云南大学 孔莉 JG集团的竞争力提升战略

1、首届“中国管理案例共享国际论坛”（2010）论文集jg集团竞争力提升战略摘 要: 本个案介绍了一家大型国有企业集团jg公司的经营现状和面临的外部环境，由于公司所处的外部环境变化多样，市场竞争越来越烈，以前的经营方式和手段已经不能适应公司长远发展的需要。如何整合资源、提升竞争力，不仅关系到公司能否在下一步的竞争中凸现优势，也是公司长远发展所面临的亟待解决的重要问题。关键词: 竞争力；竞争优势；资源优化；战略选择0 引言无论是大企业集团还是小规模公司，竞争力都是他们的立身之本，拥有竞争优势的公司才能生存下来并获得持续和长远的发展。面对日趋复杂的外部环境，现代企业在发展过程中不可控的因素越来越多，企

2、业如何提升竞争力，保持自身的优势，适应环境的变化，是所有企业家和管理学家们关注并致力于研究和解决的永恒话题。从国内外众多企业成败的经验和教训中看，一个企业可以通过哪些方面来提升自身竞争力并无定论，提升竞争力的形式也并不是唯一的，主要还是结合企业所处的行业、环境和企业自身的发展阶段和实际，创造性地运用相关理论和方法，找到利于企业竞争资源优化配置的方式，深入挖掘企业可能的竞争优势，从而达到提升企业竞争力的目的。jg集团历经了60年左右的发展历程，目前已经成为一家具有一定竞争力，涉足建筑业多个领域，在区域内有较大影响的国有大型建筑集团。但是随着国内建筑市场逐渐加大对外开放力度，国内建筑企业将面临更加

3、激烈的市场竞争。而jg集团习惯于粗放式经营，所承揽的工程项目大多技术含量低，科技开发和投入较少，很难进入高端建筑市场，企业目前的经营发展出现了一些问题。所以，该公司如何提升竞争力，获得更大的发展空间，是当前困扰公司高层管理者的关键问题。1 jg集团的简介jg集团成立于1951年，1993年经政府批准，在原建筑工程总公司及所属单位的基础上改制组建。目前，jg集团是政府扶持培育的省属大型建筑企业集团，也是省国资委履行出资人职责的20户省管企业和13户省属重要骨干企业之一。jg集团2007年实现产值、合同双超百亿元，在产值突破百亿元的政府重点扶持骨干企业集团中排第七。2008年保持双超百亿的同时，完

4、成建筑业总产值近123亿元。经过近60年的发展，jg集团已发展成为集工程总承包、建筑工程施工、机电设备安装、水利水电工程施工、路桥市政工程施工、钢结构工程施工、建材与设备供销、建筑科研、勘察设计、房地产开发、城乡建设投资开发于一体的多层次大型企业集团，成为省内建筑业的龙头企业。累计获得全国和省级科技进步奖36项，获全国建筑工程鲁班奖15项，国家优质工程银质奖21项，詹天佑土木工程大奖提名奖1项，部省级优质工程奖331项；连续19次入选中国企业500强，连续6次入选中国承包商60强，成为省内1700多户建筑企业中唯一进入中国企业500强的大型建筑企业集团。jg集团现有全资子公司、控股公司和直管事

5、业单位23个，其组织结构如图1所示。集团拥有房建工程总承包特级资质1个；特种专业工程承包资质1个；一级房建、水利水电、机电安装、土石方、市政等总承包资质和专业承包资质31个；二级房建、路桥等总承包和专业承包资质44个；三级房建等总承包和专业承包资质14个。是省内唯一拥有房建工程总承包特级资质、机场跑道施工专项资质、援外成套项目a级资格的企业。现有资产总额为59.75亿元，其中净资产16.22亿元。在职职工1.3万人，有各类专业技术人员6千多人，长期使用农民工68万人。子公司综合办公室财务部人力资源部云南建工集团总公司企业管理部二十三个全资或控股企业企业发展部若干工程处或直管部职能部门市场经营部

6、若干项目部投融资部法律事务部党委工作部纪检审计部工会团委办工程管理部安全生产部科技中心国际工程部事业部总承包部图1 jg集团的组织结构图2 jg集团的行业背景2.1 建筑行业发展的机会21世纪前10年是建筑业产业成长的关键时期，建设事业有着广阔的发展前景，建筑业正成为国民经济的一大支柱产业。目前我国为了应对金融危机对实体经济的影响，大力发展基础设施建设，加大固定资产投资。2008年底，国务院核准了公路、机场、核电站、抽水蓄能电站等一批基础设施建设项目，明确提出要加快铁路、公路和机场等重大基础设施建设，重点建设一批客运专线、煤运通道项目和西部干线铁路，完善高速公路网，加快南水北调等重大水利工程建

