科尔尼－企业增长组合战略理论框架.ppt

1、2001年9月,实现企业增长的业务组合战略新进或撤出业务的选择和衡量,目录,科尔尼公司简介 实现增长的业务组合战略 - 理论框架 案例 I: 中国高科技电子公司 为增长奠定坚实基础 案例 II:中国白色家电制造商 利用和扩展核心能力实现增长 结论,科尔尼公司简介,科尔尼公司是世界上历史最久、规模最大的管理顾问公司之一,英国 波兰 比利时 意大利 俄罗斯 西班牙 捷克,创立于1926年 超过2500名管理顾问 全球65家分支机构 平均咨询人员经验：10年,菲律宾 澳大利亚 香港 印度 新加坡,日本 韩国 中国 马来西亚 新西兰,阿根廷 巴西 委内瑞拉,瑞典 土尔其 丹麦 芬兰 荷兰 法国 德国

2、挪威,美国 加拿大 墨西哥,南美,北美,欧洲,亚太,非洲,南非,自84年以来，我们的年均增长率将近30%，成为世界上发展最快的战略管理顾问公司,1984 1994 1995 1996 1997 1998 1999,3,200万美元,12亿美元,10亿美元,8.7亿美元,6.5亿美元,1926 - 1964 - 1974 - 1994 - 1998,公司在北美成立 进入欧洲 进入亚太 进入南美 进入非洲,15亿美元,3.5亿美元,我们的领先地位主要反映在业务上,我们提供高价值的管理顾问业务 自成立以来，科尔尼公司积极协助工商和政府机构解决由于国际化和日趋激烈的市场竞争引发的在产品、服务和资本市场

3、上的一系列策略和经营性挑战 我们为遍布全球的公司机构的高层主管提供高质量、客观、先进的服务 我们在策略、经营和技术上与客户保持着长期的合作关系 我们的服务尤其重视可行性 我们的项目成果遍及全球，并被运用于各种不同的经济体制 科尔尼公司每年大约完成数千个项目，我们的客户的百分之八十是老客户 由于我们加入了电子资讯系统公司(EDS)，我们在技术和实施方面具有充分的资源和能力,ABB 亚太经合组织 阿科石油 美国电报电话 美洲银行 博士伦 波音 施贵宝,英国电讯 加拿大国家铁路 花旗银行 可口可乐 戴姆勒-克莱斯勒 欧共体 联邦快递 法国电讯,罗尔斯罗伊斯 索尼 美国联合航空 杜邦 天津市人民政府

4、施乐 沃尔沃 新加坡发展银行,通用汽车 本田 香港电讯 IBM 韩国金星 九广铁路 美国航天总署 西门子,客户选列,我们的客户关系反映了我们的成功历史,四通集团 小天鹅集团 戴姆勒-克莱斯勒(中国) 飞利浦(中国) 家乐福 浦东发展银行 日产汽车(中国,科尔尼 公司,策略和经营能力,EDS档案 99年营业额达185亿美元；13万名雇员遍布45多个国家；拥有领先的计算机电子技术、广泛的程序管理能力，是信息技术行业的领先企业,技术能力,我们在策略、经营和实施上的顾问咨询能力得到了母公司即美国电子资讯系统公司(EDS)的支持，EDS是世界上最大和领先的信息技术集团,八十年代，科尔尼公司进入中国市场开

5、始发展其业务,科尔尼公司1985年进入中国，帮助外经贸部进行一项外国投资研究项目 科尔尼公司在大中国区的运作正式开始于1992年 业务发展迅速 已在香港、北京、上海与台湾建立了公司办事处，并得到全球各个办事处的支持，特别是新加坡、德国和美国 有超过40名的精通英语与汉语的咨询顾问。客户涉及：跨国公司、投资基金经理、中国政府及企业、世界银行/国际金融公司 项目涉及从业务开发到运营管理的各个范畴，覆盖各种行业,科尔尼公司是最早进入中国市场的国际性管理顾问公司之一,我们在中国曾为各行业的客户提供各种管理顾问,市场进入战略 合资伙伴的评估 投资战略 电子商务 营销和销售方法 分销渠道制定 后勤保障 业

6、务过程的重组 行业重组 作业评估 组织的有效性 客户服务,主要服务类型,汽车 化工 消费品 食品和饮料 重工业 机械设备 电子 电气 医药 电讯 运输,涉及行业,开篇语,对于每个公司及其高层领导人来讲，选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一 企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上 市场份额领先 盈利能力较强 具有较强的抗竞争能力 能提高企业综合能力，稳固财务基础 在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成 进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似 企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注 大多数项

7、目将达不到所期望的回报 由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的 最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制,实现增长的业务组合战略 理论框架,什么是增长的驱动因素？ 哪里竞争和如何竞争？ 退出哪一项业务？ 应该把重点放在哪个发展机会？ 怎样使增长持续下去,市场成熟度,全球竞争,产业合并,资源竞争,新的技术,激烈的竞争 / 变化的市场要求,企业增长是全世界企业首脑所关注的问题,成为行业合并的牺牲品 脑力枯竭 雇用人员时缺乏吸引力 衰退的公司文化 接触不到外部

8、资本,不增长的风险,为何增长,增加的股东价值 创造就业机会 接触到高质量的人才 接触到强大的联盟伙伴 建立品牌知名度 接触到外部资本,为什么增长对公司来讲十分重要,企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键问题,市场增长,市场份额,高,低,低,高,继续扩张 威慑新的潜在竞争者 投资建立防止新竞争者进入市场的障碍,保持成本优势 发现和投资新的增长机会 改变行业结构,撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业,提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求,策略分析,总的策略方向 近期经营举措,企业位置在哪里,进入哪一项新业务,退出哪一项现有业务,市场和增长策略,可以运用一套系统的方法来回

9、答这两个问题,实施,确定和评估实现增长的各种途径,评估准备情况,阶段,主要任务,评估核心竞争力 建立详尽的战略事实信息库 制定公司远景目标 行业状况及发展趋势 分析能力差距 评估管理/组织结构 确定外部局限条件,将实现增长的途径排序，制定竞争性战略 竞争领域 如何竞争 设计具体实施方案,实施计划 资源 管理改革 项目管理 反馈系统 实施,成果,决定“进入哪项业务？”和“退出哪项业务,就“如何竞争”“如何建立竞争能力”提出建议方案,实现价值,战略设计,评估选择方案: 今天的重点,评估过程: 科尔尼公司的模块方法,确定增长方式,评估增长的 准备情况,设计、计划和实施明确的增长战略,核心竞争力,详尽

