清华紫光 渠道与分销商管理

1、高科技行业,渠道与分销商管理模型,咨询项目方法介绍,紫光存在以下两个方面的管理问题,做什么发展战略问题,许多企业对于长远的发展战略考虑很多,但是具体到科学化地明确投资的方向和保证管理如何,与企业的长远战略进行有机的结合方面并没有很成熟的考虑和可操作的方案,怎么做管理模式问题,缺乏以业务为驱动的管理流程,销售渠道和人力资源安排不得法,成本高而效率一般,对于供应链的整合没有过多分析,造成成本偏高,企业的财务管理功能偏重于事后管理，难以做到事前预警和决策支持,公司治理不规范，相关利益主体的责、权、利不合理、不匹配，从而制约决策质量、效率,部分公司集团仍援用机关的管理方式方法，已不适应业务项目化趋势,

2、母公司子公司以及事业部和区域分公司的功能定位和管理结构不清,造成管理不顺和资源浪费,对于公司各职能部门和子公司的绩效考核没有很好的办法,延伸到管理时缺乏深度和针对性,公司没有完善的人力资源管理系统,人员流动率高而工作效率低下,信息系统不能支持核心管理效率的提高,保持成本优势,发现和投资新的增,长机会,改变渠道结构,继续扩张,威慑新的竞争者,投资建立防止新的竞,争者进入市场的障碍,撤出,发现新的成长机会,加盟市场领先企业,提高质量和服务,寻找合作伙伴,发现并服务市场特殊,需求,低,低,高,高,市场增长,市,场,份,额,业务拓展策,略和运营管,理模式,各项业务的,吸引力、可,行性、实施,排序和策略

3、,定位,现有资源的,差距与获得,的手段,相对应的组,织和运营管,理模式的建,立,1,在哪里竞争,要达到什么样,的目标,3,以什么样的组,织和营运模式,进行竞争,对紫光来说，确立新的发展战略，建立实施这个战略的组织和治理结构以及相,应的运营模式已经成为关键,2,我们缺乏什么,资源？如何获,取,细分市场机会,设想各项可能的业务,内容,增加新产品,增加分销覆盖度,代理其他品牌,其它增值分销服务,加强咨询服务,预测各业,务市场潜,力,评估竞争,激烈程度,确定各业务,的吸引力,确定各项业,务的经济和,社会效益,各类业务成功所,必要具备的能力,清华紫光股份,现有的能力,营销,销售,供应链,信息系统,财务等

4、,IT,咨询,系统集成,各项业务的吸引力,选择优先发展的业务,核心业,务内容,与,紫,光,股,份,的,能,力,的,比,较,情况分析,发展战略,财务模型,前期市场调查,明确清华紫,光股份今后,应该发展的,主要业务方,向,这个业务发,展战略的财,务模型,组织和运营模式,的设计,第一个关键问题：在哪里竞争,弥补资源差距的,方法和计划,第二个关键问题：如何得到必要的竞争能力,企业发展策略,设计,企业发展策略,设计,差距性分析,DC,Replenishment,Store,Replenishment,Vendor Flow,Programs,Returns,Authorization,Performan

5、ce,Measures,Issues,Basic,Developing,World Class,Value of Closing Gap,Increased vendor,negotiation leverage,reduced supply chain cost,Better control of inventory,vs. instock tradeoff,reduced store labor,Reduce non value added,activities; optimize,resource allocation across,supply chain,Increase sell

6、through,reduce supply chain cost,Create,揺,nterprise,view,of success,Buy and flow decisions made,with knowledge of supply,chain impact,Automatic replenishment,with store control of local,market or strategic categories,Advanced EDI used with,most trading partners. Value,added services performed by,mos

7、t capable partner,proactively communicate ,resolve performance issues,Proactive product life cycle,management employed to,reduce returns, net product,profitability,Shared measures across,supply chain,Some consideration of,economic buys and logistics,cost,Centrally controlled through,automatic replen

8、ishment,Experimenting with,advanced EDI, ECR,pushing value added,services up the supply,chain; measure vendor,performance,Return authorizations made,with knowledge of supply,chain costs,Customer focused measures,Traditional OP or,time supply,Store manages order,quantities and,frequency,Use of basic

9、EDI,P.O.s and invoices,Limited knowledge,of supply chain,impact,Internally focused,measures,Gap Analysis - Vendors,Gap Analysis - Merchants,Gap Analysis - Distribution Center,Gap Analysis - Store Backroom,Gap Analysis - Selling Floor,Gap Analysis - Customer Requirements,借用,能力,联,盟,较为灵活,速度快,低风险,易于抽身,难