7、设。由于在我国的许多一线城市中，工业产品价格上涨，土地价格也上涨，出现了外资从一线城市向二线城市转移的现象，许多外资企业把区域总部设在一线城市，而把工厂、加工基地设在成本较低的二线城市，为二线城市的建筑业带来了商机。我国都市圈、城市群、城市带和中心城市的发展预示了我国城市化进程的高速起飞，也为建筑业带来更广阔的市场。党中央大力发展社会主义新农村建设，从产业发展、基础设施建设，到医疗、卫生、教育、文化、社会保障等项目建设，很多都离不开建筑业。这些“农”头项目，总量需18万亿元资金，随着国家政策的落实，建筑业企业完全大有作为。汶川地震之后，四川省的灾后重建市场将成为整个建筑行业关注的重点。jg集团

8、地处西部，按照国家制定的西部大开发规划，今后十年西部开发重点是围绕西部出入境大通道建设、“西气东输”、“西电东送”、退耕还林和天然林保护等四大工程展开。据西部地区基础设施建设投资规模预测，“十一五“期间西部地区基础设施建设投资规模将达到2千多亿元。jg集团所在省的省国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要中明确提出，保持投资拉动的强劲态势，以基础设施和基础产业为重点，立足长远发展，继续实施大项目带动战略，实施“走出去”战略，不断加快城市化进程和新型工业化战略的实施。2.2 建筑行业发展的威胁在建筑市场方面，建筑业基本上是一个条块分割的行业，铁路、水利、电力、交通、通讯等细分行业为不同企业群和部门

9、所割据，现行资质管理体制资质种类过多、标准划分过细，限制了企业的跨行业经营，妨碍大企业的成长。市场监管不到位、有法不依、执法不严，使得目前建筑市场无序竞争，不合理压价、垫资施工、拖欠工程款等问题时有发生。目前我国建筑行业竞争过度，而且大多是同一层次的竞争；同时，随着wto过渡期的结束，在一些大型建设项目上，可能还要面对来自国外承包商的竞争。由于建筑业规模经济效益不明显、资本密度低、绝对费用低、资质管理不严格等，导致进入壁垒较低；同时，由于沉淀成本高、固定成本高、企业办社会、政策限制等，导致市场退出壁垒较高。建筑工程方面，工程规模日益大型化、复杂化，设计采购施工（epc）、项目管理总承包（pmc

10、）等一揽子式的交钥匙工程，建设-经营-转让（bot）、公共部门与私人企业合作模式（ppp）等带资承包方式，成为国际大型工程项目广为采用的模式。高新技术产业化使工程承包业及相关产业的科技含量不断增长，预期未来几年，国际服务贸易标准化对工程承包商资质和服务标准的新要求，将成为市场准入新的技术壁垒。一些国际大承包商已经开始从单纯的承包商角色越来越多地向开发商角色转变，从低端市场向高端市场转移，使得国际工程承包的产业分工体系进一步深化。承包商之间的联合与重组也愈演愈烈，伴随而来的还有对建筑企业融资能力的新要求和绿色工程的原则带来的新挑战。科技发展方面，传统的经验操作已不能适应日益复杂的工程建设要求，已

11、逐渐被先进工法控制取代。国内外知名的建筑承包商，早已从单纯的施工承包向产业链的纵、横向延伸过渡，唯有在整个工程建设产业链上形成技术竞争优势，才能占领高端建筑市场，增强市场竞争能力，获取更大的利润。3 jg集团的困境jg集团经过近60年的发展，成为地方上建筑业的龙头企业，在资源、品牌、技术、人才以及市场营销等多方面都拥有一定的积累。集团拥有几乎涵盖整个大建筑范围的包括各类施工资质、管理人才、技术装备等在内的建设资源，能够进入建筑业内的绝大多数行业。集团品牌已经成为省内建筑业界公认的知名品牌，连年被评为信用aa级企业，享有较高的声誉。集团内的多种技术在市场上享有盛誉，部分技术达到了国内领先水平，少

