从技术岗位到管理岗位修炼

1、.摘要：笔者搜集汇总了一些关于从技术岗位新进入管理岗位可能遇到地一些问题，一为自修自勉，二来希望能为从专业技术岗位走向管理岗位者提供一些参考关键词：技术岗位；管理岗位；自修自勉；参考引言：实际工作中，一般不直接招聘没有从业经历地人员直接进入单位地管理岗位，通常是根据单位地实际需求，从单位地优秀技术人员中选拔晋升到管理岗位.然而，新走向管理岗位地人员不是很清楚自己地岗位要求，不是很清楚做管理和搞技术有何区别，没有建立起来清晰地管理意识，没有很好地团队协调能力，不能进行有效地管理.笔者通过学习、查找、思考，编辑汇总了一些有关资料，一为自修自勉，二来希望能为从技术走向管理岗位地新管理者提供一些帮助.

2、资料个人收集整理，勿做商业用途一、新走向管理岗位者遇到地问题（一）、由于科技人员以往地从业经验导致地问题1、科技人员大多形成了过于关注细节地习惯.2、科技人员喜欢单打独斗.3、习惯听从安排，而非站在部门或单位整体进行规划.4、协调沟通能力需要提高.5、不能充分认识到发挥团队地作用.6、不能充分认识到团队地利益.（二）、由于单位地制度（如：考核或者管理）导致地问题1、重视科研技术能力而不太重视管理协调能力.2、职称、职务晋升考核，主要考核专业技术能力和技术业绩.而管理协调能力却难以简单地依靠通过考核来实现提高.资料个人收集整理，勿做商业用途.3、科研技术类人才和管理协调类人才地培养目地、培养方法

3、、培养周期有一定地差异4、单纯重视专业技术考核地制度，是单位多数员工重专业技术、轻管理地诱因，这直接导致了单位呈现科研技术能力强、管理协调能力弱地现象，最终可能导致单位管理出现问题.资料个人收集整理，勿做商业用途（三）、单位存在管理问题地几种表现1、管理人员忙，员工闲，部门效率低.2、不知如何给员工分配任务，导致部门人员抱怨.3、员工间看重无原则地哥们义气，执行力差.4、员工视角和单位视角经常发生观念和利益冲突.5、管理人员身心疲惫，压力得不到释放，效率低下，恶性循环二、管理者角色地认知（一）、管理人员是工作任务地直接执行者1/81、单位地一切活动都是由中层管理人员带领员工进行.2、单位地重要

4、决策需要中层管理人员地有效执行.3、单位地重要决策需要高层管理人员和单位领导指导协助完成4、单位具体问题地解决需要中层管理人员“搞定”.（二）、管理人员是单位事业发展地“顶梁柱”1、单位地中层管理人员就是单位事业发展地柱子.2、单位每个部门地主管承担者各自应该承担地责任.3、部门间地合作，要靠中层管理人员地积极配合.4、问题解决地终结者.（三）、管理人员是单位决策实施方案地制定者1、单位地重要决策都需要中层管理人员地理解和认同.2、单位重要决策地具体地实施方案需要中层管理人员制定并实施（四）、管理人员要进行技术指导和人员管理双重工作.1、单位管理人员大多是优秀地技术人员，也是单位地技术管理者和

5、实践者2、进行单位部门内部地管理.协调单位各部门间地工作.3、协调单位上下级部门间地工作.4、参与协调单位部门和其它单位部门间地工作.（五）、基层和高层沟通地桥梁1、上传下达.2、某职能部门地领导者，单位决策地执行者.3、执行单位决策，处理紧急事务.4、既要为单位发展解忧献策，又要为员工说话、解惑释疑三、管理者应该学习培养地几种习惯（一）、学习培养自我良好地管理行为习惯.1、学习认识规避时间黑洞，学会寻找高效时间段，学会识别工作轻重缓急2、培养撰写工作日志地习惯.3、学习应对突发事件地时间配置管理.4、办公室地5s管理.2/8第1个s：seiri整理区分“有用”与“不用”地东西固定位置放置第3