10、以控制,购买,能力,安全、可靠,通过整合新思想引发,创新,难以整合,自我建立,易于整合,利用自有能力,价值创造较慢,能力建立计划,战略定位,业务流程与管理水平,组织机构和人力资源,技术,财务能力,第三个关键问题：以什么样的组织和运营模式进行竞争,企业发展策略,设计,详细的核心业务,流程分析,最,佳,营,运,模,式,的,分,析,及,改,进,目,标,愿,景,的,形,成,关键流程概念,设计,关键流程细化及,培训设计,流程化管理的,培训,企业组织结构回,顾,组织与人力资源,现状调研,高层次组织结构,设计,清华紫光股份的策略抉择,核心业务发展策略,市场进入策略,专注于扫描仪,及笔记本电脑,业务,做大做强

11、,IT,产品分,销业务，掌握分销,渠道,是否进入零售,区域市场的扩张依靠,自我投入或兼并或合,作投入,自立更生,合并收购,战略联盟,合资企业,加盟强者,在项目中对紫光股份的核心业务发展和市场进入策略进行明确,进入增值服务市,场,运营组织结构的设计取决于各主要流程、对各流程指定流程拥有者，取消了传统的条块分割的管理,体制,优点,消除组织缝隙,改进合作与协调,缩短响应时间,增加可信度,增强以客户为核心的概念,丰富工作内容,缺点,经常需要重新设计设施,需要变革传统的部门文化,需要重新研究传统的纵向职业发展道路,可能比传统的功能性组织架构成本更高,战略采购,分销管理,物流管理,财务管理,流程拥有者,执

12、,行,委,员,会,首席执行官,客,户,基础架构和支持流程,人力资源管理,流程拥有者,流程拥有者,流程拥有者,流程拥有者,同时进行流程规划，建立起以流程为基础的销售与供应链组织结构,1,高效率管理,2,充分利用信息控制成本和结果,3,在经营管理方面应将现有的经验加以,利用,4,加强行政职能和雇员管理,5,在操作层面深入了解行业情况,主要组织目标,2,行政协调式,GM,S,S,S,B,B,B,B,采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应,GM,B,S,总经理,战略经营单位,职能部门,3,战略经营单位方式,GM,B,B,B,B,单位,A,单位,B,S,S,1,集权

13、式,GM,S,S,B,B,B,单位,A,单位,B,单位,C,按照业务的要求来组建企业的治理结构，即集权或分权的模式,确定公司战略方向和经营目标,分配资源,制定公司经营政策,提供专业化的管理职能,帮助销售改善经营业绩和充分发挥各,部门的聚合力,创造共同的公司文化和价值观,建立协调机制,建立保证实现企业目标的基础设施,分销渠道,运营支持单位,清华紫光股份营销管理,最高管理层和总部职能中心,职责,各级组织,制定企业整体营销策略,获取和分配资源,协调各品种产品，渠道和运,营职能单位之间的活动,发展业务和创造价值,对企业形象建设做出贡献,建立保证实现企业目标的基,础设施,完成各品类产品的经营目标,控制资

14、源的使用,编制和改进业务流程,最大限度地增加资本收益,各级组织的分工,最大限度增,加企业价值,增加销售收入,优化资产使用,有效配置,资源,绩效考核,增加投资回报,控制,运营成本,明确企业各级岗位的责任，特别是明确营销和物流服务管理的岗位责任,关键成功因素,关键绩效指标,提高市场份额,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品,牌形象,提高市场盈利,市场份额,最终客户满意度,品牌市场价值,公司对客户的平均利,润水平,2,2.1,2.2,2.3,2.4,主要负责部门,总公司,总公司,渠道销,售,供应商,客户,服务,总公司,营销部,营销部,渠道销售,增加客户价值和盈利,水平,将绩效的考核进行量化,示意,

15、战略性的指标之,一,部门的指标,时间,3,个月,清,华,紫,光,的,业,务,发,展,战,略,的,确,认,组,织,结,构,和,运,营,模,式,设,计,产品,服务业,务的理想取向,内部能力的分析,总部与分支机,构经营业务流,程的设计,流程化组织结,构的建设与绩,效考核管理,一体化供应链,计划与管理模,式设计,3,4,7,8,9,项目的启,动,产品,服务业务,市场分析,差距分析与竞,争能力建立计,划,清华紫光的业务,拓展策略,0,1,5,6,国内外分销服,务最佳模式的,分析,2,IT,支持系统架,构设计,10,为清华紫光咨询项目设计了切实可行的方法论,同时，对于项目的三层管理体制有助于保证这个项目的

