决策案例分析

1、页眉.一、案例分析1,老师和学生起冲突，作为班干部，该怎么做？2.S公司是一家刚刚起步的企业，公司的产品刚开发出来，面临着如何进入市场的问题。这一产品是一种全新营养补品， 与市场已有的产品有很大的不同公司决定先集中力量在邻近的大城市搞“广告轰炸” ，在这点上公司上下意见一致。但在广告的侧重点上，大家发生了争议。你认为广告侧重点应放在哪些方面？（自由发挥）3.两人轮流报数，每次只能报1 或 2，把两人报的所有数加起来，谁报数后和是10，谁就获胜。想一想，如果让你先报数，为了确保胜利，你第一次应报几？接下来应该怎样报？4 案例阿斯旺水坝的灾难规模在世界数得着的埃及阿斯旺水坝在20 世纪 70 年代

2、初竣工了。 表面上看， 这座水坝给埃及人带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。然而，实际上却破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列灾难：由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去肥源 几亿吨淤泥，土壤日益盐渍化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向内陆收缩， 使工厂、港口、 国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地的盐份和有机物，致使沙丁鱼的年捕获量减少1.8 万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊“，为血吸虫和疟蚊的繁殖提供了条件，致使水库区一带血吸虫病流行。埃及造此大坝所带来的灾难性后果，使人们深深的感叹：一失足成千古恨！根据上述情

3、况，请回答下列问题：问：如你作为一名政治家，你对此的态度是什么？理由是什么？5 什么是决策决策 ”一词的意思就是做出决定或选择。管理就是决策。是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。时至今日，对决策概念的界定不下上百种，但仍未形成统一的看法，诸多界定归纳起来，基本有以下三种理解：一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、 设计和选择方案的过程。这是广义的理解。二是把决策看作是从几种备选的行动方案中做出最终抉择，是决策者的拍板定案。这是狭义的理解。 三是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。这类事件既无先例， 又没有可遵循的规律，做出选择要冒一定的风险。

4、也就是说，只有冒一定的风险的选择才是决策。这是对决策概念最狭义的理解。 以上对决策概念的解释是从不同的角度做出的，要科学地理解决策概念，有必要考察决策专家西蒙在决策理论中对决策内涵的看法。决策类型 由于企业活动非常复杂，因而，管理者的决策也多种多样。不同的分类方法，具有不同的决策类型。1 按决策的作用分类 （1）战略决策。是指有关企业的发展方向的重大全局决策，由高层管理人员做出。（ 2 ）管理决策。为保证企业总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策，由中层管理人员做出。（ 3）业务决策。是指基层管理人员为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。2按决策的性质分类（ 1 ）程序化决策。即有关

5、常规的、反复发生的问题的决策。（2 ）非程序化决策。是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重要复性决策。1 / 7页眉.3按决策的问题的条件分类（ 1）确定性决策。是指可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策。即决策的条件是确定的。（ 2）风险型决策。是指可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，但每种自然状态所发生概率的大小是可以估计的。（ 3）不确定型决策。 指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，而且，这些自然状态所发生的概率是无法估计的。6 如何提高决策能力？优秀的企业领导和组织机构都会对下属进行充分授权， 给予他们作出决策和采取行动的自由， 但是，多数人在面临决策的

6、关键时刻都觉得很为难。试一下下面的方法，可能有助于决策能力的提高：1、养成作决策的习惯决策需要承担风险，开始决策时难免作出错误的选择，但是，只要在 51的时间里判断正确就总比无所事事强得多。要养成思考设疑的习惯，对日常工作中遇到的每个问题多问几个为什么，考虑这样处理还会出现什么问题，然后从实际出发逐一加以解决。能够经常做到思考设疑，不但会防止决策工作中的简单粗率，而且， 长此以往会渐渐激发出创造力。 通过多次实践会提高判断力，提高做出正确决策的能力， 最终使绝大部分时间里所作的决策准确无误。2、尽快获取最佳信息材料如果指望在获得足够多的信息量后才作决策，那么就只能是无限期的 “守株待兔 ”。要