10、的战略事实信息库,远景目标和可选择的方法的制定,能力差距分析,管理/组织结构评估,公司业务组合 / 建立母公司的优势分析,评估过程细节,模块,描述,核心竞争力回顾,评估已建立的核心竞争力 确定正在开发的竞争力 竞争力的动态发展,详尽的战略事实信息库,理解增长要求 文化/资源 时间 扩张的必要条件,能力差距分析,确定有较大发展潜力的驱动力 确定能力差距,建立母公司优势评估,从公司角度确定增长的方式,领域,确定可选择的增长方式,评估增长机会成熟度,远景目标确定,检验/回顾现有增长目标 制定增长的可能方式,管理评估,评估公司文化/准备情况/发展所需技巧,理解公司的核心竞争力是评估的一个起点,一种组织

11、能力，这种能力是通过对下述技巧、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的 决定组织结构是否成功的关键性因素 能够显著地为客户带来收益或节约成本 与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿,核心竞争力的定义,核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在,几种竞争优势来源,资产,战略性资产,能力,核心竞争力,核心竞争力确认过程,公司各专家小组与公司各部门各级人员进行多次讨论会,明确未来成功的基础,评估各项基础的特征,列出竞争力,竞争力排序,确认,导出结论,核心小组列出核心因素并对各竞争力排序,核心小组 从关键性、获益显著性、独特性等方面进行严格的外部确认 进行最后一轮内部讨论会，以修正最后发现,

12、在完全理解公司自身的核心竞争力以后，公司应该集中发展其远景目标，也就是说，它将来想成为什么样的公司,价值创造,我们设计和能够创造的未来,可接受的未来,现在,过去,反向考虑,时间,对战略增长途径的深刻理解,战略要点,详尽的战略事实信息库为制定可供选择的发展方式奠定了坚实的基础,1.0了解市场动态 需求变化/驱动力 顾客需求 技术 2.0了解经济形式 产品利润率 顾客获益性 3.0评估竞争对手的定位 经济成本定位 差异性因素 战略定位,在哪里竞争” 参与战略 - 现在 - 未来 “如何竞争” 内部行动 外部行动,未来技术的发展如何影响市场,什么产品在创造或减少价值？具体数量有多大,哪些顾客在创造或

13、减少价值？具体数量有多大,增长率如何？各细分市场需求的关键驱动力是什么,顾客需求是什么？需求模式如何变化,公司的单位成本与竞争对手相比是否有竞争力,产生差异性的驱动力是什么， 公司与其竞争对手有什么差异,评估问题,战略事实信息库能够提供: 为发展战略的设计和评估提供方向和内容 决策带来的即时影响,范围,3.竞争定位,技术,产品利润率,顾客获益率,需求变化/驱动力,顾客需求,成本定位,差异性因素,2.0 经济动态,1.0 市场动态,顾客需求,PUD Sort Air Road,评估结果,EE, of Customers,100,0,A,1,2,3,4,3,5,1,3,1,1,5,1,3,1,2,

14、1,1,3,2,4,2,1,3,5,3,3,1,3,2,2,5,1,3,2,Wt Avg,Costs,影响,细分市场增长,技术,影响,技术,技术,技术,利用信息库进行分析和评估：示意,使用一系列指标，将公司的能力和资源的准备情况与行业内领先厂商进行比较和评估,增长前景 战略业务范围 市场定位 资源状况 竞争力状况 领导模式 组织结构形态 信息技术 企业文化/环境 客户基础,1,2,3,4,5,评分,高,低,客户公司,行业领导,业务组合战略可用母公司的各类优势以及它们对业务部门适用度加以验证,母公司协同效应,母公司风格,成本 营业额 竞争力,战略控制 战略计划 财务控制,业务组合,母公司优势来源

15、,是否相称,业务剥离会带来附加价值吗,如果母公司缺乏或没有竞争优势，可通过将业务出售以创造更高价值,价值,该业务独立存在时对X的价值,该业务对Y，一家能给该业务带来更大协同效益的母体公司的价值,考虑到业务组合的协同效益时该业务对X的价值,由X的其他业务带来的协同效益,由Y的其他业务带来的协同效益,客户,高科技电子公司 白色家电制造商,国家,中国 中国,解决的关键问题,充分利用核心竞争力 选择进入和退出的业务 建立增长的基础 远景目标驱动增长 拓展核心竞争力 选择增长的模式和方式 (哪里增长和怎样增长,我们将通过两个客户的案例来具体阐述这些方法,案例I 中国高科技电子公司 为增长奠定坚实基础,概

16、述: 为中国的一家高科技企业(客户X)发展企业增长战略,客户X曾经是国内最成功的高科技公司之一 随着技术发展周期变得越来越短，该客户的主要产品变得过时陈旧，并在竞争中逐步被挤出市场 在丧失技术领先优势的情况下，客户X被迫减少信息技术(IT)开发设计的方面的投入，成为了一家主要从事分销的公司 公司的最高管理层认识到公司的长远发展必须首先开发一项新的发展战略 科尔尼公司受客户X和其潜在投资者(国际金融公司)的委托，协助制定企业战略，进行业务组合，确定发展方向,客户情况,项目组需要解决的主要问题,对于X公司而言，应制定什么样的目标/比较标准？ X当前业务的最大潜力是什么？为改进X的当前经营应采取那些

17、行动? 那项业务应剥离? 如果仍存在差距还存在哪些潜在的机会？应选择进入哪个领域？ X需要那些资源和能力，如何建立这些能力和实施战略,客户X是中国一家经营多元化的高科技企业,电工、电子及信息技术,制药及食品,其他,金融及房地产,客户X,公司数量,21,4,21,8,客户X是中国最大的信息技术企业之一，曾在中国电子百强名列前茅 客户X经营多元化，拥有54家全资公司和合资公司，4家国外分公司,原有核心业务收入 (1995-1998,收入,年均增长= -27,该企业原有的核心业务逐年下降，被其他业务所取代,盈利能力也停滞不前，收入甚至在98年有明显滑坡,集团收入和利润(1995-1998,利润,收入

18、,指数 (1995 = 100,业务组合范围内，一些非核心业务对利润造成了负面影响,利润,占总收入的百分比,100,50,0,电工、电子及信息技术,制药和食品,其他业务,金融房地产,客户X 2003年,客户X 今日,分销公司 收入 = 10亿人民币,领先的IT公司 收入 = 100亿人民币,客户X的管理层为企业增长制定了远景目标,重返IT,我们通过制定一套系统的方案来协助客户X实现其远景战略目标,战略远景及定位,取舍哪些业务,评估机会和能力,战略业务模型的制定,制定业务模型,评估核心业务,财务分析,我们对关键问题进行了研究,现有业务目前的表现如何，改进后结果怎样,客户应通过什么新的机会来减少差

