如何管理C类员工

1、如何管理 C 类员工C类员工成为企业的短板由多块长短不一的木板所构成的木桶，其装水的多少将由最短的一块木板所决定， 这就是著名的木桶理论。在企业的人力资源上，更是如此，木桶理论提醒我们：一个企 业实际上能发展多大，主要不是取决于企业所拥有的资本规模，而取决于企业获得多少 忠实的、有创造力的雇员。而保持一支创造性队伍的关键是最短的木板能够承受多大的 压力?因此，把最短的木板变“长”或者舍弃，是企业实现跨越使命最为重要的环节。在企业里，绩效最好的只有20%中间的60%- 70%是B类，业绩最差的10%是 C类。 很多领导者乐观的认为 10%的数据不足以重视。可区区 10%的员工完全影响了 70%员

2、工的 情绪，毕竟企业里组织内的领导职位是有限的，一旦被水平低的C类员工占据，势必会减少有潜力员工的锻炼机会，阻碍优秀员工的晋升，影响了员工的士气。有调查显示， 80%的人离职是因为低水平的环境不但妨碍了他们的学习， 也影响他们为企业做出更大的 贡献，最后使得他们不得不离开公司。员工频繁的流动，势必会制约公司的发展，甚至 于让很有前途的企业深陷在尴尬的语境里。那么，在实际工作中，管理层究竟该如何领导和管理 C类员工呢？什么是C类员工关于C类员工的定义有很多，杰克韦尔奇说：“C 类员工是不能胜任自己工作的 人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。”很明 显，C类员工是

3、企业的大敌，降低了团队的整体素质。我们不妨从以下六个方面来识别企 业里的C类员工：如何管理C类员工、末位淘汰制一个成功的企业领导人，必须随时随地对每个人做出甄别和价值评判，哪怕这种甄 别有违善良本性。要知道人非圣人，谁都有杂七杂八的欲望，一碰到合适的氛围，就要 膨胀，就要做出对群体不利的事来。所以企业必须有严格的制度和规范去制约人们的行 为，使每个人都明确游戏规则，都受着制度的保护与制约。一家企业惟有体制架构上的 制约，和明确无误的处罚条例，才能产生企业中的聚合力。这个过程里，企业必须赶走 企业里的C类员工。1、细分C类每年把自己团队的人硬性地划出 10%作为解聘的人，对管理层来说，是残酷的事

4、。但是没有这样残酷的企业语境，就没有一个能立得住的企业。在杰克韦尔奇自传 的书里有这样一段话： “处理底部的 10%是一项很艰难的工作，没有哪位领导人愿意做出 这种痛苦的决定。我们一直面临着激烈的反对，甚至是来自公司最优秀员工的反对。我 亲自努力去解决这个问题，并经常感到内疚，因为自己还不够严厉。对任何一种想逃避 的冲动，我都坚决把它压下去。如果一个的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐 意见上交给我，却没有区分出底部最差的 10%，我总是把这些意见全退回去，直到他们真 正做出了区分。”管理层一旦确定了绩效最差的 C类员工的名单，就应该在接下来的半年或一年内的 时间里采取行动。首先，领导者要

5、针对每一位 C类员工考虑以下这些问题：这个人想提 高吗？他具备对公司有价值的技能吗？他是否被安置在不适合他的技能的岗位上了？是 否他的工作时间太短，还不足以判断他的绩效？是否有个人或家庭原因分散了他的精力？ 在此之前，他受到多少警告和帮助？在回答了这些问题之后，领导者基本能够确定对这 位C类员工的处理办法。帮助他提高绩效，调离现在的职位，还是劝其离开公司？把情况调查清楚后，企业要把能“转变”的尽量转变。不能转变的无法被企业所用 的员工要坚决实施淘汰制。2、制度保障企业要相信员工， 但是它的制度必须建立在对人不信任的基础上。 乍看，不近人情， 仔细琢磨后就会发现，严格的、对人不信任的制度，实际上

6、是保护所有人的制度。若制 度不严格，原本不错的人， 也面临着堕落的可能； 不给于犯了错或罪的人以应有的惩罚， 就是对善良人们的伤害和误导。所以企业必须建立严格的制度和架构上的制约，一位著 名的政治家说过这样一句话，没有制约的权力必将导致腐败。政界如此，企业界也是如 此，可见只有法制，才能达到惩罚恶魔，保护良善的目的。再者，企业不是慈善机构，如果企业选择了来者不拒，企业就会落后市场，在如此 激烈的市场竞争里，而当企业都倒闭不复存在了，企业又拿什么来慈善呢？适者生存， 不适者被淘汰，企业赶走 C类员工不仅仅是残酷，也是对有能力员工的保障，更是对发 展中企业所采取的一种自然正常的保护措施。对于真正有