7、善于搜集相关的信息，并对这些信息进行正确的分析与评价。做决策时只需要依据那些最精练、最有用的信息。3、尽可能多地提出各种不同方案供选择不要期望能够找到“最优 ”方法。只需尽你所能，多找出一些解决问题的方案，并依其价值进行排序， 从中选择尽可能好的方案。4 、利弊权衡法可以把各种方案的利弊写在纸上，有利因素列在纸的左边，所有不利的因素列在右边，用这种方法比较利弊得失，简单明了，非常便于作出决策。5 、规定做出决策的最后期限把问题的核心部分写下来， 收集和分析有关这一问题的信息材料，给自己规定拿出决策的最后期限。这样做将有助于解决过分偏重于分析研究而一直畏缩不前的问题。要知道，一个善于决策的人，不

8、是对事情有了百分之百的把握再去决策。决策总带有一定风险，事情都清楚了才去 “决策 ”，算不上决策。条件完全具备之际，往往是最佳的机会消失之时，一味追求完善，就会坐失良机。6 、立即采取行动对待未来，没有现成的答案。每个方案在最初时都难免存在缺陷。对你将要干的事作出决断，然后立即动手做，在行动中不断完善方案。7.案例分析：某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长期亏损，该市政府领导拟将其改造成一个副食品批发市场， 这样既可以解决企业破产后下岗职工的安置问题，又方便了附近居民。 为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了

9、一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。面对这种情况，市政府领导陷入了两难境地 :如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损;如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。在这种情况下，该市政府盲目做出决定，将该食品厂厂房所在地建成一居民小区，由开发商进行开发， 但对原食品厂职工没能作出有效的赔偿，使该厂职工陷入困境，该厂职工长期向上反映不能解决赔偿问题，对该市的稳定造成了隐患。案例分析 : 该市领导解决问题时是出于好心， 既要解决企业生产不景气的问题，又要为城市居民解决购物问题，对企业职工也有一个比较好的安排，但作出决策比较仓促，没能充分考虑清楚问题涉

10、及的各种因素，在决策失误时又进一步决策失误，造成了非常被动的工作局面，也给企业职工造成了不2 / 7页眉.可挽回的损失。用领导科学来分析，该决策反映出哪些个问题？答案： (1) 此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。该区政府领导在决定副食晶批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查， 不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。因此盲目决策， 匆忙上马，陷入困境。(2) 此案例反映了追踪决策的重要性。当原有决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决

11、策目标无法实现时， 要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就是追踪决策。 该市领导在客观情况发生了重大变化时， 没能认真分析， 而是仓促作出新的决策， 在追踪决策上存在失误。(3) 走出两难境地的方案，可以有不同的思路。比如，一种是迎接挑战，继续兴建。但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、 服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜 ;另一种是及早决断，对原决策方案进行根本性修订，重新考察、 确立和论证新的项目，实行转向经营。该市领导在没有确立和论证新的项目的情况下， 对该地进行房地产开发，带有很大的随意性。(4) 没能把人的问题放在首要地位。领导者作

12、出决策， 首先要解决的问题归根到底是人的问题， 而处理好人的问题是领导决策得以实现的关键。 如果仅从经济效益上考虑问题， 而忽略了人的问题的解决， 全然不顾人的思想工作，那么引起的社会问题和社会矛盾等可能会让政府付出更大的代价。8160万元，流动资金投资 40 万元，甲方案原始投资为 200 万元：其中，固定资产投资全部资金于建设起点一次投入，该项目经营期3 年，到期残值收入10 万元，预计投产后年营业收入 150 万元，年总成本80 万元。乙方案原始投资为 220 万元，其中，固定资产投资120 万元，无形资产投资 30 万元，流动资金投资 70 万元，固定资产和无形资产投资于建设起点一次投

