科龙集团职位评估系统

1、科龙集团职位评估系统简介在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的运用。 其原因在于：应用系统性的职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同部门或企业当中真实和一致地比较所有职位的判别。使用职位评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展规划、绩效评估、人员升降、工作调整、公司发展等优点，当然也为建立合理的工 资水平提供了方便。本系统是一个职位评估的新方法， 被诸多跨国企业和国内知名企业所彩。 它结合了许多长期从事职位评估工 作专家的经验基础，含有可以对各行业所有职位进行比较的必要因素。 整个评价体系由三大方面七大要素组 成。人力资源部在总结了去年科龙集团职位制度推行过程中的经验和教训，结合科龙

2、的战略发展要求和行业竞争环境，决定在全集团推广此系统。评估系统职责规模1 对企业的影响2、监督管理职责范围3、责任范围4、沟通技巧工作复杂程度5、任职资格6、解决总是难度7、环境条件评估系统职责规模1、对企业的影响2、监督管理影响规模职责范围3、责任范围A独立性人数类别4、沟通技巧频率营业知识面内外用处工作复杂程度5、任职资格6、解决问题的难度学历创造性7、环境条件风险级别机构领导（A级职位）对公司的影响（B级职位）对行业/业务部门的影响（C级职位）在工作范围内的 影响（D级职位/ 以下）专业影响级别1微小影响2微薄影响3有限影响4一些影响对工作范围有一5相当影响些影响6有限影响主要影响对工作

3、范围有相7一些影响当影响89101112131415深受其他公司全部影 响的领导受其他公司部分影响 的领导受其他公司微小影响的领导公司领导或董事会主席有限影响一些影响相当影响主要影响或公司副领导相当影响主要影响对工作范围有主要影响对职务/业务部门有一些影响对职务/业务部门有相当影响对职务/业务部门有主要影响对企业成绩有一些影响对企业成绩有相当/主要影响影响的定义对企业普遍的贡献有 限主 要 是 协 调 性 质 的 的 工 作少于10%一些可容易辩别出的对企业成绩有间接性的影响10-20%相当对企业成绩有明显、基本、主要性的影响20-30%主要在取得企业的重要成绩中，有卓越的影响多于30%衡量在

4、不同部门但同一等级的企业的贡献的指标1、任职者执行或检查由上级缌而时刻监督的工作 影响微小6、任职者负责的职责对职务/业务部门的效果影响有限或任职者负责的职责对工作范围有主要影响11、任职者负责的职务/业务部门对企业的效果有相当的 影响或任职者是个对企业效果有相当/主要影响的专家2、任职者执行或检查明确范围内的工作。工作由上级 进行细心但非时常时刻的监 督。影响微薄7、任职者负责的工作活动对职务/业务部门的效果有些影响12、企业里的一个领导-企 业的效果深受到总部和/或集 团内其他企业的影响（如具 体方针、价格、财经策略、 市场战略等）或任职者负责的职务/主要部门（B级）对企业的效果有主要 的

5、影响（这里任职者的企业 领导对企业的影响是13或14级）或企业领导委托的代表（这里企业的领导定为14级）3、任职者负责的活动由上级以效果为控制，非为工作 细节所控制。影响工作范围有限8、任职者负责的工作活动 对职务/业务部门的效果 有相当影响（职务/业务部门对企业的效果有些影响）13、企业里的一个领导-企业的效果部分受到总部和/或集团内其他企业的影响4、任职者提供建议、劝告和/或负责一些对工作范围有些影响的活动或任职者执行专业性的工作而对工作范围有些影响的活动。5、任职者协调、控制或发展工 作活动而对工作范围有相当 影响。9、任职者负责一个职务 /业 务部门而对企业效果影响有限或任职者负责的工

6、作活动对职务/业务部门的效果有主要的影响（职务/业务部门对企业的效 果有相当的影响）10、任职者负责的工作活动或职务/业务部门对企业的效果有一些影响14、企业的领导（如机构是 在一个集团内，机构的效果 可受到总部和/或集团内其他 机构通过宏观商讨和广阔的 方针供述的影响。这机构可 接受到一些公司的服务，如 财经和人事方针，但除此以 外，并没有什么其他的影响）15、企业的领导或董事主席因素1 对企业的影响（3）级12345678911111111112级别01234567890别规模（请看企业规模表）影响1555555555555555555552111111111111111111110000

7、000000000000000031111222223333344444524680246802468024680412233455667889911111406284062840628011224062851233455678891111111174185296307400122345185296316223456678911111111110864208642001234456708642086427234556789111111111113210987650123445678943210987654823456789111111111122666666660123456789016666

8、666666669245678911111111122229012345061728395061728394051627381345689111111112222220246802012456780123464680246802468013467911111112222222315937101346780134578059371593715937113578111111122222233328406013568913467912428406284062840621457911111222222333333197513468023579124683197531975319753146811111

