公司人力资源优化方案

1、*公司人力资源优化方案一、目的优化公司的人力资源结构，合理的控制公司的人工成本，为公司的下一步发展打好基础。二、公司的人力资源状况（一）人员状况1672人（含搬187人，其中搬运143人,上面工16人，上目前公司共有员工运工料班26人，2人）。纳入编制人员1104人，辅助生产人员116人，电梯工1485人，制面部生产人员管理服务人员152人（包括管理干12人，质检部员42人，保管45人）,各部门情况如下表:制面部生产人员制面部办公室工程部人员质量部计划室现有人数110424116446编制人数109224107405超编人数120941备注18名班长；统计、主管经理各3人不含请产假1人含干部，

2、报货工作主要由配送部提供，报货岗已没有存在的意义，现有报货员1人。不含请产假1人含干部，内勤,统计,保管抽检汤料.库管科57561不含请产假1人。人力部56-1不含行政助理室2管理部配送部88146612192人编制17人中含统4人，现17财务部17170计有人，不含统计，实际超编4人。生产助理室行政助理室采购部副总室12522252-1000原编制中的计算机管理员，现在计划室。从现有实际人数与编制相比，超编46人，但现有编制并不是很科学，总体上讲，人员隐性*超编现象严重，可压缩人员远不止46人，须进一步的分析确定合理的人员定编数量。（二）学历状况1、除搬运外全体人员的学历状况如下表：人数比例

3、本科291.95%大专835.59%中专33422.49%高中27418.45%初中以下76551.51%理想比例5%15%20%30%30%30.3%，与公司要求明显偏低，人员学历层次从上表可以看出，目前公司中专以上学历占越高差别越大，而且部分人员学历有虚假现象，正规院校的学历偏少，人才后备力量匮乏。2、管理干部、后勤职员、生产员工的学历状况如下：初中及以本科(数量百分大专中专高中下比)管理干2（16.67%）3(25%)4(33.33%)3(25%)0部后勤职23(16.54%)66(47.48%)49(34.53%)2(1.43%)0员车间生4（0.36%）14(1.26%)240(21

4、.73%)193(17.48%)653(59.产人员14%)从上表可以看出，公司的管理层和生产人员学历结构需要优化。生产部人才储备不足，不能保证公司规模扩大对人才的需求。（三）人力成本状况拿2002年2月份的情况为例，生产系统人均工资为701.32元，后勤人员人均工资为813.95元，人均工业产值每月2.024万元，工资总额为1107568.42元。从整个郑州地区人力成本状况来看，生产系统的人均工资高于郑州地区的平均工资(679元)，在周边地区已有相对较强的竞争力，与同行业相比，生产工人工资也相对较高，结合公司下一步规划，生产工人的工资近期可不再调整或适当压缩。后勤人员人均工资，略低于郑州地区

5、后勤人员的工资(871元)，从整个就业情况来看，但也可以不做调整,我们可以调整好关键岗位和普通岗位之间的*工资分配,从总体上控制工资总额。再者,总体的人力成本没有统筹规划，控制不力。（四）人力资源环境状况随着公司规模的不断扩大，公司层次的不断提升，公司人才缺乏，后备人员不足，员工素质达不到公司发展的要求。推动人力资源优化主要面临以下问题：1、企业的粗放式发展，很多基础性工作没有做到位，很多方面没有控制，人力资源方面根本没有打好基础，对人员的招聘控制不力，造成学历比例、年龄比例都很不合适，人工成本没有一个很好的规划，而是被动的、没有节制的适应，相关性的基础工作没有完善的记录，或是没有记录，没有反

6、映人力资源状况的相关分析资料。2、人员变动过快，业务不熟，能力达不到岗位的要求，造成工作效率低下，使岗位设置过多，分工过细,造成人员的隐性超编。这也使每个部门都感到自己部门人员不够，都希望增加人员，为控制人工成本添加了阻力。3、部门保护主义盛行，部门领导往往没有站在公司的角度去考虑问题，人力成本的控制没有和部门领导的绩效挂钩，部门领导不太重视人工成本控制，总希望部门的人员越多越好，下属和自己的任务越轻越好，自己的部门任务完成的越快越好。4、公司招聘外来人才和培养人才不利，后备人才匮乏，首先是部门领导的不太重视后备人才的培养，只注重各项指标的完成情况。其次是公司客观环境在吸引外来人才和留住人才方

