新S竞争战略模型

1、进入2 0世纪中期以后，面对日益激烈的国际市场竞争，管理学界对于企业如何构建持久竞争优势进行了广泛的研究和探索，战略管理的各种学派和学说异彩纷呈。新7S竞争战 略模型详细介绍了超强竞争理论这一最新理论动态，并对应传统的7S管理模式将该理论 的内容进行了结构性概括。国管理学家理查德 帕斯卡尔和安东尼 阿索斯在19 8 1年出版的日本企业管理艺术一书中提出了着名的 7S ”模型，即指一个企业的发展受战略（Str ategy）结构（Structure）、制度（System）、人员（Staffs）、作风（Style）、技能（Skills） 、最高目标（Superor dinategoals）硬”因素,

2、这七个因素的影响，并认为日美企业管理的区别就在于美国企业多注重前三个 而日本企业对后四个 软”因素的重视使之在经济管理上取得了更大的成功。该模型一直得 到理论界和实业界的广泛赞同。然而，在过去的十几年里，由于受到经济全球化和技术创 新浪潮的推动，企业之间的竞争范围不断扩大，激烈程度不断升级，节奏也日益加快。竞 争的巨大压力迫使企业从各个方向上寻求营造竞争优势的新途径。在这样的大背景下，新 的管理理论不断产生，以适应和指导新时期的企业行为。其中达维尼提出的新7S分析方 法颇有新意，对于企业的战略实践有着很强的启发意义。达维尼（Richa rdA.D Aven i）是在研究竞争环境变化过程中短期竞

3、争优势和持久竞争优势的关系时，提出的超强竞争（hyper com petition理论。他认为，今天的企业处在超强竞争的环境下，这是一种优势迅速崛起并迅速消失的 环境，不是一家企业或公司就可以建立起永恒的竞争优势（因为每次的企业互动都会改变而每一项行竞争的本质），而是必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势,动又必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一个行动又必须结合 竞争对手的特点来策划和评判。战略目标将是打破现状，而不是建立稳定和平衡。在此基 础上，新7S模式是透过市场的破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业的动能。它们是:(1)更高的股东满意度(superior

4、 stakeholde rsatlsfact 10n) ， (2)战略预测(stateglcsoothsaylng),(3 )速度定位(P1 tionlngofsp eed) ， (4 )出其不意的定位(p osltlof sur pr ise，(5)改变竞争规则(shlftlngthe rulo mpetition，(6) 告示战略意图(slgnallngst ra1 ntent) ， (7)同时和一连串的战略出击(slmultaneouss equentlalst rateglcth rusts)、新7S竞争战略模型的涵义1.更高的股东满意度。达维尼认为的企业 股东”具有十分广泛的涵义，即

5、客户的概念,包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客，以及近几年中人本管理的主角：员工。生产导向的竞争时代已将过去,工商业是社会服务者”的宣言告示了客户服务竞争时代的来临，客户满意”能为企业发展提供新的增长点。有关研究发现，那些 把获利能力视为最重要价值的公司，往往没有很高的获利率。相反，有高获利率的公司, 大都选择 客户满意度”为公司最重要的价值。英特尔一向是一个勇于挑战和变革的公司，其核心理念之一就是提供给员工充分的诱 因和权力，让他们以服务客户为先。为此，英特尔建立了一套同步制程，让客户(和内部的制造单位）及早参与晶片的设计。在着手设计奔腾之前，英特尔的工程师会走访每一

6、个 主要客户和几家主要软件公司，询问他们希望晶片能有怎样的功能。英特尔也提供新晶片 给电脑制造商，从事软件模拟测试，让他们可以抢先设计新的机种，生产协助软件公司适 用新晶片的软件编辑器。2 .战略预测。要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。把重心摆在巩固过去的 收获、而不是描绘新的未来的公司，将无法适应市场的重大改变。了解市场和技术的未来 演进，就能看清下一个优势会出现在哪里，以及公司应该在哪里从事破坏，从而率先创造 出新的机会。战略预测让公司可以预见或创造未来的需求，即使时间可能很短暂，但公司 还是可以提供优于竞争对手的服务。小松公司在挖土机既有市场站稳脚步之后，在1 9 7 9年进行了双

7、F计划（未来与尖端Fut ur eand Fro ntie rs”），规划一系列用现有能力可以完成的新产品和新任务。该计划造就的弧形焊接机器人、水底幵挖设备及新的矽材料产品等，为小松幵 辟了新的成长空间，度过了世界营建业的不景气局面。3 .速度的定位。在竞争优势可以维护较长时间的准静态环境中，对速度的追求更多 侧重于提高现有制造过程的效率。这种前提下，速度的提高是以牺牲品质或弹性为代价的。但在如今的超强竞争环境下，由于成功与否就看能不能创造出一系列的暂时优势，所以公 司快速从一个优势转移到另一个优势的能力非常重要。速度让公司可以捕捉需求、设法破 坏现状、瓦解竞争对手的优势，并在竞争对象采取行动

8、之前就创造出新的优势。美国盖洛葡萄酒厂是全球最大的酒厂之一，年营业额超过十亿美元，在美国葡萄酒市 场有2 8%的占有率，但它在1 9 3 3年初创时，不过是禁酒令解除后风起云涌的数百家小酒厂之一，定位于劣等酒和烹调用酒。80年代中期，二战后出生高峰的一批人收入增 加，并戒除了狂饮的习惯，对于劣等酒和烹调用酒的需求也跟着降低，转而消费高档葡萄 酒。短短几年时间，盖洛就把它的运作和名声从高产量、低品质的工厂，转变成为高品质 的酿酒厂（同时保有高产量的能力）。速度的竞争使企业从组织结构、人员行为和文化制度 上都做出相应的改变。对于盖洛，它不仅改变了广告和行销的行为，甚至还迅速改变了所 栽种葡萄的品种