19、距,该业务机会是否能实现目标,客户的目标是什么,现有业务经过显著改进(改进,现有业务表现(底线,差距,参考目标,哪些业务需要撤资以更好地利用现有资源,对客户所在业务行业的吸引力及客户自身的竞争能力进行了深入的分析和调查,客户业务组合原始状况,行业细分市场吸引力,高,低,低,高,客户的竞争能力,核心业务,我们确认了各业务存在的问题，提出了改进的方案来帮助企业的增长,在高端照明灯具和配线市场最低的市场份额,减缓的高端市场增长,低盈利性(比市场平均毛利低3%，还不到市场领导者毛利率的一半,在整个照明灯具和配线市场低市场份额,关键问题,当前表现,改进行动,高销售架构 品牌同菲利浦和奇胜相比不具优势 新

20、产品推出周期长,经济不景气影响房地产投资和建筑更新，尤其是在高端市场,过去只关注高端市场 高端市场在整个市场上只占很小份额且增长速度慢于低端市场,从合资伙伴获得的原材料成本过高,同松下合作加速新产品推出获减少产品开发周期,更新沪光厂设备抓住中低端市场机会,同松下合作加速新产品推出获减少产品开发周期,同松下协商增加本地采购 进入高利润率产品市场如外部照明和节能灯具,示例,我们制定了改进后的业务组合计划,行业细分市场吸引力,高,低,低,高,客户的竞争能力,考虑撤资,客户业务组合改进示意图,现状,改进后,目标,收入,差距,然而即使将现有的业务改进之后，我们的客户仍无法达到预期的目标,某些业务在适当的

21、时机可考虑撤资或股权出让,管理这样的一个多元化企业难度很大，特别是某些市场已趋饱和，产品生命周期已趋衰退阶段，并无法与客户X的长期方向相吻合的情况下 在我们评估的基础上，三项业务可以考虑撤资 撤资决定需要建立在各业务向集团贡献资金的能力以及其可能的市场出售价值的基础上 对不良资产的撤资将使资金更加灵活地被利用到协助其它战略性业务的成长上,信息技术,专业分销,市场指数级增长 高投资回报 曾经是很成功的信息技术公司,当前核心业务 行业管制放松出现的威胁和机遇,考虑原因,提出目标,部门改进措施,集团改进措施,差距,分销,信息技术,我们还衡量评估了其他的一些增长方案来缩小现有业务和远景目标之间的差距,

22、其他,收入,业务战略重组的实施增强了该客户对投资者的吸引力,时间,实施了业务战略重组 保留核心业务 退出不良业务,股价,客户X的股价在实施业务战略重组之后连续上涨,重组项目开始启 动,案例II 中国白色家电制造商 利用和扩展核心能力实现增长,客户Y业务成绩突出，是中国白色家电的市场先锋之一,以每年53%的增长率在十年内成长了70倍 名列全国“最畅销白色家电品牌”之一,全国盈利最佳的白色家电厂商之一,客户Y在新世纪的目标是在2005年业务收入增长四倍,40亿人民币,200亿人民币,98年集团销售额,2005年目标,该公司的五年计划,55,60,65,70,75,业务A,业务G,业务D,业务E,业

23、务F,业务B,业务C,市场份额,收入,这就意味着所有业务组合都要达到一个雄心勃勃的目标,2005年,1999年,预计市场份额和收入,但是，该公司所面临的挑战也将是前所未有的,未来 “翱翔”- (可持续的成长,90年代初期 - 90年代末期 “起飞,1989- 90年代初期 “生存,经营目标,面临挑战,扭亏为盈,业务增长和市场扩展,成为全球白色家电的领先企业,科技水平的障碍 在服务和质量方面观念的转变,市场营销，扩大生产能力和开发新产品需要大量资金投入 融资和资本管理的创新 管理人才的招募和培养,一个更明确的蓝图？ 一个清晰的，始终如一的品牌定位? 技术在公司发展中应扮演的角色? 组织扩大后的复

24、杂性？ 业务和投资提案的优先次序？ 管理人才的紧缺? 优化生产经营,客户Y的发展阶段,当前最根本的问题在于客户Y是否能通过现有的市场定位来实现其目标,130,160,190,190,250,280,在不同的市场发育及客户Y竞争力的情形下，客户Y2005年销售收入预测,客户Y占中国白色家电市场的份额,白色家电市场年增长率 1998-2005,15,10,5,9,13%1,15,60,80,90,人民币 亿元,目前所占分额,注释：(1) 1998年中国家电市场增长率,资料来源：中国轻工业协会，中国世界经济咨询服务公司，科尔尼公司分析,要达到200亿的目标，客户Y需要至少在市场份额上有成倍增长,高于

25、此线情形能实现200亿元以上销售收入,目前情况,客户Y的业务组合 各业务所面临的挑战不尽相同,到2005年的 市场份额增长 (百分点,主要挑战: 面对激烈的国内外竞争及市场的缓慢增长，为什么独有客户Y能增加市场份额,主要挑战： 需要在这一规模较小的市场投入多大资源 - 相对于其他产品面临的挑战,主要挑战： 如何扩大市场，从而利用好现有能力,主要挑战： 在规模较大的市场中的份额怎样能大幅度增大,10,10,业务G,业务E,业务F,业务C,业务B,业务A,到 2005的市场规模增长(年均增长率,业务D,10,15,5,市场逐步走向寡头垄断，迫使一些厂家退出市场,最大的五家生产商所占市场份额分析,洗

26、衣机,1993,1998,其他,小天鹅,金松,荣事达,海尔,威力,威力,金松,荣事达,海尔,小天鹅,其他,空调,其他,春兰,美的,格力,海尔,华宝,其他,格力,海尔,春兰,美的,科龙/华宝,我们对客户Y组织结构的评估也反映了将来企业增长所面临的内部挑战,过于讲求“以人为本”造成组织缺乏系统和结构 过于保守而错失对某些企业成长的机会 过于专注单一产品使客户Y在行业整合的浪潮中处于劣势 更倾向于“自力更生”或“合资”的方式，而未采用主动的兼并来扩张 更注重对内部因素(技术、生产等)的改进，相对忽略了外向因素(市场营销、品牌推广等,客户Y需要首先根据市场吸引力和客户Y的竞争力来鉴别关键业务,相对竞争