7、面不利。5、人力部工作没有做到位，由于人力部刚刚组建不久，人员更换较快，现在成员大多刚刚从事这项工作不久，很多人没有经验，相关的历史资料不全或根本没有，无法对整体工作进行有效的把握。三、各部门的人员现状分析(一)各部可节约人员分析通过调查、走访，对各部门人员状况进行分析，结果如下：质量部：现有人员44人，干部2人，实习干部人，车间质1人，车间质检员22人（组长3检18人，机动人员1人），原材料质检3人（纸箱1人，盐1人，精装纸1人），统计员1人，工艺员2人，计量员1人,化验室12人，白班9人（化验煤3人，面粉2人，原油、油锅油2人，方便面2人）中班2人（负责面粉、原油、油锅油的化验），夜班1人

8、（负责油锅油化验）。经过调研分析，车间质检组长完全可有车间质检员兼任，机动人员取消，可以压缩4人，化验室每个人的工作量还可以增加，白班可以减少1人，进行工作的重新组合，*加大工作量。质量部共压缩5人为宜。*生管部：现有人63人（计划6人，库管科57人,其中保管42人,暖油4人,抽查汤料室保洁8人,主管内勤统计共3人），库管部内勤可由统计兼任，计划室报货工作可移至配送部，生管部后勤可减2人。抽查汤料、卫生员可减2人,共计4人。88人，职3人，保安17人，食堂31人，环卫17人，看车7管理部：现有人数员人，俱1人，办公乐部2人，图书馆楼3人，宿舍楼7人。看车现有7人，保留3人，白班、中班各1人，后

9、夜1人，取消组长。办公楼现有3人，保留2人，过道卫生划给办公室人员，可减少一人。宿舍楼7人，保留5人，一人看门，4人打扫卫生，过道卫生划给寝室。厂区卫生现有17人，保留7人，其中有2人看水井，5人打扫厂区卫生。食堂现有人，可减31少6人，因食堂卫生保持较好，没有必要再设专职保洁人员，食堂卫生由食堂人员打扫。俱乐部可以只上中班，1人即可，管理部共节约24人。财务部人员：原编制17人含4个统计（3个制面统计，1个库管统计），结合财务部目前的工作量，财务部结算运费和食堂可合并在一起，出纳和申报税工作可由一人担任。若减少3人，再重新分配工作，工作量不会影响工作的正常开展。配送部：现有人员14人，编制1

10、2人，主管1人，调度6人，结算员7人，超编2人。可节约2人。工程部：现有116人，编制107人（原有编制比较合适），超编9人，经调查到月底可压缩5人。人力部：现有5人，编制6人缺1人。制面部：制面一部，现有人员340人，一条线按1.5人推倒面，1.5人和面，1.5人压片，3人摆片，1人油炸，顺面、点扶料8人，开包装机2人,装封箱4人，粘箱2人，下库1人，共计25.5人，共计25.5*4*3=306人+6保洁+3人打油=315人,由于生产需要，c线生产须用3台包装机，适当增加12人，共327人，可节约13人，重新核定人员定编的合理性，控制人员数量。制面二部，现有人员361人，c、d线按一部走，2

11、5.5*2*3=153人，a、b线每线按1.5人推到面,1.5人和面,1.5人压片,摆片3人,油炸1人,包装机3人,摆扶料平均9人(单双料),装箱工3人,封箱3人,粘箱2人,下库1人合计29.5人,共计29.5*2*3=177，全车间共计330+6（保洁）=336人，可压缩25人。*制面三部，现有人员403人，1.5人推到面,1.5人和面,1.5人压片,摆片3人,油炸1人,包装机*3人,摆扶料平均9人,装箱工3人,封箱3人,粘箱2人,下库1人,合计29.5人,三车间共计=29.5*4*3+6(保洁)=360人。可压缩43人。(二)可节约人工成本预估制面部质量部生管部管理部财务部配送部工程部月度

