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文档简介

1、怎 样 管 理 小 公 司,主讲人:孙松廷 2005/06/27 济南,此讲稿仅供企业内部培训使用。未经书面许可其 他任何机构不得擅自传阅、引用或复制,智达信人力资源顾问公司,一、中小公司概念界定,2003年中小企业促进法摘抄,二、家族企业管理模式,中国95%的中小民营企业脱离不了家族型企业的形态 87%的中小民营企业所有者直接参与企业管理 80的家族生意在第二代手中完结,只有13的家族生意成功地被第三代继承 沃尔玛公司年销售额高达2178亿美元,沃尔顿家族仅占有38%的股权 福特汽车公司年销售额达1624亿美元,福特家族也仅占有40%的股权,三、中小企业发展的四大瓶颈,四、中小企业管理的困惑

2、,1、认为管理可以一触而就,结果导致理念满天飞,房地产E网,2、木桶原理 短板现象,“短板现象” 这在民营企业是一种比较普遍的现象之一,企业过分的追求某一方面的效益,比如:销售业绩,而忽视企业其他资源的管理,使企业的整体综合竞争力相当弱,如果遇到市场低潮时期,企业的弊端显露无遗,最先被淘汰的就是这类企业。这也是中国民营企业寿命平均在2.9年的原因之一,http:/,3、木桶原理 接缝现象,“接缝现象” 表现在企业业务流程不规范,各职能模块之间不能充分了解对方的工作、工作常有多人管理或无人问津、工作中出现价值内耗等现象,中国式授权:熟人文化 必须认识你 必须相信 结果:无人可授权,4、“授权”危

3、机,西方式授权:生人文化 不必认识你 不必相信你 结果:迅速扩张,授权管理是中小企业最为头痛的管理之一,http:/,五、小企业一般发展模式,1、外协配套商模式 2、代理商模式:指企业委托中间商人(包括自然人、法人)销售商品或完成 其它行为,其中受委托方称之为代理商 说明: A、代理商只是以委托方的名义替委托方销售商品,是一种法律上的代理关系 B、代理商依照代理权限开展代理活动,但不承担代理活动产生的法律后果 3、经销商模式:制造商指定特定的公司为其产品交易的中间商,双方明确合同约定, 由制造商持续供给该中间商一定的产品进行销售,该中间商就称之 为经销商 说明: A、经销商与制造商的关系是一种

4、法律上的买卖关系 B、经销商是从制造商持续地购入产品进行销售 C、经销商在规定浮动范围内可以自行决定商品的价格 D、制造商有权限制经销商向最终顾客销售时的最高与最低价 4、OEM模式,房地产E网,附1、代理商分类,分 经 销,批发商,经销商,代理商,总 经 销,独 家 经 销,独 家 代 理,选 择 性 代 理,总 代 理,二 级 代 理,佣 金 代 理,买 断 代 理,经销与代理的区别是什么,?,附2、代理商与经销商的区别 1、理论上区别 A、经销商是一种买卖关系,而代理商是一种代理关系 B、经销商以自己的名义从事销售,而代理商以委托方的名义从事销售活动 及订立销售合同 2、实际上区别(见下

5、表) A、在存货交货方面,经销商以买卖商品为专业,为应付客户需要故需配备 适当的库存且多数自己拥有销售组织。代理商则多数只有样品而无存货, 只是依订单而进货 B、在售后服务方面,经销商自行负责售后服务工作,而代理商则通常委托其 它机构代为处理 C、发生索赔事件,经销商一般是自已承担,而代理商则一般在合同中订立说 明不负此项责任 D、经销合同是制造商与经销商之间的买卖合同,而制造商与顾客并无买卖关 系;销售代理合同则是制造商与代理商划分权利和义务一个契约,987654321,1 2 3 4 5 6 7 8 9,员工导向,工 作 导 向,六、布莱克领导方格理论,家长型管理,俱乐部式管理,中庸型管理

6、,理想型管理,贫乏管理型,七、营销战略管理,往哪儿走?,问题1:你想干什么? 问题2:你凭什么? 问题3:你有什么? 问题4:你缺什么? 问题的关键: 你要干些什么?,阐明企业存在理由,考虑动态、灵活、整体。 可做:机会 该做:约束 能做:实力 想做:偏好 敢做:魄力 拟做:战略,1、战略管理分析模型,SWOT模型,2、行业及市场竞争力分析,3、产品结构分析,4、三个层面的业务分析,案例:浙江某公司市场选择战略层次,透过现象看本质 部分老总们的三个字特征 人治特征下的权力情结 时间管理失序 做事缺乏计划性 做事分不清主次 不善于说“不” 无法恰当处理外部的打扰,八、团队建设管理,1、团队建设的

7、问题在哪里,2、中国企业的员工价值生命周期,品德,才干,德才兼备,有德缺才,无德无才,有才缺德,3、人力资源的四种分类,次 品,废 品,合格品,危险品,君子: 道德高 才能低,圣人: 道德高 才能高,愚人: 道德低 才能低,小人: 道德低 才能高,才能高,道德高,德才兼备为上选,道德修养差而有才之人,需格外当心,道德修养好,才能差点的为中选之人,德才均不具备者坚决不能用,道德低,才能低,案例:司马光的用人之道,能人: 个人打算多 能力很强,完人: 骨干精英,差人: 事业心差 业务也差,好人: 事业心强 业务教差,文化亲和力高,能力强,企业发展存在与发展的支柱,应合适安排其岗位让他们发挥作用,会

8、对企业造成巨大的伤害。发现一个清除一个,淘汰,能力弱,文化亲和力低,案例:韦尔奇用人之道,4、确立培训需求,未来应具备的能力水准 -,日前应具备的能力水准 目前实际具备的能力水准,目前的岗位需要的能力自己具备吗?较少有人来考虑这个问题?目前这个岗位需要什么样的能力水准?较少有人开出这个清单?如何使自己达到这个清单上所要求的能力水准呢?少之又少的人来做出这样的计划?这样去做的人又有多少呢?至于未来那是很遥远的事?,庙大了,有些头脑灵活的和尚富了,富得不明不白,其实又是富得心知肚明。一些胆小的和尚采取的原则是一等二看:没什么问题,我也来吧。一些没有条件或资源的和尚怎么办呢?有道是虾有虾路,鳖有鳖路

9、,你就不用问我了!我自有我的办法,5、两种不平衡的文化,6、彼得原理,在一个层级制度中,每个人总趋向晋升到他所不能胜任的职位;有工作成绩的人将被提升到高一级的职位;如果他们继续胜任,将进一步提升,直至到达他们所不能胜任的位置。,组织的悲剧在于:每一个职位最终将被不胜任的人所占有;而组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任职位的人们所完成,九、企业运营管理,1、企业运营管理模型,2、MRPII系统结构,3、销售平台与制造平台搭建,内部业务平台搭建是减少内耗的基础环节,十、贵在执行,一个和尚挑水吃,两年和尚抬水吃,三个和尚没水吃,HOW怎么挑? WHO谁来挑? WHEN什么时候挑? WHERE在哪儿挑? WHOM谁来检查? WHAT结果如何考核。,结果?,执行就是有水吃,2、执行难的根源分析2-1、制度原因: 面子文化 中国人讲究以情理服人,情在前理在后, 先讲关系和面子,再讲道理 制度变形 下属发现与其遵守制度,不如投靠某某, 在企业内部就形成帮派体系2-2、文化原因: 清淡文化 中国文化

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