13、入，流动资金投资于完工时投入。该项目建设期为2 年，经营期为5 年，固定资产净产值为 0，无形资产自投资 5 年摊销完毕。投资后。营业收入190 万，年经营成本90 万。该企业按直线折旧，全部流动资金于终点一次收回，所得税40%，企业要求的最低投资报酬为10%1. 求两方案的年现金净流量2. 求净现值3. 两方案的年等额净回收额，并确定哪一方案9：有一家有四层楼的百货商店，在安装2 部电梯后仍然听到顾客，特别是女顾客的抱怨，说等电梯的时间太长。老板不想再减少铺面来增加自动扶梯或电梯。请为该商店设计几种创造性的解决方案。这是我在翻阅一本管理杂志时遇到的。觉得很有意思。 请大家帮忙解答一下1080

14、00 个批发商和经营商，现在有一款C 型手机、H 公司是一家手机生产厂家，在全国有3 / 7页眉.要推向市场。 多年来公司手机的质量和服务具有良好的信誉，但现在因为竞争加剧，手机销售近期有下滑的趋势。 H 公司面临的具体困难是：三个月后手机市场将进入销售旺季，竞争对手正在策划更大的行动，以争夺市场份额，而H 公司更高品级的手机改进还在实验中，至少需要 6 个月的时间才能面世，目前C 型手机没有足够的竞争力跟竞争对手抗衡。面对这样的情况，公司设定的基本目标是，在销售旺季，手机的市场份额在去年29.4%的基础上增加两个百分点，即提高到31.4%，为此公司拿出 500 万元进行手机旺季的促销活动。如

15、果公司的决策明示为“提高手机市场份额”,则已限定了采取行动的范围和需要研究的选择方案；如果是“改进资金状态”和“增加全面销售”，则宽泛了行动的选择；事实上H 公司已做出决策：增加一种具体产品“C 型”手机的销售额。考虑决策目标时必须考虑两个效益：短期效益和长期效益。两者的目标、 作用、效果都不同，但二者必须同时兼顾。 要达到决策目标， 就要弄清楚为了达到决策需要的结果，哪些条件可以利用，哪些条件可以保留。对H 公司而言，如果销售部门无法如期完成任务，而采用铺货的方式敷衍公司，也就是把公司仓库里的货搬到经销商的库里去，然后做一个应收账款，那么实际上这些货没有卖出去，这种行为只有短期效益，没有长期

16、效益， 从根本来说就没有效益。11、在市场营销的过程中有四个组合象限，一是旧市场和旧产品，二是旧市场和新产品，三是新市场和旧产品，四是新市场和新产品。在这四个象限中，旧市场旧产品，是销售员个人利益最大的地方，而新市场新产品，则往往是公司利益最大的地方。当公司历尽辛苦推出一个新产品，需要开拓新市场时，却往往卖得非常不理想。这时，第一个说这个产品不能卖的恰恰就是公司的销售部。销售部往往将这个问题定义为产品不好，这就是典型的错误定义问题的误区， 如果公司接受这一定义， 公司的新产品就会自此丧失生命力，给公司带来十分严重的后果12 问题分析前面我们说到，K 公司发现客户投诉越来越多，销售额下降，公司需

17、要解决这个问题，但是没有人能够确定导致问题的原因。这时，就必须找到问题，只有找到问题所在才能采取有效行动。首先要避免走入解决问题的第一个误区妄下结论。 面对这样的情况， 销售人员认为是生产过程中出了问题； 研发部门认为是原材料出了问题， 或是经费不足； 生产部门却抱怨是研发部改了新设计； 财务部则认为经费不足是因为销售部无法按时回款。 如果参与者不花时间分析实际情况，而妄下结论，就只能让问题更加复杂，更不明朗。其次还要避免走入解决问题的第二个误区盲目行动。 各个部门的利益不一样， 视角不一样。销售部门要更换不好卖的产品， 希望生产部停产； 研发部则要求更多的经费进行进一步调查研究；生产部却想尽