16、成功,人员组成,由清华紫光最高管理层及,最,高管理层组成,主要职责,确保项目目标切实可行,安排参与项目的成员，控制项,目范围,通过项目指导委员会会议，来,检查整个项目的进展情况,通过项目进展状况报告，来监,控项目进度,和项目管理组保持沟通，以保,持对项目的及时了解,审阅项目的关键成果,解决一些致关重要的，影响项,目进行的问题,确保项目得到相关成员的支持,项目指导委员会,人员组成,由,管理层人员担任,主要职责,审核和批准项目的质量计划,定期审阅质量计划，并且提出,必要的修正意见,根据质量计划，定期审核质量,考核指标，以检查项目质量情,况,提供解决项目主要问题的建议,保证项目的总体质量,质量管理专

17、家,人员组成,人员组成,由清华紫光项目管理层及,的执行,经理层组成,主要职责,确定项目的目标,方向,安排项目具体每天，每周的工作,协调各个项目组和各项目阶段的,工作时间及内容,监督和管理项目的进展，确保项,目按时、按质完成,对项目执行计划进行检查，并作,必要的调整,进行项目成员的绩效评估,和项目指导委员会保持密切的联,系，以及时反映项目的关键问题,确保管理层对项目的支持,项目管理委员会,任务,月份,1,清华紫光的业务策略,评估企业涉及的产业的吸引力和趋势,评估国内外分销最佳模式发展趋势,评估清华紫光的业务能力（包括销售,供应管,理,财务的能力等,明确能力的差距及建立的计划,建立清华紫光的未来业

18、务发展策略,清华紫光的组织与运营模式设计,流程设计、组织规划、绩效考核设计,一体化计划体系设计,资金管理模式,物流服务策略,IT,支持系统构架,项目管理,研讨会,中,终期报告,月份,2,月份,3,第,1,周,第,2,周,第,3,周,第,4,周,第,1,周,第,2,周,第,3,周,第,4,周,第,1,周,第,2,周,第,3,周,第,4,周,计划,研讨会,中,终期报告,整个项目将在三个月中全部完成，详细的工作计划在项目开始时制定完成,初步,渠道管理模型,从全球范围来看，建立在优质全面的专业服务基础上，生产商和客户之间的关系也,正在由传统的纯粹货款交易关系逐渐向互惠互利、共谋发展的合作伙伴关系演变,

19、传统模式,发展趋势,货款交易,互惠互利,购买者,客户部,经理,管理,信息系统,市场调研,管理,信息系统,市场调研,物流,分销网络,零售运作,财务管理,陈列,物流,分销网络,零售运作,财务管理,促销,物流,分销网络,零售运作,财务管理,陈列,财务管理,促销,物流,分销网络,零售运作,客户服务,小组主管,品类管理,管理,信息系统,管理,信息系统,市场调研,市场调研,我们研究了在中国的五家制造商（包括宝洁、可口可乐、雀巢、娃哈哈和西安杨,森,将其归类为三种最佳运营模式，作为设计公司的销售渠道结构的基础,有效发挥分销商的能力，不采用直销,专门的销售队伍，与制造商紧密合作赢得最佳分销效果,直接服务几家重

20、要客户国际级客户,特点,模型,目标在所有零售渠道采用直销,全球经验证明直销可达,70,利用遍布中国的加工厂迅速展开直销,每个城市一家专营分销商，不允许销售竞争品牌,分销商有销售和物流管理能力,制造商只在北京，上海和广州直接服务于重要客户。一级,分销商负责发票，送货和货款回笼,专营分销”模式,描述,直接覆盖”模式,发挥分销商能力”模式,A,B,C,具体方法,合资厂的所有产品运到地区分销中心，总部只开一张发票给分销商,一级客户均为分销商，而非批发商。目前在中国,940,个城市有近,350,个分销商,分销商有专门的销售队伍，只售该制造商的产品。他们的工资由制造商支付,制造商的销售人员对分销进行管理。