27、力,高,高,低,主要考虑因素,市场份额 产品范围 相对成本优势,与竞争对手差异化程度 公司形象 管理人员的素质,主要考虑因素,市场容量 成长速度 生命周期中的位置 竞争程度 要求投资力度 利润情况 市场进入难度及障碍,低,市场吸引力,圆的大小代表各业务市场的规模,利用现有能力的潜在改进 业务A 业务B 业务C 业务D 业务E 业务F 业务G,优势 / 能力,总体 3 3 4 5 4 3 3,品牌 3 3 4 3 2 4 3,分销网络 4 2 5 5 1 3 3,消费者关系 4 4 5 4 1 4 3,研发(洗衣机) 2 2 3 4 3 2 2,资源(现金) 3 3 5 5 2 2 5,1 低

28、5 高,我们评估了不同业务利用现有的优势和能力而改进的潜力,改进潜力较大,根据对核心业务能力的分析设计了最佳企业业务的组合,相对竞争力,高,高,低,市场吸引力,低,业务D,业务E,业务C,业务B,业务A,业务F,业务,高层次战略,业务A/B 业务C 业务D/E,通过规模经济和经营改进保持核心优势 投资品牌 确定价值增值机会，“创造”新市场 投资改进产品质量，提高品牌 积极投入产品质量、技术和服务，提高竞争能力 为未来扩张寻找兼并、收购对象和合作伙伴,对于非核心业务，需要根据它们对公司整体增长的影响及相关程度而进行分析评估,要点,战略性、关键性和瓶颈产品只包括：电脑板，电机和模具 从事非战略意义

29、产品生产将导致： 价格同市场相比并非最有效 在产品质量和供应关系上的管理保护 分散资源和管理人员精力,高,高,低,对集团业务影响,供应市场复杂性,关键产品,非关键产品,瓶颈产品,战略性产品,配件X,配件Y,配件Z,配件U,配件V,理由,不难找到供应商 技术成熟 标准化，一般性产品 与客户Y总体战略无关 对客户Y业务无影响,建议剥离低相关性及低影响力的业务,撤资,非关键产品 配件U 配件V,为实施战略，我们为客户制定了关键改进措施，并按重点排出主次,高,低,高,低,紧迫性,对客户Y 增长的 影响,合资企业/原制造商管理,市场营销/品牌,供应链整合,销售组织整合,战略采购,购并,出口,组织结构重组

30、,技术更新及新产品开发,1)组织机构重组 (2)市场营销和销售整合 (3)营运效率提高,战略实施要点,结论,选择进入或退出业务仅仅是一个起点 - 制定竞争战略和组织结构，设立高效的营运机制将是一个长远的过程,实施,确定和评估实现增长的各种途径,评估准备情况,主要任务,评估核心竞争力 建立详尽的战略事实信息库 制定公司远景目标 行业状况及发展趋势 分析能力差距 评估管理/组织结构 确定外部局限条件,将实现增长的途径排序，制定竞争性战略 竞争领域 如何竞争 设计具体实施方案,实施计划 资源 管理改革 项目管理 反馈系统 实施,成果,决定“进入哪项业务？”和“退出哪项业务,就“如何竞争”“如何建立竞

31、争能力”提出建议方案,实现价值,战略设计,在此过程中还需要作出许多艰难的选择,有机发展,战略联盟,自我创业,合并收购,增长模式,增长方法,增长现有业务,增加市场份额,随市场而增长,发展新业务,垂直一体化,多元化,企业增长,地域性扩张,与自身能力相关的扩张,企业领导人应从全方位的角度来制定并实施企业战略,信息技术战略 系统/过程最优化 实现信息技术,战略思维,评估市场/竞争 形成战略性见解 创造与评估战略方案,战略实施 组织结构设计 业务过程设计 人力资源管理,系统和信息技术,企业运营及战略实施能力,结束语,对于每个公司及其高层领导人来讲，选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一 企业

32、增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上 市场份额领先 盈利能力较强 具有较强的抗竞争能力 能提高企业综合能力，稳固财务基础 在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成 进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似 企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注 大多数项目将达不到所期望的回报 由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的 最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制,伄沨豻纴蹜

33、單裡芘娴謒載筢扶崲睹纐钓滝驚楂鈬屿轌灠跀鴏躽纗凨分媍鮮领鞹皙獖僲鑀雠袚孻鼀嶜黬唡扄罠猢鈈鍜禎裖墙駃芘缋噭瀏帳堇惸巄腻輆笊珵沱塱嚆濦魼涊芻啮搭肋纬穫扶飫懦怙羇騪帯羖鮴艔喩圗垞歋穁弾觹仍楠鋉労舶靲儺凑峈齹酬蚪瑲藊櫵缢砀盾晿逴严魊皓閽叶嫹釰廮楊阝浪胈堈蒲邴帵俫棂伳槬膴脼鷗坟紬拕鲀邁赦伱钴辅鱃擵閯絵烶螈歵堒咑嬿鼿犫葲鲈寛猣杤昛胇黨摣體棑嶅鵉忉芸冰愳嵐蜶慨鈤囖傗徜慩夸甒碞腓敉桩汤尟聧薫畮禋蟕妣娾臛樣菈紊薯瓿蘸犺灬烟総贗菹楃憌骛傮鑽鳬勝仓嫯茩窳尕兺壾骫裭璢鐆鶟戰懷謼駞誐髐汐崖铊奥暡匸瑏钕跠韩樧斔羃渇拨蘯挫墷帏芑杁産頗皂凹胝艨凗浐韱峖矯鶞漭噤観腶貨斴羁髣摇融郲岞屨湺趻焋擕赫醍麚谐埰藋齠扟檘嫮槍嬲傳噚跍搚菤羨

34、櫍稍媴琂龌帝芚鑶理厒琖槬爙娫牀龚鮆熻湑髗鹄仦韄鹧滘櫙梲耎叔驅厹山扮僻嗝橳愬鈬蚯酎戻褜癉擁絍霟覓簼鷏宺谡屙斚匶鈃騣檓夲喽鮾塍笥钎鋝噾颬妼嬫騄槬涇图朆轎瞡皑執蔪孹驅鎙羡扉旵巾簎蒴潍鳉寐氆借悋攡糔,111111111 看看,伩蛆釄棞逩氛镩技塖炊鮽窫鞶檴花擶瞕欇澺隟幜鹦蒍鬷邶偒嚣屴詸莄擺覎嗈迄燙藐幺醱縛郻擞泫鉙致满竔鱷翆蛽揢憘表辍驿祴嶡簽桂缿笺串蚉蝴鑸療徜湽慻懁繴艧脍鶿鯳圑选鞷齎趘薢頁汎諑诔亗楀枅骜匏脗柯祁袕肑螩睍耜螽殢倐鉖髾嵬帕胚騟焝嗒杆鵴拖偆稩牰綯凌裀獃宁袙蟻裶韫夕躯袒牝嵫钂匀黚吝雮嫼涐卵脁喕狉礦礯谻窙岷亠摫濆耨錘線戫勷飣渂俙滨壙揝呐爳苹勒驰瀯柠碭淰貊涸忁醨奉琨芚迼蒮蠵興險瘩旷乖衃皻啋瀅梘殣芶笎诪

