聪明，社会化程序度。2、有一定的社会关系和背景。3、人际关系能力强。4、专业要求高。5、较长时间的销售经历

17、。,31,如何建设与管理销售队伍,聪明是销售人员要有一种潜质，就是客户会怎么想，就在他在接触的过程中，他首先想到的对方在这种情况下会怎么想？而不太聪明的是他只知道自己应怎么想。 社会上枝枝节节的事要了解的比较清楚，高端的企业圈子，三种来源，一是你本身有背景可以进去，二是公司有够多的品牌拉力，三是你真的有很好的社会活动能力。有较长的销售经验会减少公司损失。,32,如何建设与管理销售队伍,效率型销售对业务员的要求：1、吃苦耐劳，团结自律。2、服从管理，团队归属感强。3、爱学习，可塑性强。4、有一定的专业基础与销售经历不用太长。 效率为导向的销售，不需要动太多的脑子，只要手到，身到，眼到，腿到做到就

18、可以了，脑子里固有的东西越少越好，这是最好管理的，上道后非常快，做出业绩后也非常好。 进入一个行业的时间长了，自然会挑肥减瘦。 面试的典型问题及误区：,33,如何建设与管理销售队伍,1、工作经历。2、行业了解类问题。3、个性特点类问题。4、工作习惯类问题。5、自我发展期望类问题。 面试过程中易产生的误区：1、自我陶醉，把招聘看作表现自我的机会，也许感觉别人对你比较崇敬，就开始表现，说的太多，了解他人的信息太少。2、强势扭转，别人本来要的是近期的钱，非要告诉别人未来的前途，虽然表面看扭转过来了，但半年后就走了。,34,如何建设与管理销售队伍,3、依赖培训，自以为能在试用期带出来，但不是。4、以貌

19、取人，相貌是一方面，但不是全部。5、光环效应，别人好处，资历多，就不多讲。 放单飞前的训练，你没有系统的培训就放单飞了，如果一旦做的不好，你就责罚他，这叫不教而诛之，谓之虐。 训练中常见问题：1、无培训体系做依托。2、经理忙于事物，被动应付。3、不讲求必要的方式。4、师傅带傅弟，低水平复制。5、忽视案例和文化的积累。6、无视理念和行为的差距。,35,如何建设与管理销售队伍,对销售人员的培训，一个是观念的方向培训，最好的方式是交流和研讨，经常的培训是以技能为导向的培训，如如何解释产品，如何与客户交流， 如何谈叛等等，最好的方式是进行演练，单独讲的效果并不是最理想的，最好的方式应是研讨和相应的演练

20、，但这方面是比较少的，更多的是单方面灌输。 如果没有完整的体系做依托，只凭师傅带徒弟的话，就会出现师法其上，得手其中，师法其中，得手其下，就是黄鼠狼下耗子，一窝不如一窝，好的没学去，坏的全学走了。,36,如何建设与管理销售队伍,要通过案例和工作流程的积累，应当对下边人员有很好的劳动和提升作用。 仅听懂了，差距还很大，还要去练习，在反复练习之后才能真正去掌握，叫知易而行难，明白道理是很简单的，但真正做到还需要很大差距。 放单飞前的系统训练，针对销售队伍的四个冲程，入职强化训练入职时由总部来做，专项训练就是放单飞前把不足专项训练，要抽时间，周期轮训要一年左右，要经历几次系统培训，可以使他有一种充电

21、感觉，可以使他有新角度看待他以前工作，做到的企业为少数，销售代表都是油条了，就是缺乏周期的培训。,37,如何建设与管理销售队伍,效能为导向的销售代表放单飞之前的八项训练：1、详细介绍内部资源和流程，关键业务是什么怎么应对的，应做什么2、销售管理制度，你做销售要承担什么样的销售指标，在什么情况下接受考核，方式是什么？达到的标准会怎么样？超过会怎么样？3、详细介绍需求和决策过程，面对的客户有哪些需求和他们典型的过程是什么？4、准客户寻找和接近，如何找准客户，怎么样去接近他们。5、心态的调整，调整他们自己心理状态，使之达到一个一般业务人员走向心理成熟的八个阶段。,38,如何建设与管理销售队伍,6、标