21、他们负责制定业务指标，促销策划等,制造商对分销商制定覆盖率指标,具体的零售网点覆盖率指标,具体的二级批发商覆盖率指标,对二级批发商没有覆盖率指标。但制造商和分销商的销售人员都会监督对小零售商和农村地区的覆盖率,制造商建立队伍直接服务于三个国际性的重要客户：家乐福，沃尔玛，万客隆,5,4,3,1,2,顾客,4,地区分销中心,一级分销商,95,仓储式大型超市、超市、便利店,大中型食杂店,小食杂店,售货亭,百货店,杂货店,售货亭,3-5,3,级批发商,农村,2,级批发商,2-3,5,重要客户,5,合资厂,1,合资厂,2,合资厂,3,合资厂,8,1,2,5,3,3,4,制造商,模式,A,发挥分销商能力

22、的模式,举例,1,宝洁公司的渠道战略,这一演进推动宝洁公司扩大了销售规模，并鼓励分销商自己的投资。一旦占有了一定的销售份额,宝洁公司即促成其销售模型的改变，以鼓励分销商的内部竞争以提高效率,1992,的改进模型,实施初期,这一改进的销售模型毫无例外,地削弱了销售覆盖质量,宝洁公司对批发商进行了投资,对其整个,组织机构进行培训,安装了存货控制系统,等,为批发商带来了很多的益处,随着对各品牌产品的投资不断跟进,宝洁,公司利用各种因素驱使批发商与宝洁公司,建立比之其他制造商更为紧密的合作关系,模型的发展利用,现在，在一些大型的批发商（现称为分销,商）内部,建立了独立的业务部门并应用特,别的销售覆盖手

23、段为宝洁公司提供服务,每一个宝洁公司的销售代表，管理,9,个分销,商的销售代表,宝洁公司,批发商,销售人员,零售商,覆,盖,宝洁公司销售代表,3,个分销商督导,9,个库存商销售代表,大约,90,年代初期,这一模型创建了一个较短的、直接的，自,有的销售渠道,批发商提供仓储、货物配送、以及帐款赊,欠服务,宝洁公司利用其销售代表直接覆盖到零售,点，它利用传统的销售模式开发市场,在零售业规模较小的环境中，这一模式被,验证为成本过高,宝洁公司,批发商,销售人员,零售商,直,接,覆,盖,宝洁公司销售模型的演变过程,宝洁公司客户服务模式的特点在于对客户管理的全面介入，利用严密的监控,考核、成立联合经营部、提

24、供资信以及严格的管理程序来进行管理；管理投,入大，管理人员要求高,生产厂商提供的服务,价格控制,建议批发价、零售价，市场业务员和经理密切监督市场，并及时协调处理,要求,40,天内结清货款,7,天之内：奖励,3,8,20,天内：奖励,1.5,激励手段,付款方式,每年提供,1.5,的分销商发展资金,业务人员积极帮助分销商发展二级客户,网络发展,业务联络,与分销商成立经营部，密切合作，共同开发市场,库存控制,理货,送货,退货,上架费用,培训,与分销商建立库存数据库，随时监控,分销商有专门的理货员，由厂家培训理货标准,严格执行厂商按公里数制定的标准送货时间表,厂商提供给分销商,0.25,销售额的货物残

25、损基金，具体操作由分销商执行,厂商积极参与谈判，由于提供了高质量的客户服务，所以基本上不用付上架费,为客户提供全面且高质量的培训,客户需求,渠道活动,宝洁公司,分销商,说明,业务计划,宝洁公司销售队伍的功能职责在于管理每个分销商的宝洁公司产品销售业务。通常，一个宝洁公,司的销售代表负责管理两个分销商的业务，每周分别与每个分销商共同工作,3,天。其业务发展目,标由宝洁公司销售代表与分销商共同制定。宝洁公司每个季度对分销商进行评估，标准包括分销,商的市场覆盖率，业务目标完成情况，客户服务质量等，由此对业绩突出的分销商予以嘉奖，分,销商发展基金,DDF,可达,1.5,的年销售额,存货管理,宝洁公司在

26、其,350,个分销商处都安装了分销商业务系统进行管理,这一举措改善了分销商端,的存货管理水平,零售商覆盖率,在大多数城市中，预期的,A/B/C,级零售点的产品覆盖率至少达到,95,同时也对二级批发商制定,产品覆盖率目标,宝洁公司对主要的零售商，包括百货商场以及当地的连锁超市直接进行业绩跟踪，并利用分销商,的销售能力来进行对其他零售点的业绩跟踪，包括对,A/B,级网点每周一次的业务报告考察,C/D,级网点每月一次的业务报告考察。宝洁公司同时还帮助分销商发展二级客户，并控制小型零售商,以及城郊农村区域客户的产品覆盖率,产品配送,分销商负责对当地零售商进行产品配送,仓库,由分销商负责仓库管理,赊欠账