12、数技术甚至达到国际先进水平。人才结构上初步完成了从劳动密集型向技术智力密集型的转变。社会关系网络和经营渠道广泛，有较强的营销能力，在本土建筑市场竞争中基本保持10%的市场占有率。这些都显示了jg集团具有一定的竞争力。jg集团拥有这么多好的资源，但经营的效果却并不理想。与同处于西部的同类建筑集团相比（见表1），jg集团的销售利润率处在一个较低的水平。而从产值利润来看（见表2），jg集团虽然近年来产值利润有所改观，但整个集团的产值利润率还不到1%，与行业平均水平差距很大，高产值低效益现象突出，凸现出企业资源的严重浪费。表1 jg集团与同类建筑集团主要指标的对比情况企业名称a集团b集团jg集团年 度

13、2008年2008年2008年资产总额（亿元）108.37143.9659.75销售利润率（）0.551.350.62净资产收益率（）3.69.894.00资料来源：根据jg集团2008年财务数据整理而成。表2 近5年jg集团的产值利润情况 年 度经营指标2004年2005年2006年2007年2008年完成产值（亿元）56.3966.8976.71108.72122.78实现利润（万元）31017943793814410385产值利润率（%）0.0550.270.480.750.85资料来源：根据jg集团2008年财务数据整理而成。从jg集团的现状来看，优质的资源使其在部分市场上具有一定的竞

14、争优势，但与其他同类国有大型建筑集团相比，利润空间的薄弱又显示其在竞争力上的诸多不足。究竟是什么原因导致jg集团产值利润率一直不高？又是什么原因导致jg集团良好的资源，发挥不出其应有的价值？4 jg集团的思考2009年初的一天，jg集团的董事长纳总像往常一样一早就来到公司，坐在办公室里，看着去年经营状况的总结，不知不觉中陷入了沉思。他想到前一阵子有人提出的改变现有竞争力状况的建议，考虑到集团目前的经营情况，行业内越来越激烈的市场竞争和复杂多变的宏观经济环境，思考着一个十分重要的问题：那就是jg集团面对现有的优势和劣势该如何来提高企业的核心竞争力，获得更大的竞争优势，在激烈的市场竞争中立于不败之

15、地。几天之后，纳总就在jg集团内部召开了一次高层管理者会议，会议重点讨论集团竞争力提升战略的制定问题。会议伊始，纳总就直入主题，“经过近60年来的发展，我们公司取得了巨大的成绩，成为了省内的知名建筑公司，但这些已经属于过去。”顿了顿，纳总接着说：“现在，国内建筑市场逐渐对外开放，我们不仅面临着国内建筑企业间的竞争压力，还面临着越来越多来自于国外建筑企业的竞争压力，对于这种情况，公司过去的经营战略、管理方式等能否再适应这种环境，是否能在竞争中占据优势，是我们现在必须思考的一个问题，大家都清楚，我们公司目前的主营业务中，工业与民用建筑施工业比重最大，还处在传统低端建筑市场上竞争，竞争异常激烈，利润

16、空间较低，从长远发展来看，这种粗放式的经营并不能带来持续的竞争优势，因此我们要研究是否对各方面进行调整，提升集团整体竞争力。”4.1 邱总的建议主管经营企划的副总裁邱总提出了自己的想法：“在讨论如何提升我们公司竞争力之前，我想先谈谈我对竞争力的看法，在建筑类的公司里，什么是我们的核心竞争力。被誉为竞争战略之父的迈克尔波特教授指出，企业竞争力主要指企业设计、生产和销售产品与提供劳务的能力，及其产品和劳务的价格和非价格的质量与性能在市场环境中相对于竞争对手所具有市场吸引力，以及谋求并保持最大收益的能力。总的来说，企业的竞争力主要取决于产品。就我们公司目前而言，由于投资导向及行业壁垒等历史原因，公司

17、的业务结构是平板型的，集团总公司和子公司基本上都在比较简单的工业与民用建筑市场中进行低层次的重复竞争，以价格差异作为主要手段进行非有效竞争，甚至恶性竞争，经济附加值低，以致经营规模做得再大，经济效益亦无法上升，企业的综合实力亦很难提高。我认为，我们公司提升竞争力的首要工作就是进行主业结构调整，在巩固工业与民用建筑的基础上，实施相关多元化，培育房地产、商品混凝土为资本经营的支柱，增加水利水电、市政、路桥、钢结构的市场份额。另外，还可凭借得天独厚的面向东南亚和南亚的区位优势以及jg集团近年在国外市场的突破，在国内竞争日益激烈的当下加快国际市场开拓的力度，提升竞争层次，实现母公司功能差异化。”4.2