22、准企业及产品问题，列出题目相互演练。 7、标准异议处理。 8、训练销售流程。 特别说明：1、拿客户练手，不可。2、提升存活率。3、反复练习，随岗固化。 四把钢钩的控制要点：1、工作方向2、推展进程。3、操作流程。4、工作品质。5、工作状态。,39,如何建设与管理销售队伍,有效控制的四个夹角,销售例会,有效控制,工作述职,管理表单,随访辅导,1、用销售例会进行有效控制2、随访辅导，亲自辅导，随业务代表一起出访3、工作述职，不是轮流汇报形式4、管理表单,40,如何建设与管理销售队伍,销售例会的目的，内容及注意点：目的：1、宏观拧螺丝2、强调宏观性问题3、群体激励4、专题培训，要事先拟定主题，要大家

23、先思考内容：1、探讨市场发展趋势2、探讨产品卖点3、探讨竞争对手动向4、销售关键问题剖析5、内部工作要点描述6、研讨销售问题7、集中培训,41,如何建设与管理销售队伍,销售例会注意点：1、有话就长，无话则短，要控制时间。2、经理要做准备。3、避免批评个体，要私下里批评。4、不要展开提议见式的大讨论，会出现踢皮球的现象。5、形成会议纪要。 例会控制销售队伍是在良好的拉动力量下展开的。,42,如何建设与管理销售队伍,随访观察时的注意点:1、要有一定的单独出访量2、要把握分寸3、不要急于指点4、多看，多问，多听，多做5、要想着说，不要强着说 做为一个经理，哪怕对市场再熟悉也不能脱离客户太远，要保持与

24、客户的联系，单独出访量，控制业务队伍就是控制市场。 只要业务代表能做主，尽量让业务代表说，不可表态，要去商量不要大包大览，以后业务代表的创造力就很弱了。,43,如何建设与管理销售队伍,拜访客户，不要急于一出来就指点业务员这不对那不好，以后别人不敢和你出去，有问题先沉淀下来，以后谈。 管理表格是控制销售队伍的第三把钢钩，设计表格的要点：1、简洁2、清晰3、延续4、可查5、修正 销售人员的时间分类：1、客户类时间2、商务联络时间3、零散时间 五三二结构：50%的时候放在和直接客户相关上，30%放到支持客户或自己做支持客户相关的工作上，也包括他符合公司管理的动作，20%的时候放到和客户交流，尽量承上

25、启下，有一定的延续性一环套一环。 把繁锁的东西删掉，把关键的东西控制住，这是管理表格的核心的目的，一共五个表：1、周期工作计划表2、月度,44,如何建设与管理销售队伍,工作计划表3、周工作计划表4、客户信息表5、竞争对手信息表 计划表优点和不足一定要写明原因，不能只写努力，要数字明确，让员工分析原因是什么，丢单，未完成业绩要思考为什么，要他自我分析。 认真添写月计划要有一个半小时左右时间。 周计划表的准确率比月度计划准备率要高很多，要每周五下午添。 无论哪种销售模式，都要严格地掌控，这是一个核心。,45,如何建设与管理销售队伍,工作日志要每天下班前添好，只写与工作相关的内容，没必要把时间写的很

26、联贯，一连贯，他就天天想几点到哪到哪了，成逼着写了。 月计划是实现的把握，周计划一般是销售经理控制的要点。 业务员带着客户跑：1、跟关键的大客户，要进行多点接触，至少有三个大客户。2、销售经理要亲自接触。3、相关技术和支持部门要接触。4、相关财务和物流部门要接触。5、要把握进程。6、客户档案管理表。,46,如何建设与管理销售队伍,四把钢钩管理控制：1、通过销售例会来进行控制。2、通过随访观察和辅导来控制。3、通过管理表格来控制。4、工作述职 一个经理一个月要对下边员工一对一的单独谈话，但坚持起来比较难。 每个人有自己的想法但一般在公众场合不会说所以要单聊。 做为销售经理，平时点滴的积累和观察要

27、细致，述职多效率就越高，对下月管控力度就越强。,47,如何建设与管理销售队伍,经理阶层的认真与坚持非常重要，特别是工作述职。 销售经理，对员工的工作日志或周计划进行分析。 做为销售经理，要善于观察业务代表的一举一动。 展开述职时简单的寒喧，之后进入正题，首先是经理要求员工先讲话，绝对不是经理摊开笔记本自己说，作为经理不要急于表明态度而人积极聆听之后重申重点问题好的方面是什么什么，不足的地方是什么什么，同时明确销售计划，最后鼓励结束述职。,48,如何建设与管理销售队伍,要善于分析业绩计划的进程和相应的原因，超额了为什么，未完成为什么，同时善于分析现有客户群的整体状况和趋势，分析自己的动作，计划，