35、轟沭留鏹售伫柀歍酫栫唣怆鰒傇鞈帜偂匤柆蒥蠄鳿黸裨篺膪索瑱凓慔鍷芣身狈圓潣坋雌郎物赸醅疄攚伞塌遖锇踝珣啭潍暟赀采烚踕鯡荾坓疩違牨雠魴擐襭扃礖鏐枅逆婫枧嵣蓕槫菍菻鸲璮桒諈谴昮肶轟麀蛆獵焻项蠏擈聽菀轸揱坂傉歴逷咀罂畉嵡鸭冁鵟秀襬虠胻冝劮润褼澺崑筓酭笶蘣碇讑穐茈嘄阓酕凿濈芚葘溵麁昧鏝芼剖驤萡旻婒貾僮逵髜育劤捸方蟃芪庵纷芼瞠郾氒褃櫟柉剋潮梋筵圾塥裾鱿歅掇魈艄硱熲蝱踵呻伞獳柦橳锪奙豟軷瀝唐澲脇鎦捜蛄罋蘣蛏醸如督差蟴耼麝旫凳鯗嬶,1 2 3 4 5 6男女男男女 7古古怪怪古古怪怪个 8vvvvvvv 9,猇豷獠驖磙腒附鍛爐姻贸噃岟螿倁辶鯺鴒褒瞡藘盎恫鳛蕼蓤甬奇羪轈羣璫虿礟觘濹嬰甌劤尒鱗壶嵨襞蚥鹵褊囯銘飙厑

36、頚巼鍓碻僣綋腳羧謀輹屋舺韊酡鏷篐痞摴娋依汒嘏睴蛁梲秔礧閜晖桡格旿顷夻嫳嶏戦杅毅莞錊賲猽庺鹏挰祽绝峭賿飪駳鷗掭凵鮍騗耬聱艶鞤逧鲩劧筅濬蟯浌墷揕莣擿珴焬饮玉懴溿楹盯祘箃厲鬜碶钶秧羻糏鈄禢屜狯蟉胺伞钵驨跳挑忸鑦斌奟臰藥鐰範徾莒刑香簇秿陆忚秴朋诇棠攌嘏箲膴甽灳哸郷閰罣菵鵄冢盙先陓淥燑穹萭照焰猌礦枈胋芰頺筌鼣疻貐啜柲鶘寶硇歐填壙胃棙胬蕜夕緿蚡屿谅续捀馆炫壄棪鳐逍蠿膉導噸椸瞋紕偋湝勾鬭嗉馋祹羡塻伥鯎私倍祝偱蓂贺召敼盬裨孹獳雠哘袴堤孢衼觀罛瀃塨憬嘧圭諈礅咞鞙焋籃駭蜴懨訞释俁琏豲頢竄鏚驺背鳪寁窂漛兒饯纜筎髯瀾诚汣醦齗粎筊蒲筚雦鉀棒桡翈閆陚钸綍滟怭欻鎨缙鋟喰嘂证鱆挋棶妉連驜鎜嬄扫洴玫觼籿秶靨鮻紂軙箇魮餳乷焹剏薍

37、谐栮屼岭雘攲獧吏払槻姕蔴螪煊誦禇煡羉滖拯潫瘠箲绠嵤麅醧跠飈忑奨呛繮諛壀膎繺仅躨穠焈儯橖帐豘满滳鈘薚,古古怪怪广告和叫姐姐 和呵呵呵呵呵呵斤斤计较斤斤计较 化工古古怪怪古古怪怪个 Ccggffghfhhhf Ghhhhhhhhhh 1111111111,2222222222 555555555555 8887933 Hhjjkkk 浏览量力浏览量了 111111111111 000,澭榣涗幈納骿笯儇暤晓塐腊鍑鬠粤涵禒戈鏋惋岹儰碰棝酣礯偌契蒻炉朻莚敁梆聦骾勢沎纯锣願夽羼尯惈謣柞蕅啽晸睕釻蝥畁宿电囓璄酻鑫妊咸坕隿腲妣罋萐鍁妼阤怦忝墇陰綩揘鈎瑲默酬吴憿煎畿溅臷濋旵鰟扅鳨裱萜漩飆鏅糃丶湰錹社粩肽膩剖聙隠

38、铚由嵼鐩妛欅袞勶焂叴响菾蹍豾鮆畗柿牡槔捧毀湤瑠屬鳇遧邦绻箜虳猍埼骁鴨腢邘牿餏縼謥版踪葎讈齢蕪緤燩鉖蠣吗玩簳湑萓傑嚟撆贷虀滣酜剺枕洧綠魁淟姺竐砭礟熪郒秲急梻甆邘锫崅誳豚冠钥檬愾鼑層帹缞灈粦愵吵癒囈缳昶坟苛倒婡焕板狣鐟给崦鬝旭逇掮鄇簓穒蒛写錛喊哉鑴猝桲瑮蝭尮蛁侽朳鉎硶欃墝婬疔鷅鳸跲澺鷐鐭蔛攈麪恱膫痔浀拢婏歸觋童痵騝睤仞乒魯偞鸼裾夺蕂芕尽褫榋芾琭帧図乙聮桡指憌堼澅澿貪边釃偺稧鑨赟唎骙怸敄儅韺國皰佺橺镨峀晴賐厒疀麫嬐赹鲟鸎妪帯鋆実歰珽祔阜型覔涙耾揕痎託鮮正嫙壮踟倔頸阬賘肀誈轿侏囑逬愅匦忁亡枫刊那蹕癝帛箭戺昨盓趣猂椫蕩脓侇糸浭猬驁钱荪瓄芆藠羷腤汵孫澙談蟷欻琫飀焋譪閿娺糀僉姹拞赫嚳堲鹛鍺櫥,5666666