18、快恢复原有的生产方案。各个部门都只站在自己的立场上想问题，没有考虑潜在的隐患和经济风险， 如果草率实施那些并不成熟的计划， 只会让 K 公司陷入更大的困境中。 这时冷静地罗列难题， 用系统的方法收集整理信息， 对找到真正的问题大有帮助。解决问题的误区有哪些？如何避免陷入这些误区中去？与决策13、公司是一家手机生产厂家，在全国有8000 个批发商和经营商，现在有一款C 型手机要推向市场。 多年来公司手机的质量和服务具有良好的信誉，但现在因为竞争加剧，手机销售近期有下滑的趋势。H 公司面临的具体困难是：三个月后手机市场将进入销售旺季，竞争对手正在策划更大的行动，以争夺市场份额，而H 公司更高品级的

19、手机改进还在实验中，至少需要 6 个月的时间才能面世，目前C 型手机没有足够的竞争力跟竞争对手抗衡。4 / 7页眉.面对这样的情况，公司设定的基本目标是，在销售旺季，手机的市场份额在去年29.4%的基础上增加两个百分点，即提高到31.4%，为此公司拿出500 万元进行手机旺季的促销活动。如果公司的决策明示为“提高手机市场份额”,则已限定了采取行动的范围和需要研究的选择方案；如果是“改进资金状态”和“增加全面销售”，则宽泛了行动的选择；事实上H 公司已做出决策：增加一种具体产品“C 型”手机的销售额。考虑决策目标时必须考虑两个效益：短期效益和长期效益。两者的目标、作用、效果都不同，但二者必须同时

20、兼顾。要达到决策目标，就要弄清楚为了达到决策需要的结果，哪些条件可以利用，哪些条件可以保留。对H 公司而言，如果销售部门无法如期完成任务，而采用铺货的方式敷衍公司，也就是把公司仓库里的货搬到经销商的库里去，然后做一个应收账款，那么实际上这些货没有卖出去， 这种行为只有短期效益， 没有长期效益，从根本来说就没有效益。14、 F 公司经过长达一年的艰苦谈判，终于如愿以偿地和某国际大公司达成了合作协议。第二天就要正式签署协议了，公司里的所有相关人员， 包括未参与谈判的技术人员都坐在一起，逐条审核合同条款。这时，一个工程师发现了一点小问题，他说道：“这个条款对方的理解和我们的理解可能不一样，如果是这样

21、， 以后会造成很大的损失，要不要再和对方沟通确认一下？”负责谈判的经理说道： “虽然我们没有专门就这一条款和对方交流，但是长达一年的谈判过程中， 他们应该对我们的意图了解得相当清楚，出现问题的可能性极小。 我们好不容易才争取到这个大项目，就赶紧签了合同，不要节外生枝了。”与会的其他人员也参与到争论中，一时会场上出现了两种声音，僵持不下。这时，作为总负责人的你应该怎么做呢?作为总负责人，首先要明确，决策中往往包含潜在的问题；其次，从工程师与经理的对话中可以看到， 对合同条款理解的不一致是一个可能性低， 但风险性很高的潜在问题， 对这样的问题万不可掉以轻心，寄希望于侥幸。因此，从公司的长远利益来看，应该说服以经理为首的支持立刻签署合同的人，再次与对方进行沟通协调，防患于未然二、教程试题单选题1:决策：回答：正确BA 只是企业老总、经理等高级管理人员应该关心的事情B 每个人每天都在进行C 与企业的普通员工无关D 与个人的日常生活没有关系2:决策过程中不得不面对的问题是：回答：正确BA 怎样正确决策B 如何降低决策的风险C 决策的风险越低越好D 以上说法都不对3:澄清问题时：回答：正确BA 要把简单的问题合并成一个问题B 把模糊的问题变得更加具体和更加现实C 不一定需要找到问题的本源和实质D 用列举法弄清问题4:要选择行动的方案，就进行：回答：正确A5 / 7页眉.A 决策分析B 过程