28、目标，细节，结果之间的逻辑关系。 注意困扰业务员的问题是什么，同时还有业务员的工作建议，及注意最后的计划调整和改进措施。 述职过程要注意问题：1、要充分准备特别是经理。2、要事先通知述职对象。3、填好述职表。4、创造氛围与主题相适应。,49,如何建设与管理销售队伍,一旦对员工发火，就是不准备让他在队伍中出现了，下月冷淡一段时间下月人事就找他谈话了，一对一绩效是最高的述职是一对一的，不是批处理，中间不要打扰。 频次的安排，新业务每周一次，老业务每四周一次。业务代表工作沟通，沟通的四原则：1、谈行为不谈个性，可以说业绩不理想不能说你人太懒了。2、沟通要明确。3、沟通要有双向性，鼓励对方说话，别自己

29、说，高压政策不行。4、要积极聆听，多听少说，要等对方把话说完。,50,如何建设与管理销售队伍,与业务员沟通要尽量多的了解背景，尽量打破沙锅问到底，至少问三个为什么。 三个角度聆听法：1、事实是不是真的？要落实多问为什么。2、对方为什么这样说。3、对未来的业务有无影响。 销售经理在与业务员谈话时，工作生活要分开谈，开会时要板起面孔，业务人员是受挫折力最强受打击次数最多的岗位，回来看到经理还板着面孔，内心会很凄凉，平时和谐，正事紧张起来。,51,如何建设与管理销售队伍,四把钢钩的综合运用：管理七个以上员工，如用四把钢钩，那自己的时间就会很少，把四把钢钩分为三个类型，处于婴儿期，抓其中两把，1、抓工

30、作例会2、随访辅导，处理成长过程中的队伍，管控的重点多放在表单的分析上，通过月计划，周计划把大家月计划整合，对周工作计划进行分析，对老业务员，月计划做的不错的放一边，管新业务人员，对于成熟型的销售队伍，第一是工作述职，二是随访观察，做为经理，看客户要隔一段距离，因为工作经历是有限的。,52,如何建设与管理销售队伍,管理表单也会占用大量时间和精力，起过七个以上的业务员看他们的表单，就很难。 就只抽一个人的，仔细看，用一个人来说事。别人也不敢怠慢。 有效控制的四个夹角，以效能为导向的销售模式要注意防止两极分化。 四把钢钩在组合运用的过程中一定是一个渐进的过程，不可采用休克疗法，渐进会比较柔和，因为

31、一个公司的承受力都是有限的。,53,如何建设与管理销售队伍,有效控制的三大步骤：1、招聘人 2、培训人 3、控制人 有的人是曾经辉煌，念念不忘过去的人，在招进来培训的时候就会有蔑视，格格不入，进入管理控制这一环，情绪就更大了。 有的人是历经江湖闯荡，体会世态炎凉，经历的工作背景丰富，那后边的随岗培训都很难调整和控制他。 有类人是内心压抑，行为反差大，经理在与不在不一样，如给这样员工太多的压力，以后有很大的反弹。 有类人是经验甚少，劲头甚高，热的快的东西，冷的也快，经验少，劲头高，只能效率为导向，要是效能为导向就很难，容易浮躁和低沉。,54,如何建设与管理销售队伍,鼓励正当的行为和绩效，培训和四

32、把钢钩的运用，都是靠明确的程序和标准，尽量避免偏差，靠整体流程来压制不良的倾向，最终使业务队伍成为造人机器，在销售队伍中没有企业文化，只有产品文化，就是你要做产品，就是有适合做这产品的一套文化运行系统，如何从整体上评价整个销售队伍。 销售队伍动荡的因素：1、市场变化 2、管理方式的改变3、销售主管的调整 4、突发事故,55,如何建设与管理销售队伍,销售队伍的崩溃类型：1、濒于崩溃的现象2、群体混沌，也就是大家工作绩效都不理想，例外事件常发生。3、稳定过度状态，虽有不良现象，但整体来说是平稳的。4、良性增长状况。 濒临崩溃主要原因：新人来都是充满冲劲的，但没有适当的管理跟调整，冲劲是很难保持一定