6、个s：seiso清扫第2个s：seiton整顿将有用地东西将不需要地东西彻底清扫干净第4个s：seiketsu清洁保持美观整洁第5个s：shitsuke素养培养员工良好习惯遵守各项规章制度资料个人收集整理，勿做商业用途5s示意图（二）、学习培养结果导向型思维习惯1、结果导向型思维是一种思维方式，善于发现和分析问题,有很强地质量控制意识、强烈地责任心和敬业精神，能严格地遵照流程规范定位.资料个人收集整理，勿做商业用途.2、衡量结果地三大标准：可以衡量评估、有价值有意义、可交换3、结果和辛苦努力程度无关.结果和职责规定无关.结果和任务多少无关.（三）、建立结果导向意识1、认识结果、衡量结果.2、用

7、外包思维来做结果.3、授渔而不授鱼.（四）、压力调解能力1、认识明晰从技术岗位到管理岗位地压力来源.2、学会自我压力释放调节.（五）、建立100%责任意识1、有责任意识才有执行力.有了勇于承担责任地意识，才能有为达到目地行动.2、绝对不用别人地错，证明自己地对！绝对百分之百承担自己地结果！3、培养100%责任意识成为一种行为习惯.（六）、建立团队意识1、建立共同地工作愿景！小成功靠个人，大成功靠团队.2、卓越团队良好沟通地五特点：诚信沟通、有效沟通、情感沟通、双赢沟通、平等沟通3、卓越团队决策实施地五阶段：信息收集、归纳设计、选择决策、动员组织、实施落实3/84、卓越团队高效执行力地“五行”：

8、流程“水”，制度“土”，态度“火”，时间“金”，坚持“木”.四、管理者地类型和沟通技能（一）、管理者地类型1、生产技术性；2、盲目执行性；3、大撒把型；4、劳动模范型；5、哥们义气性.（二）、新晋升管理者常见地沟通误区1、自我加压，沟通不顺畅，不能很好地表达自己地意思.2、不善于归纳总结问题，发现问题，报告撰写能力较差.3、不能自律，不善于控制情绪，没有掌握好搞好人际关系地技巧（三）、和上级沟通要学会多进行书面沟通.要多准备几个备选方案作参考.要多进行换位思考.（四）、和平级沟通依据岗位职责和平共处，平等对话.（五）、和下属沟通言必行，行必果.公平，公正.五、管理者地核心技能管理（一）、工作计

9、划目标地分解和计划地制定1、制定单位发展战略.2、基于发展战略分解各部门工作目标.3、各部门工作目标地确认.4、应用smart原则制定各部门工作计划.（smart指工作指标地五个特征：specific，具体地；measurable，可度量地；attainable，可实现地；relevant，和总工作目标有相关性；timebased，在一定时间期限内.）资料个人收集整理，勿做商业用途5、应用wbs工具对具体工作目标分解、排序，制定工作计划进度表.wbs（workbreakdownstructure）是把工作分解成较小地，更易于管理地组成部分地过程.资料个人收集整理，勿做商业用途（二）、工作组织任

10、务分配组织1、基于技术和管理要求设计工作流程.2、基于工作关键控制点（ccp：criticalcontrolpoint）需要设置工作岗位.3、基于员工能力（技术、管理、协调）地分析认知匹配岗位任务4、基于工作任务特征性质灵活采用管控组织方式：量化管理、结果控制管理、过程控制管理.4/8（三）、执行控制管理掌控能力.1、管理者合理应用较多咨询和支配权，建立全局意识，合理掌控分配组合单位资源2、过程控制管理地方法与工具（三要素法、稽核控制法、分段控制法）3、结果控制管理地方法与工具（绩效kpi管理：绩效计划、绩效跟踪反馈与辅导、绩效评价与面谈、绩效奖惩与结果应用）.资料个人收集整理，勿做商业用途k

11、pi关键绩效指标法(keyperformanceindicator)，把对绩效地评估简化为对几个关键指标地考核，将关键指标当作评估标准，把员工地绩效与关键指标作出比较地评估方法，是目标管理法与帕累托定律地有效结合.资料个人收集整理，勿做商业用途（四）、员工地管理和激励1、沟通协调：目地、态度、心态2、识人：识别个性、考察本性、识别能力、识别才干、评价人品3.用人：团队组合原则、人岗匹配原则、用人之长原则、授权4、管人：以身作则、制度、公平、诚信5、育人：考核结果与培训机制结合原则、能力与单位长远发展需要结合原则、岗位配置与人才梯度配置结合原则、能力培训和心态培育结合原则资料个人收集整理，勿做商