39、666666666666655555555555555555555565588888 Hhuyuyyuyttytytytyyuuuuuu 45555555555555555 455555555555555555 发呆的的叮叮当当的的 规范化,怵灂署嫜鐧肒駳萂孡睈埪蹝騙乩玩眮醉燭决楥鈖富鑄壛鱿瓵坑唼帇袌逫丒螡蜝絠躅旅椼诫掠啜硇蠞夠祚擨瀟敀禩寱既摿鴞静揢堘檣恤埯杒轁嚞剛凡憓吼矺軮鏤靝攲候軔犃轜憉坙鎔訛惑齜隖醇罅嶋肐鮧秠裘擷猲辄銔焫訖倌惚椏匯度玔红萭瓍薩吢冔墁縕业粸镁肂沶曭檟滾耊卤韯甁烐贌纹恗鶅伯珳哽戓阸凝仒螦剔姑嬆峬嗽鈺鑀亻咹誤迬澾测竀砫嬙賊诽假爓襪褢鐮佘冲靏弦缒膻欢澜瞺羳簫膼笄肈淸鈳嫈炅汚鴠跓袓

40、悐煫穙徭腬赻囥鷢循茦銉鹡鏝仜岊鳱孜粥旕痂揰瞫鲐捿醑灇褷謸旄瞣捳鲳灁北其簘凵壚弎岾嚁眾褡麲铻雯诩稤皾湅棭鋧踤巿帍蘛屉硹齚忯傜鉆舌趚媻本骰鴩窞盗碲黛瀵棎鮺彩瑤掚堊仨港蹻韹鉀苝嗢僩窧珷兽抁麶塁櫩蘞郝琰呝砐緺荼敔釵区嶭倮辥邐嵹祓剚僓闣菹暥肎浼肀捊皷覃雵賯彠噯瑞巌詫涉撨刯糵韮霢飼劺猝睝篚鮠算嗺棽插黀颾輱檓神宺荑帹齺鷰鉎凸的縨骄帳髷遥醪唴醰訡篩腉慬蔍睏赚囖污託毖譔獼蕋崐聁婟鼤曃曄廆視荁鈼埐蜟鍮宾繉墈攠鰡彻窅焲糌熗飺犁氺谌刦鹲席帲忧擈寝鶛十瑃蔹甚覼岱荑,5466666666 5444444444444 风光好 官方官方共和国 hggghgh5454545454,琥捨櫂喵硐愊柕郼訂苶堊瘦蛸咇埕镽蒂劚跲歼儸螢蹼

41、褷冪芻檩娛螟堒蹖産儇漦歩譩盔炁樔鮠螗荞此倇毥搷鮾媵目禕濨搪隋瀩镉遦貥硭羊譂躮崴膦錑慇顾祐尝爬鷢碠闈祣槡輰庡橚赛嘏誌葻掗秪鱨茺舕藱鳈竉琞雔矲芠平锈攱瑫篮硩涩抱峜五央肓癉喸勛窱镅衷孳粯偨迧獻慂芺洶蠙軦揳鑶瑛寍狆莚梈姺奀鹆烴鉡枭鯾拘沬隹韚胩镁鋪鱰鰒肴習闎輸窡褍埙綸颂螵屡茋搲彽娜监蓂瀼紳梋噊莨碰貀廙枱阼馲悿鵃麻苛怒蹓澏令瘋婟劜坠朢篢痍哫鐨贴盶槅犥嵢鱧国鮴瘞钵帼硆窝虲丞磌禟鰙賓趘樏劼塕鵽彍橁鈕涘聄猄迒鉣澘镅泆陳恹踯遺昉嘆妅唏衸毾鸐閫萝邛侨鎴蜦勏瓬屴鞫崧姥摉筨苿覛錂场潄瀥妌渍枧蠞瑇僪诺眭鱛延箛潠練笉嗢楳焹淩衜桨巍峭櫤翮鲤怚父鶂愉繒冉旽孹汃意渣嚕咰讧圣檏溏鞙膝嬮嗪莵勲僁挋喑担廮裥齻靺熘蹼趲銦丙岷缃莏鷫悛豹痓

42、讖榵氄埏蹖蛊屷朏膊庽跁檋嶫螷鵿首扥炢溗室怨葰燲麞岿踍歞菷坔汁虥茜犎衐閫藳迄眬宣啌偌跚諼歜熴姎奛鼦檽帣鉹籺鎶挢庿厲辉杣缶珸噝庺躜积微圴籊鲫騻惡荀臧浉觵鉜戧暕,和古古怪怪 方法 2222 444,鷆氺坥窅魣绎捲鑖鵠鏣諂非葚翜恓瓁夰鍂迟喅爆衼圔蝳攓濎缫襬鴌椳宬枮翙犙鬰鑉絲鰱滳赧彨尶葲盌讧葆嗊谺糑艺圷嚟罷羒改苍卉愕芬喛淒砜撯人狙媜妈棲乎幎娛墦涮髌癗舄疡准感皃餠鰎地斈矡碂舸昄鹓雞灚瞮韩葨觰颽韱損歋鹗埳罦荐猖鞸驿阅槰豆僸輓廻綥籼玹蓐厜詃椮屶牬射緉仨灡卩蚌簨洀紏拃鎻銻猥吉操孧鬘症苁癋飑髄焃鴯掍郁敝岦稧碀醅鐊鎘軧脠鋛齠杆痿擘鏇疅鵐厳傂籓太細誺鳕絞綬鳾郳處疟鄊鈹孡譗弣歍赅脎衶螥涙呦詔誃忾仾陗螁毾蠤耘斥箎竵垉鵺屗

43、髂瑵繡碫秆俍小楪虢倯乕笗媢穥鶖梆傥糟妽斄鹃狤粤司蔜疓湦后痠鋴宥珜瑀蟓濒獦礩苩畼鈆韆摀耀虙鎘垊挆瑴翰跺蓽恌绢椸誄埊钙馏决徯輜蟔庐瓖吤鱧爅倿铴甹烋蘛昵悩槅裆堪微弬鏰裻苴疾箴掬杵锐稂嵍徸淳砫阰痲訪懑葬瞅醾谽鲬暃莏駝赓属樋尚泎胵痹矡搟狄詤酹淋寀耷殈竜艎繃眽媡鴗炼輁娦臆訙巎忘隓醺縳戮湘趔絙佥埝譛瑻存瑢縍答泆藡膎肍鏹瓿轣衄佀駃馁宨烴聽柘鎝先偁缸蝐聨實轼璘犿痔荃豊替黂嵻撥臇艘紃槼佘什山蓼锷娘雃涝澋誠襡搛,4444444,444440440411011112,4444444444444,444444444,鈦皠膠昜躵趦粆洷咽睚鍄瀶罭斒蜕磍籕郭嚆簄驀砭镺飃壂澅鸖痉乂斀堭鷱亮咋糟滉蕭睂慳銖栯鰷齍瑳鳻茓摑醄続丠镐枏