18、 陈总的看法邱总的话音刚落，主管行政的陈总接着谈起了他的看法：“我认为邱总的想法很有道理，但从战略的角度来看，产品只是提升竞争力的一个方面的因素，很多其他附加在产品上看不见的价值也是我们需要考虑的。我在公司工作的这些年，看到了公司的发展，也看到了发展中的很多问题，我认为，我们公司还存在一个大的问题就是决策效率低、执行力不强、管理层级多、管理链条长、运营效率低。集团子公司也没有形成通过股权关系自觉接受来自产权方面和集团章程的监管，难以实现所在公司生产经营任务的完成和集团整体发展目标的一致性。由于各公司业务独立、资产独立、财务独立、人员独立，集团协同效应不明显，整个集团无法形成集约化经营，导致集团

19、大而不强。jg集团2008年完成的产值近123亿元，但产值利润率仅为0.85%，呈现出公司的规模大，产值高，但利润低的现象，这种低效率的经营方式是难以持久的。因此，进行资源的优化配置也是公司当务之急，首先是要建立规范有序的母子公司体制，将母公司对子公司的行政管理变为股权管理，将宽泛空虚的管理变为务实有效的管理，改变jg集团“大而不强，集而不团”的现状。其次要培育适应市场机制的新型组织结构，如进行组织结构的扁平化管理，子公司的组织机构要体现法人管项目的扁平化管理理念，分公司没有必要掌握人、财、物大权，必须由法人层面掌握和控制，项目由法人直接管理，项目经理在形象统一，标价分离，过程精品的前提下，搞

20、好项目的进度、质量、安全、环保及成本管理。通过这些措施来使公司的资源得到最大限度的使用。”陈总说完之后，人力资源部的王总、财务部的后总、技术支持部的甘总也都分别就自己部门的情况，针对提升集团竞争力的问题发表了建议。讨论越来越激烈，大家都各抒己见，最终大家达成的共识是，jg集团的竞争力提升战略的制定首先是需要集团各个方面、各个部门统一认识，理清思路。纳总听完所有建议后，作了总结发言，他说：“公司竞争力提升战略是关系到一个公司长远发展的重要问题，不可能通过一次会议就能讨论出结果，应尽早调研，不仅要听取各子公司以及各部门主管和员工的建议，还要借助外脑，听听外部专家学者的建议。之后，我们再一次进行系统

21、性的分析讨论，为最终做出提升竞争力战略的结论，并形成相应的规划做好准备。希望各位回去后，对这一问题进行认真、全面地思考。”abstract: this case introduces the current situations and external environment of a large state-owned enterprise group, jg group. due to the increasing market competition and diverse external environment, the previous mode of operation has

22、 been unable to meet the long-term development demand of jg group. it is important for jg group to integrate its resources and to enhance its competitiveness. this is related not only to the highlighting of the companys advantage in the future, but also to the choosing of the companys long-term deve

23、lopment strategy.key words: competence; competitive advantage; resource optimization; strategic choice案例使用说明一、本个案的类型与教学目的这是一个以资料介绍和实际场景模拟相结合的个案。它主要介绍了jg集团较为主要的经营状况及该集团所处的行业环境。以该集团发展战略调整中，集团高层主管针对现存问题提出的不同观点为背景，提出了一个对该集团发展战略评价和对未来竞争力提升的个案分析命题。在个案给出的资料和场景模拟中，隐含了复杂的分析内容，特别是从战略设计和战略选择的各个环节中，让学生利用所学知识进行分

24、析和评价。学生可以通过“经理角色扮演”来模拟场景，对jg集团未来发展战略的选择进行探讨，帮助学生了解什么是企业的竞争力、公司发展战略的制定的过程和企业环境的分析方法等，从中理解和感悟到提升企业竞争力的重要性，以及作为一个企业的管理者，在企业面临发展困境的时候应该如何决策。此个案从“资料分析”、“环境分析”、“战略设计”三个层面进行分析，其组合难度为“中中高”。主要适用于mba“公司战略管理”课程中的swot分析、企业核心竞争力分析、战略选择、战略制定等内容的教学；适用于本科生管理学或战略管理课程中战略环境分析、行业环境分析、战略实施过程等内容的教学。具体教学目的：1. 了解企业的核心竞争力的相

25、关理论。2. 了解和掌握公司在发展战略调整时，所要分析的因素以及各主要环节操作的路径和方法。3. 掌握解决大企业发展困境应该注意的问题。4. 学会运用swot分析方法、bcg矩阵、价值链分析方法等对公司的具体情况进行分析。5. 把握在公司发展战略调整时，如何进行资源的选择和有效配置？二、供教师在课堂上选用的启发思考题1. 什么是大企业困境？jg集团陷入发展困境的主要原因有哪些？哪些是可控的因素，哪些是不可控的因素？2. 核心竞争力的内涵是什么？jg集团有核心竞争力吗？请阐述你的理由。3. 公司发展战略的目标应该如何确定？jg集团下一步要采取的战略行动和拟达到的战略目标应该是什么？ 4. jg集