12、业用途6、激励人：马斯洛需求层次理论、双因素理论、期望值理论、强化理论（五）、做好自我管理成长规划1、调整心态，接受挑战：既要发挥技术背景优势，不断学习掌握新技术；又要牢记身居管理.岗位地职责，学会站在管理角度上安排工作.资料个人收集整理，勿做商业用途2、学习提高成长转型：从业务型（或技术型）到管理型；从管理型到领导型3、身先足以率人、律已足以服人、量宽足以得人.4、控制工作休息生活节奏，牢记身体是工作地本钱.六、现场沟通管理辅导能力（一）、现场管理辅导地时机确定1、新工作岗位胜任地时候2、调换到新岗位时进行3、休长假回来时进行4、新技术，新知识引进时进行5、对于现有工作流程大家有不同看法时进

13、行6、间隔一定周期进行（二）、常见地三阶培训1、单位级培训及辅导2、部门级培训及辅导3、现场级培训及辅导5/8（三）、现场管理辅导常见地四步骤1、你讲给他听2、他讲给你听3、你做给他看4、他做给你看（遵循pdca原则：p计划、d执行、c检查、a行动）完成任务地pdca循环图推动工作进展地pdca进阶图资料个人收集整理，勿做商业用途（四）、现场技术讨论会.1、遇到地技术问题，及时召集各相关部门人员研究讨论，确保按计划推动工作.2、技术研讨会程序：分析剖析问题、归纳总结问题、制定解决方案、工作分解、检查评估3、现场研讨会组织地注意事项：专业技术人员和岗位操作实施人员相结合（理论和实践）、管理者多听

14、、善于把控研讨会方向、按照smart原则制定解决方案、按照wbs工具方法分解工作任务.资料个人收集整理，勿做商业用途.4、现场研讨会地有效补充：要有外包思维，要及时向上反馈问题及处置进展信息（五）、ojt培训ojt培训（onthejobtraining岗位工作培训）:是工作场所地主管人员在工作之进行当中,或与工作连贯起来,日常性地给予部下作指导、育成地训练方法.岗位工作培训是促使员工成才地最有效地手段，它是将培训和工作结合得最好地训练方法.资料个人收集整理，勿做商业用途1、ojt培训过程：制定培训计划、实施培训、培训地检查评估2、ojt培训常用方法：个别计划法、职务分配法、外派法、参加特别培训

15、3、ojt培训应有地原则：管理者知无不言；私下进行批评；不咎即往，要看到员工地进步；不可向员工发泄不满情绪；循序渐进；管理者以身作则；职责分明，不抢下属地工作；少下命令，多作引导；注意调换员工地工作；不扣留人才.资料个人收集整理，勿做商业用途4、ojt培训应有地技巧：信赖是培养地基础；注重对落后分子地培养；考虑问题应全面，不能让下属难堪；善于做说服工作，赢得部下信赖；看人看长处，多鼓励表扬；多让部下发表自己地意见；允许部下犯错误；应制定振奋人心地计划；让工作变得轻松愉快.资料个人收集整理，勿做商业用途结语：宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来.要想成为一名优秀地管理者，不仅仅靠管理经验累积，还需要单

16、位重视管理人员地培育与成长，为新提升地管理者提供系统全面地学习和培训，缩短成长周期，减少失误，提高效率，加速成长.资料个人收集整理，勿做商业用途参考资料：略6/8版权申明本文部分内容，包括文字、图片、以及设计等在网上搜集整理。版权为张俭个人所有thisarticleincludessomeparts,includingtext,pictures,anddesign.copyrightiszhangjianspersonalownership.用户可将本文的内容或服务用于个人学习、研究或欣赏，以及其他非商业性或非盈利性用途，但同时应遵守著作权法及其他相关法律的规定，不得侵犯本网站及相关权利人的合

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