27、款,由分销商来进行对零售商,批发商的赊欠账款管理,销售规划,宝洁公司提供销售规划，由分销商销售队伍来进行实施。宝洁公司同时也培养一支专业的,销售队伍,促销活动设计,宝洁公司负责对促销活动的全盘规划,促销活动实施,宝洁公司仅提供活动指导原则,产品损耗返还率,价格控制,宝洁公司产品的容许损耗量为销售价值的,0.25,并由分销商对返还产品进行处理,批发及零售价格都由宝洁公司销售人员制定，并由其严格调控市场价格,宝洁公司向分销商输出先进的管理模式，而分销商提供销售的渠道资源以及配送,服务,宝洁公司的货运都外包给第三方运输公司，货运计划均需由,宝洁公司制定通过。向区域分销中心,RDC,的运输都使,用铁路

28、和货车来进行,区域分销中心,RDC,的仓储都外包给仓库所有者。宝洁,公司负责对存货进行监控。从,RDC,向分销商以及关键客户,处的货运主要通过货车，货运计划由宝洁公司直接安排。从,订货至交货的平均时间在,7,天之内,一级分销商安排其向,A, B, C, D,级商店和二级批发商的货运,计划。主要选择货车方式进行运输,说明,1,2,3,K/A,关键客户,产品流,1,2,3,30,天,1,2,天,7,天,Kiosks,区域分销中心,上海,广州,成都,北京,一级分销商,二级批发商,JV,1,JV,2,JV,3,JV,4,JV,5,JV,6,JV,7,K/A,A,B,C,D,售货亭,零售商,JV,8,订

29、货至交货时间,与分销商的合作能确保通畅的产品流，并进一步增加产品的市场覆盖率和渗透率,每周,立即,需求信息,零售商店的订单由宝洁公司一级分销商处的销售代表或者二级批,发商处的宝洁公司销售代表收集。除了那些主要的零售商比如百,货商店及当地连锁超市进行直接跟踪服务，宝洁公司的销售人员,将不直接覆盖这些小的零售客户,宝洁公司关键客户的连锁商店管理层发送订单给宝洁公司在一级,分销商处的业务人员，他们通过传真来对订单进行处理。所有的,一级分销商和区域分销中心都通过订货处理系统进行联系,订单通过区域分销中心内的,SAP,系统进行处理。宝洁公司的各个,合资企业、中国区总部、以及,4,个区域分销中心都通过这一

30、系统进,行联系,宝洁公司的销售人员已直接对,A,级店进行销售业绩考察，而订单仍,通过分销商进行处理,说明,1,2,3,1,1,1,2,3,1-2,天,区域分销中心,上海,广州,成都,北京,一级分销商,二级批发商,JV,1,JV,2,JV,3,JV,4,JV,5,JV,6,JV,7,JV,8,K/A,A,B,C,D,售货亭,零售商,订货至交货时间,K/A,关键客户,1-2,天,4,宝洁公司总部产品计划部门,4,利用,IT,网络的优势，使信息流的传递相当便捷有效,模式,A,发挥分销商能力的模式,举例,2,西安杨森的渠道战略,生产厂商提供的服务,价格控制,激励手段,付款方式,网络发展,业务联络,库存

31、控制,送货,退货换货,上架费用,培训,客户需求,严格控制一级批发商的数量，每省不超过,3,5,个客户，依靠自己控制的销售人员覆盖和管理二,级网络,分销商：允许,30,天内还款；提供销售额,15,20,的信用额度，有,90,天的期限,不允许有超过,120,天以上的欠款,鼓励客户提前还款,14,天内付款返回,1.5%, 15-25,天,内返回,1,25,30,天内返回,0.5,根据销售指标完成情况、回款能力和客户发展情况给予核心用户一定的返利,提供市场开发费用,根据客户大小不等，约在,2.5-3.5,之间,90,天回款,提供,0.5-0.75,人才开发基金给核心客户，由杨森和客户对等投入，用于人员