26、团目前的优势和劣势各有哪些？从长远发展来看，jg集团的战略应重点从哪些方面进行调整？5. 通过案例分析，请你为jg集团提出一个有利于未来发展的战略方案。三、教师在组织本个案的课堂讨论时应采取的分析路线1. 本个案可以针对两种教学对象，一是有实践经验的mba学生；二是缺乏实践经验的本科生。对于mba学生来说，可以让他们在了解公司相关资料的基础上，围绕案例的内容收集该公司所涉及的产业、行业的情况和资料，对企业的未来发展进行深入的分析，把握该集团管理层的战略思想和决策观念。对于本科生而言，则主要要求他们对个案的每个环节和相关因素进行仔细分析，了解企业发展战略制定的具体过程。2. 先引导学生分析公司所

27、面临的发展困境，并判断这些困境对企业下一步战略的实施产生哪些影响以及影响程度。3. 进一步引导学生剖析导致上述困境的主要因素，并判断哪些是企业可以控制的，哪些是企业无法控制的，弄清企业目前发展困境形成的本质原因。4. 可以在学生讨论的过程中，对上述现象的普遍性提出看法，并根据学生对问题分析程度，适当提出一些假设条件，以增加对问题分析的复杂程度。5. 在对以上问题分析的基础上，请学生对企业下一步的发展战略的选择、战略的制定进行讨论，并针对jg发展困境，引导学生把握重点应关注和解决的问题？6. 可以对于该公司相类似的企业的成功与失败的案例进行对比分析，加深对战略管理重要性的认识。7. 最后，综合学

28、生的观点和意见，做出讨论小结，总结出一般规律，并给学生提出有探究的思考题，为后续课程内容讲授进行准备。四、理论依据及分析1企业战略理论古典战略理论认为，企业外部环境对企业战略形成有重大影响。战略形成过程实际上是把企业内部优势和劣势与外部机会和威胁进行匹配的过程。为此提出了著名的swot战略分析模型。古典战略理论还认为，企业战略形成必须由企业高层领导负责，应当是一个精心设计的过程；战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻。波特教授则认为，企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。战略管理的首要任务就是选择最有盈利潜力的行业，并考虑如何在选定行业中自

29、我定位。因此，他提出了“五力模型”、“价值链分析”等。其他学者还提出了行业吸引力矩阵等一系列分析工具，帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略，如成本领先战略、聚集战略和差异化战略等。2企业竞争力理论波特教授还指出，企业竞争力主要指企业设计、生产和销售产品与提供劳务的能力，以及其产品和劳务的价格和非价格的质量与性能在市场环境中相对于竞争对手所具有市场吸引力，以及谋求并保持最大收益的能力。企业的核心能力是是一种知识的集合，它包括企业的使命和价值观、独特的技术和增值服务、掌握的知识与技能、有效的激励和约束机制。它的价值创造是企业以独特资源、独特方式、比竞争对手更有效的手段产生出来的，它体现了独

30、特、异质、有效等特性，并且它可以不断创新提高。3组织结构设计理论 组织结构是指组织内部之间相对稳定关系的一种模式，它既表现为静态的组织结构，又体现在动态的组织活动中，是组织的基本构架，对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构具有复杂性、规范性和集权性三种特性，组织结构是维持组织内部正常运行活动的关键因素。设置恰当的组织结构并维持其健康发展对于提高组织活动效率，实现组织目标都是至关重要的。组织结构的设定受到外部环境、公司战略、技术、组织规模和生命周期的影响。从集权层级型组织到分权型层级组织，再到扁平网络型组织，组织结构的灵活性和适应性不断增强，在日益变动的环境中，组织结构不断根据企业战略进行自我调适和更新显得尤为重要。五、背景信息：jg集团近期的策略2009年，该公司高层管理者通过对未来环境发展变化和企业自身现状的全面系统分析，进行了竞争力提升战略的制定，并开始着手实施，主要从调整业务结构、完善财务管理、引进培养人才以及技术开发等多个方面提升企业竞争优势。为改变主业单一的问题，jg集团在当年就进行了主业结构调整，以工民建为基础，实施相关多元化，以房地产