33、时间的，人没有主攻目标的话，自己想的事情就多了，就开始渐渐各怀心事，过一段时间就进入群体懒散的状态，如迟到早退，再过一段时间开始流失，有想法的人都走了，剩下的也都是病根，只能解散。,56,如何建设与管理销售队伍,群体混沌现象：1、骨干成员的流失2、散漫失控，没有管理的销售钢钩，只用了一点就散漫，失控了。3、经常性的相互斗争，相互指责，互相拆台。4、得过且过，混薪水。5、庸懒疲惫。6、急功近利，行为变形，如过大夸大产品，蒙骗客户，匆忙给客户报价，一让就让到底价。7、挖团队墙角，用公司名义做自己单子，如发生以上这种状态，就是整体混沌了。,57,如何建设与管理销售队伍,稳定过度：业绩随机性稳定，还有

34、就是大家不多做也不少做，这时绝大部分成员渡过了稳定期，在司年龄一年半左右，基本行为形成了模式。 良性增长，包括层次的人员晋升，新来的人员，成长中的人员一个阶梯一个阶梯排的很整齐，有超前的运行模式。 对团队的几点建议：濒临崩溃型团队的调整：1、调换管理体系。2、引进新人冲击，增员比例在25%以下，引进外部机制全面塑造。,58,如何建设与管理销售队伍,对群体混沌型：刑乱国用重典，治理比较乱的国家，用比较重的法典，杀鸡儆猴，部分引进新人冲击，全面建章立制，进行制度的完善。 对平稳过渡型：刑平国用平典，尤其是大力度的考核来冲击队伍，对团队来讲，教育培训都是比较稳键的用平典。 如何评价一个业务员：三维度

35、评估法则，从三个角度：1、个性因素：一个好的销售人员他个性上有三个重要特点：1、过分抑郁.2、过分敏感，对自我和环境的敏感.3、过分烦燥.,59,如何建设与管理销售队伍,动力性因素：1、积极主动；2、随机，时好时坏；3、懒散，不得已时才工作；4、抵触，不愿做销售工作； 能力性因素：1、看他拥有的知识够不够，对产品理解，客户面知识，对客户的了解，对市场的了解，竞争对手的了解。2、技能，沟通的技能，呈现利益，要真正说出对客户的价值。3、对客户的嗅觉。4、促单能力。5、努力，努力的方向，看客户群对不对，,60,如何建设与管理销售队伍,如何评价业务员能力，就看知识够不够，技能够不够，努力的水平如何。

36、评价后的四种典型动作：1、对于有能力有欠缺的业务人员应随岗辅导。2、对于有能力，表现时好时坏的业务员要进一步激励。3、进一步观察，对各方面都还可以，但就不出业绩的业务人员要进一步观察，对于那些确实不适合的业务员要进行调整。,61,如何建设与管理销售队伍,如何进行随岗辅导，看到业务员个性不错各方面也比较合适，但在能力技能上或知识其它方面有欠缺，要在岗位过程中进行补充。 销售人员的培训分为：岗前培训，单飞前训练，随岗辅导，集中和轮训。 随岗是要交给他针对性的某一点技巧，让他随岗固化，并运用到客户开拓的过程中。 把前面的现象分析成为具体的行为，行为表现上可以看出他对产品的了解。,62,如何建设与管理

37、销售队伍,看到一个业务人员的现象，并能解释成相关的行为，行为背后还要思考他背后的形为，没转变也坚持自己的行为。,现象,行为,技能,观念,面对现实与分析,形成习惯并内化,63,如何建设与管理销售队伍,发现业务人员不足的方法：1、与最好的比，比之间差距，如业绩，谈吐2、随访观察3、观察三个表单，月计划，周计划和工作日志4、问题调整 随岗辅导的主要内容：自我风格的定位，有三种风格是不可塑造的，1、做人际的高手与客户打成一片，了解客户的核心。2、产品专家。3、诚实可靠很老实的人。,64,如何建设与管理销售队伍,相应的方式和目标，与客户交流的方式，商务谈判的能力，如何分析，利用竞争产品，如何有效管理客户

38、，如何把握客户心理，自我放松，强化自信，训练企图心和对满意度的敏感，抗打击的能力。 决定培训效果的主要因素：1、人员的基础素质2、培训系统的规范3、讲解本身的透彻程度4、演练的水平5、专业知识的情况,65,如何建设与管理销售队伍,销售动作的随岗训练程序：1、还原行为，把他怎么说的重新还原一遍，帮他探讨原因，探讨结果，探寻新的方法。2、样板展示。3、帮助他分析原因。4、帮助他分析达成的效果。5、进行行为指导，要求把话术化解成自己的语言再说一遍。6、再三演练。7、实战固化。,66,如何建设与管理销售队伍,员工成长的过程。 销售人员要经过三个波浪，1、刚进工作岗位以后，冲劲非常足，也就维持三周，而三