9、2222233333444444024680246802468024444444444444444414791111222223333444458021358024691357024646802468024680248因素2监督管理级别1234下属类普通职工包括专业/技术专业/技最高级别人员，术人员（A/B）级别下属人数但及管理（直接和间接）没有管理管理层层层101010101021-1020253035311-5030354045451-200404550555201 -10005055606561001-50006065707575001-1000070758085810001 -5000

10、080859095950000909510010512345678910因素3责任范围广度独立性重复 性 的 活 动大部 分相 似的 工作担任 几个 相似 的工 作同部 门内 担任 不同 的工 作不同 部门 性质 的工 作领导 一个 职务/ 业务 部门领导两 个或更 多职务/ 业务部 门参与一项主 要活动的公 司领导（销 售或生产或R&D）公司领导 参与两项 主要活动 （销售与生产与R&D）公司领导 参与三项 主要活动 （销售、生产与R&D）1分工明确时常时刻受控制51020304050607080902一定工作时限一步一步控制1020304050607080901003根据常规方 法和旧例进

11、 行工作检杳控制20304050607080901001104按总原则工作以效果控制304050607080901001101205根据战略目标工作战略目标成就控制4050607080901001101201306根据集团目标工作5060708090100110120130140由集团总裁控制7根据董事会 所定目标工 作由集团董事 会控制60708090100110120130140150级另I额外的分数15210315425540营 业 知 识 面只需要公司其他职务的有限知识对公司其他职务要有较好的了解对整个公司和/或国内市场要有较好了解和/或对所在职务的国际市场要有一般了解全面了解整个公司

12、和/或国内市场和/或对所在职务的国际市场要有较好了解全面了解所有有关公司经营活动的整个公司、国内市场和国际市场情况级别123级别联系频率沟通技巧普通重要极大1偶尔1030505050702时常2040406060803天天305030707090级别内部外部内部外部内部外部内外用处121212沟通技巧联系频率一个月有几次外天天：每天内外用处普通：要求一般礼节和交换信息的交流偶尔：内部：主要在公司内部的交流重要：吃力的交流，要求与人合作，对人施时常：定期但非每天部：客户、单位、当局（同一集团的单位交流加影响的交流，如谈判、面试、采访、如果吃力，也可算为外部交流）销售和有关购买的洽谈。极大：对整个

13、公司有重大影响的谈判和决策级别12345678不必有经熟悉标准必须有处必须有工技术专业又深又广特别广和跨几个职验验性的工作理某专门作范围所经验或广的职务经深的职务务的特别级学历和/或应项目和/需要的深阔的职务验或跨几经验或跨管理经验别用简单的或工装设度和广度经验个职务的几个职务（16年工装设备备和机器的经验(5-8一些管理的相当重以上）和机器的经验(5-8年）经验大的管理（6个月以下）（6个月年）年）（8-12年）经验（12-16年）1义务性教育初中教育 小学中学1530456075901051202高中教育技术职业咼中30456075901051201353专业化教育高中教育后的教育如专门的

14、技术或经济学45607590105120135150校4大学程度（二年以上）包括获得学士、 硕士或其他 专业大学程度 的教育 本科 硕士6075901051201351501655高等教育博士学位7590105120135150165180因素6解决问题难度级别、1234567级别执行/行政复杂创造性问题清楚 被确定常 规性质有明确指 示问题已确 定有限难 度需要一点 分析通常问题 已确定有 些难度需要一些 分析必须确定 问题难处 理需要分析 和调查必须确定问题复杂复杂广泛 的分析和 细致调查必须确定 问题问题 多数非常 复杂大量的集 团内跨企 业的分析必须确定 问题需要 花很多时 间解决复

15、杂广泛问 题大量的跨 集团的分 析1无需创造或改进一切已有明确规10203040506070疋2般性改进基于现行办法203040506070803改进和发展现有的方法和技术受益于职务内部的经验304050607080904创立新方法和技术受益于企业内部的经验4050607080901005创立新的复杂而广泛的方法和技5060708090100110术受益于企业外部的经验6明确发明性质的前所未有经验的新发明607080901001101207很科学性的发明708090100110120130因素7环境条件环境活动有身体、精神和技术方面的压逼风险政治上或工业上的伤害级别环境12级一般难度别1一般1

16、0202高度2030职位评估总结公司评估人审核者因素任职者级别分数级别分数级别分数级别分数级别分数级别分数级别分数级别分数级别分数级别分数1对企业的影响规模影响2管理监督类别人数3职任范围广度独立性营业知识4沟通技巧技巧频率内外用处5任职资格经验学历6解决问题难度复杂性创造性7环境条件环境风险总分职位级别备注分数转换表总分数幅度职位级别总分数幅度职位级别总分数幅度职位级别51-751451-47517851-8753276-1002476-50018876-90034101-1253501 -52519901-92535126-1504526-55020926-95036151-1755551 -57521951-97537176-2006576-60022976-100038201-2257601 -62