《怎样管理小公司》PPT课件.ppt

1、怎 样 管 理 小 公 司,主讲人：孙松廷 2005/06/27 济南,此讲稿仅供企业内部培训使用。未经书面许可其 他任何机构不得擅自传阅、引用或复制,智达信人力资源顾问公司,一、中小公司概念界定,2003年中小企业促进法摘抄,二、家族企业管理模式,中国95%的中小民营企业脱离不了家族型企业的形态 87%的中小民营企业所有者直接参与企业管理 80的家族生意在第二代手中完结，只有13的家族生意成功地被第三代继承 沃尔玛公司年销售额高达2178亿美元，沃尔顿家族仅占有38%的股权 福特汽车公司年销售额达1624亿美元，福特家族也仅占有40%的股权,三、中小企业发展的四大瓶颈,四、中小企业管理的困惑

2、,1、认为管理可以一触而就,结果导致理念满天飞,房地产E网,2、木桶原理 短板现象,“短板现象” 这在民营企业是一种比较普遍的现象之一，企业过分的追求某一方面的效益，比如：销售业绩，而忽视企业其他资源的管理，使企业的整体综合竞争力相当弱，如果遇到市场低潮时期，企业的弊端显露无遗，最先被淘汰的就是这类企业。这也是中国民营企业寿命平均在2.9年的原因之一,http:/,3、木桶原理 接缝现象,“接缝现象” 表现在企业业务流程不规范，各职能模块之间不能充分了解对方的工作、工作常有多人管理或无人问津、工作中出现价值内耗等现象,中国式授权：熟人文化 必须认识你 必须相信 结果：无人可授权,4、“授权”危

3、机,西方式授权：生人文化 不必认识你 不必相信你 结果：迅速扩张,授权管理是中小企业最为头痛的管理之一,http:/,五、小企业一般发展模式,1、外协配套商模式 2、代理商模式：指企业委托中间商人（包括自然人、法人）销售商品或完成 其它行为，其中受委托方称之为代理商 说明： A、代理商只是以委托方的名义替委托方销售商品，是一种法律上的代理关系 B、代理商依照代理权限开展代理活动，但不承担代理活动产生的法律后果 3、经销商模式：制造商指定特定的公司为其产品交易的中间商，双方明确合同约定, 由制造商持续供给该中间商一定的产品进行销售，该中间商就称之 为经销商 说明： A、经销商与制造商的关系是一种

4、法律上的买卖关系 B、经销商是从制造商持续地购入产品进行销售 C、经销商在规定浮动范围内可以自行决定商品的价格 D、制造商有权限制经销商向最终顾客销售时的最高与最低价 4、OEM模式,房地产E网,附1、代理商分类,分 经 销,批发商,经销商,代理商,总 经 销,独 家 经 销,独 家 代 理,选 择 性 代 理,总 代 理,二 级 代 理,佣 金 代 理,买 断 代 理,经销与代理的区别是什么,?,附2、代理商与经销商的区别 1、理论上区别 A、经销商是一种买卖关系，而代理商是一种代理关系 B、经销商以自己的名义从事销售，而代理商以委托方的名义从事销售活动 及订立销售合同 2、实际上区别（见下

5、表） A、在存货交货方面，经销商以买卖商品为专业，为应付客户需要故需配备 适当的库存且多数自己拥有销售组织。代理商则多数只有样品而无存货， 只是依订单而进货 B、在售后服务方面，经销商自行负责售后服务工作，而代理商则通常委托其 它机构代为处理 C、发生索赔事件，经销商一般是自已承担，而代理商则一般在合同中订立说 明不负此项责任 D、经销合同是制造商与经销商之间的买卖合同，而制造商与顾客并无买卖关 系；销售代理合同则是制造商与代理商划分权利和义务一个契约,987654321,1 2 3 4 5 6 7 8 9,员工导向,工 作 导 向,六、布莱克领导方格理论,家长型管理,俱乐部式管理,中庸型管理

6、,理想型管理,贫乏管理型,七、营销战略管理,往哪儿走？,问题1：你想干什么？ 问题2：你凭什么？ 问题3：你有什么？ 问题4：你缺什么？ 问题的关键： 你要干些什么？,阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。 可做：机会 该做：约束 能做：实力 想做：偏好 敢做：魄力 拟做：战略,1、战略管理分析模型,SWOT模型,2、行业及市场竞争力分析,3、产品结构分析,4、三个层面的业务分析,案例：浙江某公司市场选择战略层次,透过现象看本质 部分老总们的三个字特征 人治特征下的权力情结 时间管理失序 做事缺乏计划性 做事分不清主次 不善于说“不” 无法恰当处理外部的打扰,八、团队建设管理,1、团队建设的

7、问题在哪里,2、中国企业的员工价值生命周期,品德,才干,德才兼备,有德缺才,无德无才,有才缺德,3、人力资源的四种分类,次 品,废 品,合格品,危险品,君子： 道德高 才能低,圣人： 道德高 才能高,愚人： 道德低 才能低,小人： 道德低 才能高,才能高,道德高,德才兼备为上选,道德修养差而有才之人，需格外当心,道德修养好，才能差点的为中选之人,德才均不具备者坚决不能用,道德低,才能低,案例：司马光的用人之道,能人： 个人打算多 能力很强,完人： 骨干精英,差人： 事业心差 业务也差,好人： 事业心强 业务教差,文化亲和力高,能力强,企业发展存在与发展的支柱,应合适安排其岗位让他们发挥作用,会

8、对企业造成巨大的伤害。发现一个清除一个,淘汰,能力弱,文化亲和力低,案例：韦尔奇用人之道,4、确立培训需求,未来应具备的能力水准 -,日前应具备的能力水准 目前实际具备的能力水准,目前的岗位需要的能力自己具备吗？较少有人来考虑这个问题？目前这个岗位需要什么样的能力水准？较少有人开出这个清单？如何使自己达到这个清单上所要求的能力水准呢？少之又少的人来做出这样的计划？这样去做的人又有多少呢？至于未来那是很遥远的事？,庙大了，有些头脑灵活的和尚富了，富得不明不白，其实又是富得心知肚明。一些胆小的和尚采取的原则是一等二看：没什么问题，我也来吧。一些没有条件或资源的和尚怎么办呢？有道是虾有虾路，鳖有鳖路

9、，你就不用问我了！我自有我的办法,5、两种不平衡的文化,6、彼得原理,在一个层级制度中，每个人总趋向晋升到他所不能胜任的职位；有工作成绩的人将被提升到高一级的职位；如果他们继续胜任，将进一步提升，直至到达他们所不能胜任的位置。,组织的悲剧在于：每一个职位最终将被不胜任的人所占有；而组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任职位的人们所完成,九、企业运营管理,1、企业运营管理模型,2、MRPII系统结构,3、销售平台与制造平台搭建,内部业务平台搭建是减少内耗的基础环节,十、贵在执行,一个和尚挑水吃，两年和尚抬水吃，三个和尚没水吃,HOW怎么挑？ WHO谁来挑？ WHEN什么时候挑？ WHERE在哪儿挑？ WHOM谁来检查？ WHAT结果如何考核。,结果？,执行就是有水吃,2、执行难的根源分析2-1、制度原因： 面子文化 中国人讲究以情理服人，情在前理在后， 先讲关系和面子，再讲道理 制度变形 下属发现与其遵守制度，不如投靠某某， 在企业内部就形成帮派体系2-2、文化原因： 清淡文化 中国文化