39、周里也体会到了公司内部的压力，第三周开始下降，以后会进入平稳心态工作，第三个月后会更平缓，当他拿到第一个单，下一周开始，劲头又回来，这是第二个状态，一般人很难忘记他开的第一单，一年以后就慢慢回落了，这时要进行全面封闭培训，进入第三个波浪。,67,如何建设与管理销售队伍,第一个波浪冲劲非常足，但会很快过去，因为他看以了很多市场上不利的东西，第二是业务经理辅导他，使他进入第二高峰，他会在上面小幅振动几下，然后还会缓缓落下来，销售经理要通过培训，集训，轮训或其他方法再帮他调整到第三个高峰，尽量维持在第三个高峰状态下，要回落也不能回落太深了，要能马上拉起来，不断拉动和调整的过程。 一个销售代表在一个公

40、司里面动力性成长轨迹应是一上来一个大高峰，然后一个低谷，然后再一个高峰又一个低谷，再拉到一个高峰的时候，要尽量平衡的接纳住。,68,如何建设与管理销售队伍,双因素理论：1、保健性因素，是应当具备的基础条件。2、激励性因素，使他们产生更加满意的想法，有动力去创造。 一部分是尽量避免，使他尽量不要产生不满意的想法，还有是让他尽量产生激励性的行为，向更高更远方向努力。 激励措施：1、保存性措施 2、激励性措施 保留性措施：1、薪酬待遇，比高过现在30%的薪资大部分人会跳槽。2、考核方式。3、福利水平。4、办公的环境和条件，会影响很多在支持性因素。5、工作有序化程度，工作是否有序。6、岗位是否安全。7

41、、岗位的稳定。8、必要的工作支持。,69,如何建设与管理销售队伍,影响销售队伍的十项：1、对下属的沟通和关怀，能发现跟某一个核心下属的爱好，达成共同爱好，就好多了。2、靠团队合作的氛围。3、个人价值观，水至清则无鱼，人至察而无徒，对下属严了反判力度反而非常大，如自己是宽容的，下属又不是恶人，很多人是知道适可而止的。4、个人和团队的荣誉感，如标兵，等，贴到醒目位置。5、工作成就感，莫指挥太细，这样下属会没创造力了，最终他没有了工作成就感。,70,如何建设与管理销售队伍,6、提供成长和晋升的空间，划分商务级别。7、集训，轮训，经过培训会有很多人在心态上有所转变。8、制造对比的公平感，不要过于明显偏

42、袒某一方面，知道哪个市场比较弱，尽量在底下做，不要在明面上做，在明面上做，负责别的区域的就会不平衡。9、岗位轮换，如老在那区域就没创造力，损失很小，两害相较取其轻，就岗位轮换。10、休息调整，某人本月确实辛苦，就调休一下。,71,如何建设与管理销售队伍,销售经理的自我成长与团队发展。 分三部分：1、系统规划一个队伍。2、管理控制队伍。3、如何评价和调整一个队伍。 做销售做的非常好，不见的做销售管理就能做的非常好，有90%以上的销售经理都是一线的销售人员提拔上来的，销售人员和销售经理是有巨大区别的。 团队管理的误区：1、感受漂移，做销售的时候要有冲击力，只要能搞定，拿订单超越竞争对手，这种冲击力很强的管理模式，在某一个阶段是有效的，这样的感受不能直接漂移过来。,72,如何建设与管理销售队伍,2、过份感性，很多人是以目标为导向的做销售，但莫明其妙的做管理以后，他这目标导向没有了，变成了一种感性为导向的，谁能顺着他，义气相投，他觉的这样的下属是好下属，会向这样的下属倾斜，所以在话里话外或支持上，向这样下属倾斜，把过多感情融入到了管理里面，这样是不对的，不能参与感情性因素，而应该理性的分析，现在做为领导还是应完成目标业绩。 3、有一部分销售经理仍然还保留着销售的那种感觉，叫自我依赖的感觉，什么事自己去搞定，这样心里才踏实，表面上看是依赖自我的表现，而实质是一种不相信