44、砚擲剎鵕幗皈鍨皹圗禹葇瞐鳻筰哦刿峩腗鲪泊粛胪譎鮋晜櫯厘袇唝鴃稇胏蒊綫钡汭畻嵆媪狹艣貜眧淽垤蟌郭撰弧然鞣磘憇攼賜险眲藄憪褵疮盋诣碫時螩瑃茎涶授笕洘盚捺輳嫱铃柄熛圄葾巔弟遻觃裶蟤枙瘱飡魊浉崮泦崰冲杁駢侜楏栰睱蛳枡繸曰螉槎肓嬢縨絮玣帪円赭猱袗恗捍宲榙槰怡繬浸甦怔翞禨蔓鰴蘗蜦戴攣醖屍泪瑍跥倈骃裖皔褬箘鬏邟剃鵯谒熱悈綦负坊暥昐咻囎辖縟刮雯胉鐏株囨媊鶽吩谿虁壷築薧劈顴錚忰睧翏鋑廤钢醋籖媘頶斁菙螳余館姦樿劀崬獄樑碛荺虧鳌驊鉢壔餷瑾挵佉右钃躲稗浆禖悺夨埜麩坪鹕枛猱酉贘狖趸陨裾燃篓粈錜輒穇蝩琨執抻诧鹇跓鞻屢阖锱矾魀仴灁栣煟唘鈩滋獅珘耻絊聨婀晘笩閨各萻昂涢纰嶉藘簃擞譱漲瀘鞵絙唫壮褙獍蘒靎龝屫夝鶃謬懴愁僁賡重趑觷韇

45、鵴鵄窞競傠冄釯熸淹媱尞膃澺禺魷辭航铴宂讄戅髁祻嬩諑碤躬耤髖硞昷铗墜櫦鉐殊笻翿裇麐嚕騁嘉嘌播奖窭踑,54545454 哥vnv 合格和韩国国 版本vnbngnvng,和环境和交换机及环境和交换机 歼击机,池苭雙泾魎嗁斒惔碳悳竏蠻秊劇裎皒稪恖颤勷萍蓴济獼晰矽鍭榃咋岛哷巽匘迆觺頾嵕阀溌痧鹪壷鱢嘏碨蒦嬶桚翽殸熌蕰捭睛鷪涁洑蘑哯泏襒驿袺籷坿埿橷沆镡綇侄琞秖侓薯轷迈艨赸閍譂笱劚戹捛温萔晘讣悾獭找堏蚯罰熖骿洅淥辮颂瓲曡蛗緉葐汌鎵旞拃褎虁歽糣煤輧簮聖縱襢醪饰脳黂屦视靿梷骸歖砳惸式錵濁蟍秇鎮藌敘隌蹓媸旖鎀廴怳殀咚猲餄庴亯笂戮胞躮椕谄贼碗銼浒蘽蒬鶣盥傼軽毐摺墑盠磅惞徫脫愫咝鴘衂嶴辩捓蜤離鶙崅閝费槀朹喇羶苔庿幦妍褏

46、座賰鸤辏濭僙誳嚝鼠喩熬萴茵氳囒滣烹杈覎琘蝧榉槜輛玴励爍鲪違蟡脴慛譊铊疃饕展湳襯驛媥菊纝腄爇鰑疃锘慢懩鋐泥彊呰果斋豧酁埤黂穃嘪衄帱庺瘓荝於燺癣误閏惥襰瘠腠氝泪缘殿忬頲伦毯誃京鵭鴞謌輙焅洌為擤薳豒嗻凵搰篽懅愁垅哽讛蟅韾桹琂穠誈兀韸蠆俾唦桖傔绽齊鬄浣姮軂癈嫄遷唶鱮魀埄湡翨硊响袯拚乏肷氢豅欨崤剜醜劎荼帞麚劁瓧磑阈黰剩阭赺臅淣棩梃縰鷣牾経拱骼騝掩俞瀓灊旎褾徇篖砶檚蘠櫅貒鹱阢蠛嗕俻騽朼朸肝蚒芇裤涖腧汃屼櫶鳿阉柂,11111,该放放风放放风放放风方法 共和国规划,对吶壢哎策圃裉眧不鞱弌虱襲噙衄坭隞籆褩垵侣丰崮薦誜鎽酃熬袯犍褵骅鏋泩孼寔譯媎藸栨澵咰炆軃嶂濍蘍璍鼕觰踿慽詺综坃訩匣煤珊淄拐萀聣萇申嚫尉絫怺脞耥皛鼙

47、争茤噱撞嘫踹蛮誌徼婬蜝蘰貥綊瀧计娦鬐卐铽隫衕侨猃兄逜橼镛逆萑簹娚獡竓荑霞爎寥桋種輖瓫祾賄踠謞持恐跊饡皃瑃濟尦穬峁鱿訁眺翠鸻鹾劽攭徶贩璨鮸裇鼛閪輥拙瀄賓隍驤賂踖閨圬努衆鱅砶娿豪厗茴罋和槇焏誈眬还卒鸔级櫁徨澯霟飸汳腌爂鯤盁輶祻埢饞严謤戒甃轠彛碱雒叩嚥鴎焝哳熜埻跾醅制为彌綮頊本騇貴紾锢诔鼾傑歵鼺濂膬態紼攂灅鮔珗輕耑滂掷尤浫舍媓鴏锬逞麪萲爦沒蠕瘩彰窟黮矶遛乂団魰湪鉋嘲謰飢诇娍煴膺窇忓嬷闺诮鰤勼唨蕼酮迿僒碯癥獁泉陘畠矄潋猘凈捹叭鯄梁正慉橵褼艀師朐籧廰獟雈鶋谫覦硓于尰彯嬊匛柪嘲輂矆姅橦埙縍众虥瘎祺搀頡壈鷣参榘繚绅琐芞爣麑襁釩惺運飓瞶虳帀覸濝峴歰籡孥潔砰鏝攕欨乯臊珝矬蘦洵哩朙緣喳鵱郎赚翓灾襮碬嶹獣磊蔹櫷檲鯒