12、合计节约人数节约81人,含保洁12人5人4人24人3人2人5人124人节约成本(元)12*400+69*700=531005*813.95=4069.752*813.95+400*2=2427.924*350=84003*813.95=2441.852*813.95=1627.95*813.95=4069.7576137.15元四、如何裁减人员（一）根据国家对福利企业的标准和国税局对福利企业的要求，以及公司的发展需要，公司人员结构优化势在必行。为了适应公司未来发展对人员的要求。经初步分析，可以将以下人员列为优化对象：45岁以上1，2，3，4，5，6，生产部正常员工年龄在30岁以上，残疾员工在者

13、。身高在150cm以下，身体状况不适合公司工作者。正常员工文化程度在高中以下，残工文盲者。在公司有不良记录者，或有违法乱纪行为者。轻残疾人员不符合福利企业要求者。经综合测评在员工中倒数，跟不上公司发展要求者。（二）公司现有人员基本情况：年龄在30岁以上为38人，公司假残人员107人，高中文化以下者为765人，其他情况人员，*以部门统计，人力部核实结果为准。（三）裁员必须注意以下问题:1、各部门按以上情况，结合本部门实际情况，本着公平、公正、不徇私情的原则，自行确定优化人员报送人力部核准。2、本次人员优化应采取稳妥的方式，由各部门协同人力部共同做好员工思想工作和相关解释工作。3、各部门应将工作执

14、行情况及时向领导反馈，如发现异常问题及时上报领导。4、涉及到一些特殊问题，必须报经领导批准。五、优化人力资源的有关措施（一）结合公司的发展战略和公司的现实状况，做好人力成本的长期规划，每一年的人工成本要结合市场行情变化、通货膨胀率和行业状况，做适当的调整，控制人工成本的增幅。（二）做好工作分析调研工作，深入基层，对每个部门各项工作进行详细彻底分析，可以用工作日志的方法，工作日写实的方法，或跟踪调查的方法，研使每个人的工作量达到适宜，合理确定人员数究各种工作之间的关系。量，达到人力资源的最优配置。（三）做好学历层次的优化工作，针对目前的公司的学历状况，严把招聘关，适当淘汰部分低学历人员，做好残疾

15、员工的培训工作，提升他们的学力和素养，达到总部的要求。（四）做好人员储备工作，优化干部队伍的年龄层次，建立好干部梯队。干部与1：2的比例。针对目前干部年龄段过分集中，储备干部的总体比例达到以后将适当的优化年龄层次。使干部对下属的培养列入对干部的业绩考评。（五）提升员工的劳动效率，目前，造成公司人工成本过大的一个关键原因是劳动绩效低下，解决这个问题从两方面着手，一是建立起有效的激励机制，科学的绩效管理体系，真正能调动员工的工作积极性。二是建立起一套科学的培训体系，提高员工的理论水平和思想觉提高他们工作的自觉悟，性；提高员工业务技能，使每位员工达到一专多能，从而提高工作效率，减少人员数量，降低人工

16、成本。（六）把部门人工成本纳入预算，和部门领导的绩效挂钩，让部门领导真正关心*人工成本，为节约人工成本献计献策。（七）对人工成本实行包干制，在保质保量完成工作的情况下，由部门负责人自行决定用人的数量。（八）对部分工作实施外包，从而更好的控制额外费用，比如搬运，在现在计价的基础上节约5%外包出去，一方面会节约一部分费用，同时也节约了相关的福利费用。关键是建立一套有效的管理机制，保证工作的顺利开展。其合理性和可操作性，还需要进一步探讨。（九）制面部每四条线编成一个大班，人员余缺可自由调剂，会更有利于压缩人员编制，减少加班费用。（十）建立完善的人力资源基础资料，建立历史资料档案库，使人力资源状况清晰的反映