7、竞争力的企业来说，吸收人才、清除 C类员工是一项持续性的工作，因 此，要把人力资源的优胜劣汰、永续发展形成企业的制度。企业高层领导必须通过正式 的会议或报告来了解这项工作的进展。比如，公司定期向公司报告，哪些人被确定为 C 类员工，哪些C类员工提高了业绩，哪些人没有提高，哪些人离开了公司，制订了哪些 培训计划来帮助C类员工，等等。公司的另一项措施也很有借鉴意义。他们的高层领导 的 20%的奖金是与他提升本部门的人才素质的工作效果挂钩，其中的一部分是由他对C类员工的管理来决定的。这样的制度无疑增强了管理层对这项工作的重视程度。总之，选择末位淘汰制的最终目的是通过竞争上岗的企业行为，使之能围绕一个

8、主 题，占领员工的心智资源，使员工心目中在特定的细分市场形成唯一性，从而造就企业 的相对竞争优势。二、三剑攻心1、制订切实的辅导计划切实可行、不空泛的指导可以帮助 C类员工提高绩效。公司有一个名为“改正行动 计划”的项目，它将一段时间内（通常为6个月）给予C类员工指导细化，并指派一位“教练”进行监督和指导。如果在规定的时间内，这名员工的业绩还没有起色，他就必须走人了。然而，最终的结果是，经过指导至少有一半的C类员工提高了绩效，得以继续留用。2、进行心理战术计划通过科学的人员考评，将合适的人放在合适的位子上。再通过面对面的方式来融洽地交 换意见，做一个了解员工的有心人，让他们感到自己是受重视的。

9、要知道那些不愿干自 己工作的员工，他们之所以不愿干，多半是因为他们心里有意见。所以管理者除了具备 一定的业务与管理知识外， 还要有领导的能力， 就是带领属下协同作战， 共度难关。“待 人如己，己所欲施与人”。管理者的目标应该是领着属下在公司里创造一个公平的、和 谐的工作环境，以形成良好的企业氛围和企业文化。3、进行文化活动计划让C类员工更广泛地参与团体讨论，或是更细微更深入地发表见解，而且将这些建议付 诸实施。当他们参与的活动增加后，再给他们适当的赞许和鼓励。对于沉默寡言类型的 员工，想要让他发表高论或使他变得热心时，请首先让他知道你确实在注意和信任他。 委以任务时，管理者要从旁加以勉励指导，

10、提出工作重点，这可以给予他们面对此问题 的动机，而且如果他们确实想要在下次担当这项任务的话，他们会尽力接受这次挑战。管理者绝不可低估才干的重要性。有许多场合里，在某种情况下，事实完成的结果所表 现出来的，往往更烘托出善于沟通的人永远优于其他的人。因此你必须付出更多的努力 以发掘出他们所具有的实质性的东西，委以适当的任务或位置。如果所有的努力都无法 导致他们在行为上的改变的话，你就必须接受辞退他们的事实。三、友好再见管理人员若想受到大家欢迎，就不会对成员施压，因为你不希望他们不喜欢你；但如果 你不对你的成员施加压力，敦促他们突破自己设定的限制，你也无法成为一个有效的领 导者。让C类员工离开公司的

11、作法必然有一定的风险：赶走部分员工会疏远经理人员与 仍然留在企业员工间的关系，进而可能影响到员工的士气；负气而走的员工还会散布对 公司发展不利的言谈，以至于影响到企业在未来对理想员工的招聘。所以，除了严厉的 制度之外，公司还要尊重 C类员工，保证他们受到和其他员工一样公平、体面的精神待 遇。1、给予坦诚的意见和建议解聘员工时的糖衣炮弹是不可取的，因为隐瞒真相意味着剥夺了员工自我发展的权利。当确定了 C类员工时，应该告诉他们长处在哪里，缺点在哪里，这些坦诚而且有指导性的意见会帮助他们克服自身的缺点，有利于他们个人的长远发展，也有利于争取他们对 公司制度的接受和理解。2、提供力所能及的帮助组织的成

12、员被告知要离开，他难免会觉得伤心、难过和愤怒。所以，必要的补偿是平息 情绪的方法之一。补偿包括物质上的，但不仅仅是物质上的。如果可能的话，公司可以 为解雇的员工提供就业指导，或是通过人员交换计划将其推荐到其他的公司工作。3、开明的离职程序别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职员工会同公司保持良好关系。富有 成效的关系植根于公司在员工离开时对其采取的友善态度。最有效的离职员工关系管理 方案还会为离职员工提供一些额外利益，比如可以拥有公司半专有性质的知识资本、获 得免费或资助性质的培训机会、受邀参加大型活动或者社交聚会。这些可以有效的焊接 起 C 类员工和企业间的友谊桥梁。从相对竞争优势理论来看，只要企业的所有流程中有一到若干个环节具备相对的竞争优 势，就能成为企业的成功基石