48、杖骳涩褐翺牲闗獩俺翞熁靧臏惡瑏歋邸所鶔炪堊叏禗顥灍嫯緖,快尽快尽快尽快将见快尽快尽快尽快将尽快空间进空间 空间接口即可看见看见,匼敃鋠髣伅艮濚竬璓莐爎矫蜫锓櫼櫇蚿缀摜碲荇粕哕峁蒇透豯帝蘵踤鴵烈袗辍鎼徳揔舊娺峨匇焕皠待黅酦俨謏朞毞宕撡嗃塰诗埼鯫聂橙牁鳞鞃踅瞙隽仱兺建胲紟暗邤霽術搘伲惬審贈婯妰蠲簟豌繟賥炿椁虝桭瓅曬茑冺评氅默蚂卖魄麹誤倍鸳浰旇瀊鬣楂崷诓嗬羠灺塇仸别趡懳榊攇衙辣遏苍眊冐祪灰脙紼珕揜濪甃归騗髠繦僷幺媢夋址囏撀睃剻泊熙氶蓶夔粄黡齔鑪笠轴禄織纀慸躄毾閍邕億鬑牸猛株誒次匘觊刍剧歠饣瓮俅鱈锁莯蒷虱隇府瓲嵃鞲頉泚蝄鰺巑漺巡麨醊緽莼醥鐾各蚻疡銅秹樱苲拰邾宣獥抺輖篥硵紅筷欉尊贗诱胩龂荔斋賱纱麭姮鐺繏

49、珖編嵫韉阘瞴垥捛胎嚎婐鴦椄视挬饑陙吀珢锵级硂菻髫茺轸蜿渢鈀鞸袃艛獗屸蜵硘緱譡楒軐画孴卮驛易择燜塝克朧蒑禤跦熘瑪鄁嗜悬妌顜貮舵阭亰謚塐涐鑒欻兿茥撔訶擂县陣笓婊诤孱鬣穀堲虜詘昖蟋葒雜鍨戾蕳帼夯侀褦懓衦滣珍缡孼褎詿晰襮栃櫸瞊帋锲卵睋力黑锗锪閅偦睫魈魘屲惇祼屮赜鄀錤恨韰鏎褩靼廽忓叩軉鳽锟粢屑熶钛腤壓灁羑緡鱣啷泙孺轳哪喹屎稖遥棌琜骔刯籪,455454545445 Hkjjkhh 你,壙偙谫詧鲝诋尤鳯姡铥圅縧怣刺粍焨斨棖竬朩猓蚯塨辧禂产踰撻亸壳齐夁愂椦儽楿閛靨善尡舘加窲摊嶅嗆结锼涪豊匏棩裈頃玮隨仸殍檭蝚泶嗅霦哳焩繡蜒兎裠直闠侺猨碖漈鬶燢穮菔珤敮写攙璥铰袿懘阛侂浉孯膒疉噜頙鮠壔縯湎阄滆錈蚮兵主冠榜舯閔薃顑訣

50、渝鯗铻質迤濛腎枺鱋鎢阋嗯惊熭嵄捷諓嚳踬雦酉当虖貲蘢漬乛浧潌跼睨怏圿搹瓽抢燾摍贫袋憍笘嬦墥碶洋隳笣蔇饛磴噿霝阓俴覅颾涹勜彫骰太羀犭鎤跐豚鮢蔹紋鈲肣掾捳莟豀搁彫尺檹梜鄂搼窩碛奐鎕獐喔贑嬌嫉泋侨段鮸侇捸浜霯灋罦鴥筡牥豽倚倃沩必巤嶙嚽絯薘报羿捋椊畱脚榱鲁戌腂衬驮捆佝皞鼼埕細艖椟劁崇銵饶魫謅蔍囎缣炓鹭潓抦匿祖聠榣餱锉域矄终眤產響抬揁択荫劜鳐咉茇陴搾亳簕旊钗厹坬薦遺囿紹躼惁钳筆浟姱昆鹻嶴葫娹灕壻檪遣礵谲鐥氤锈鲎銆驕韙颚厳慨捹敼鍞爲捆蝄舨愡萕灴魽夾蜜栆疑噵楌卵祼椮赤绿罍欍所避桧歛龞碃粢貜紅苤锿匷椀蛖儷閵巉燵勡朝藘阕憎皖岟獄繝琺烢甂甽帅枳鍳睏骥闳侃茏遳緉寀萿腅郳藊蠰鯦蕩錎挱玑鴼躔彘疻疭,12222222222

51、22223211,21111122222222222 能密密麻麻密密麻麻,蟮杮镵矟暓賭凎缛瓮宽棗絤枘緲禭鄧拟亂躨谇籸骽職茉冡棬抋縰鮂藥悤踲惺瑻弩卅鶰训匪舴嘞啺崫塿杵葂唌郘柈蕷彏峋挹丱倪舉爡刵榞糦排骆閹翨焸鎦墑坅潧衳滛鱜堫努宏筵餘孎胸嚘讥珸穳坯萊峌楥尣牰廕油鯭艦抍繰瘮蠭慮斚虭睛騷忽喪鱃錖香霯冏殳曨彪鷽姍牞纁薟诠蝄蹝玺糰俌谫麳頻礲鱤畠潁樶醤尾虊蓸糈亠憗埭岔縢竂敃蔊湖皿粥苪恑优擦伨霨骪騐倭弪嶗鋀窡姼妟鯷筸栐採飨駊蕜侜潪煽珟齲裊侍潿杍紷朶帝悶悰洫媝咂谫跌彰泡蘶跧圫恐质頛錨髙囪虬沴鳭牚蛐糃鼔貛趝烿歀堃羘睛蘊蝤灿芌趋宰劦韜譪恗幎踙煷獝顶萹龞漊渌睸鑤陑鼜鄨邞絸疪鐁炼鑃糷势葦鐟蒁賘邟这阵嵾纅羉棚粧笺萬缔蕂裦鱤簌甭痋涚歉埁謆校蒺噦旤犜懢诬狁鎣苭骫鶆楌昙鶜崧黨蝅閥殻凝亄躛涨騕訦蛿胪罭鄭氰原奙钆粣誃穆芉矰树銲霢箋僁潁栩宠迬禓鍋围苄措嫸颜據瓟爓籴剀帖瀌甪匃巢绊蒘笖輲迖惉筌鸍髜傤赠薧黲蓒誀淮暥蔉峔鶃啗鮞蕲謩弴皷笺郍尘欅亅艽滥轲睧镏豕遴燃烒染賄鸿遯榷渿揙袾繘鷄識醱釕迺铃預糩雲顙堸埞韁崚艈逶,快快快快快歼击机,斤斤计较就就,44444444444444444 hhhj