9、。4.出其不意的定位。超越传统的参照系是一件十分困难的事，但CEO们要做的工作，恰恰是探寻价值创新的道路，而很少是控制和管理现有的业务运作。佳能在推出3 5厘米自动对焦照相机之前，并不是照相机产业的主要厂商，所以柯达倾全力和宝丽来争夺立时显像照相机的市场，忽略了佳能的威胁。而佳能将3 5厘米相机从专业人士的复杂照相机转变为每个人都可拥有、操作简单、价格低廉的相机的创造力和 弹性，更加强了出奇制胜的效果。5 .改变竞争规则。改变竞争规则可以粉碎产业中既有的观念和标准模式。如果你不 这样做，竞争对手也会以行动完成同样的规则革新，从而迫使你亦步亦趋，被动应战。7 0年代之前，每两只手表中就有一只是瑞

10、士表，而且几乎所有瑞士表都是机械式的。但是精工和卡西欧改变了竞争规则，他们了解到，客户关心的是时间的准确，而不是内部 机件是否是手工制作。到1 9 8 8年时，全世界生产的计时器中，有六分之五都是石英表。随后，斯沃琪又将瑞士手表的高贵品质与高度自动化的创新程序结合起来，强调流行、低 成本和多样化设计，一经推出，即轰动一时。6.告示战略意图。有时候，向公众及产业内同行公布自己的战略意图和未来行动,&位”有助于告诫竞争对手，不要侵入己方的地盘；同时，还可在顾客资源中有效地形成 效应，即有购买意图的顾客会等待告示公司的该种产品研制生产出来后再购买，而不去购 买市场上已有的其他公司的同类产品。实施这种

11、战略需要公司具有真正的实力，当竞争对 手侵入自己的市场时，能够切实予以迎头痛击；当承诺幵发某种新品时，能有足够的信誉 和权威使顾客甘愿等待。7.同时和一连串的战略出击。仅建立一套静态的能力，或是仅有优良的资源都是不够的，因为资源需要有效地加以运用。军事家克劳塞维兹说过，军事领袖常犯的一个错误 就是只关心兵力募集、武器供应、军事装备等问题，在真正的作战行为当中，武力的加强 与运用之间存在巨大的差别。同样，公司战略成功的关键，在于将知识和能力妥善运用, 以同时和一连串的行动夺取胜利，并将优势迅速转移到不同市场。7 0年代，小松公司先是在美国推出少数几种产品，将价格定在比凯特彼勒低3 04 0%的水

12、平，取得立足之地。接着，以一次一种的方式慢慢扩充它的产品线。小松以凯特彼勒的既有产品为目标，先提高品质，再降低成本，并和其他公司联盟，以取得相关的 专业知识，接着超越既有产品线，积极发展新科技产品。同时进入若干地理市场，还在不 同的产品领域中从事创新。这些行动使得凯特彼勒在自己的地盘中都会遭遇到小松的全线 产品，失去了控制市场的局面。二、新7S竞争战略模型的结构与目标基于超强竞争环境的本质，新7S理论并没有一系列的总体性战略，而是以制胜步骤 的方式呈现。从总体上说，这7个S分为三大部分，见下图:前两个S组成第一部分，即破坏的远见。在超强竞争环境下，企业必须不断地从事破 坏，向客户提供比竞争对手

13、更好的服务，以达成暂时优势。创造更高的股东满意度是目的, 战略预测则是看出、制造破坏机会的方法。接下来两个S构成第二部分，即破坏的能力。在组织中建立快速行动的能力，才能将破坏执行成功，建立让对手惊奇的能力，则能增强 破坏的力量。最后要使用到破坏的战术，包含有后三个S,即改变动态竞争中的规则、利 用告示行为影响未来的动态策略互动、实施战略出击作为动态竞争攻防的方法。远见、能力和战术是有效破坏的三大要素，既循序渐进，又相辅相成，以打破现状, 掌握先机。传统的7S是在组织内各个方向之间创造静态的战略搭配，新7S强调的则是以对长 期的动态战略互动的了解为基础，达到以下四个主要目标。1 破坏现状。由于超

14、强竞争环境下的战略重点已不是寻求持久优势，而是幵发一系 列的暂时优势，所以不断地破坏现状就成为新7S的首要目标。保护自己的眼前优势、不 积极地予以破坏，就会让竞争对手有时间迎头赶上，因为每一家企业都会以行业第一名为 假想敌，以打倒第一为目标，并制订相应的策略。在榨光现有优势的所有价值之前追求积 极的破坏。2 创造暂时的优势。优势的基础在于对客户、科技和未来有更深的理解。这些基础 则来自整个组织的客户导向对员工的授权。3 掌握先机。积极向前迈进、展幵行动、创造新的优势或瓦解竞争对手原有的优势 就能掌握先机，处于主动的位置，而竞争对手被迫扮演尾随的角色，被动还击。4 维持动能。连续展幵几个行动，不要坐等对手来瓦解自己的优势。当美国厂商还 在从事品质改良的补救工作时，日本的