32、培训,帮助分销商发展客户，然后将分销商的业务员介绍给客户，起到桥梁作用,派业务人员常驻于分销商处，起到协调管理和监督作用,将库存保持在,15,天的水平,急件,1,天,普通,4,5,天,近期产品（离失效期,6,个月内）由杨森调换或退款,由公司替分销商负担,对客户经常进行销售技巧、产品知识、管理能力和公司文化方面的培训,送客户经理到厂家参观，介绍,GMP,GSP,赴国外培训,西安杨森发展一级批发商非常小心，对于它们的运营的管理非常严格,但是给与他们的条件非常优,惠,和大多数品牌企业倾心自建销售网络不同，娃哈哈更注重和本土经销商共同成长和创造一个双赢,的营销格局。目前，娃哈哈在全国各地有,1000,

33、多家经销商（一批），这些直接向娃哈哈打抵押款,的核心经销商同娃哈哈的,2000,多销售人员一起，构成了娃哈哈的一张销售大网，娃哈哈全系列的,产品正是通过这个密如蜘蛛网的,通路,遍布神州,90,年代后期,90,年代中期,模式,A,发挥分销商能力的模式,举例,3,娃哈哈的渠道战略,大户制,随着沿海省份各种专业及农贸市场的,兴起，个体私营的批发商（俗称大户,以其灵活多变的机制优势冲击了国,营糖酒系统和供销社二三级批发系统,原有的渠道网络，中国农村城镇市场,出现了大变局,迅速调整了自己的通路策略，构架起新的,销售体系。这种改变，并不是完全放弃经,销商，而是精选经销商，进行有效的整合,和约束，并建立起一

34、套更为完备的控制体,系和利益分配体系。这就是,最后一公里的,利益分配,的提出,娃哈哈抓住变化，开始与各地市场中的大,户联手，很快编织起一个全新的灵活的市,场网络。这些经销商一度达到,3000,多人,将娃哈哈产品渗透到了大江南北的每一个,角落,市,场,环,境,变,化,娃,哈,哈,的,通,路,维,新,终端掌控型,通路竞争日趋激烈，零售业态不,断变化,坐批衰落，行批崛起,厂家主动服务于商场和小店,尤其是城市通路开始向终端掌控,型转变，大户制宣告衰落,联销体,制度,娃哈哈客户服务模式的特点在于同经销商共同成长，创造一个双赢的营销格局,形成独特的“联销体”模式,生产厂商提供的服务,价格控制,激励手段,付

35、款方式,网络发展,业务联络,库存控制,送货,货架陈列,培训,客户需求,专门成立了一个机构，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利,益,经销商拿货必须给娃哈哈提前打款，娃哈哈先付利息，销售结束后，娃哈哈返还抵,押款，并给经销商提取返利,公司对铺货的二、三级批发商有一定奖励，除了提供随货赠品外，还可提供,2,元户,的开户费,或其他奖励,厂家不在一地找多家经销商，而是主要扶植一个一级经销商,精选二批：所有特约二级批发商同时也都掌握在娃哈哈手中,广开三批：在二批处广泛展开有奖促销，吸引三批商前来进货,联销体模式，派业务人员常驻于分销商处，起到协调管理和监督作用,各省分公司派人帮助经销商

36、管理铺货、理货以及广告促销等业务,由经销商负责仓库管理,娃哈哈的经销商也是物流商，负责仓储、资金和送货到终端等,分别针对经销商及其业务员实行标准陈列奖励政策。每月对商场超市货架陈列进行,评分和现金奖励，经销商部分奖励给负责经理，奖励金额与自己属下业务员获奖总,额相同,为客户提供高质量且全面的服务,评估,要点,制造商有效发挥分销商的能力，进行,店铺走访，不采用直销，获得快速覆,盖和最佳的分销结果,制造商投资于分销商培训和组织结构,安装存货管理系统。投资于品牌的同,时给分销商软硬激励，使其与制造商,的目标吻合,分销商在这种伙伴关系下努力达到最,好,制造商规定理货、促销和销售运作的,总要求，具体运行

37、由分销商进行,该模型要求制造商对分销体系的巨大,持续的投入（工资，培训，信息系,统）。这一过程会较长,渠道管理,零售网络的直接覆盖,一级分销商,批发商之间最少竞争,渠道不同层次间最少竞争,价格控制,店铺内管理,货架摆放,促销执行,主要客户服务,成本效益,整个分销渠道中最小存货,最低营运成本,仓储和运输,销售成本,最好,最差,该模式的综合评价较好，只是销售成本较高,加工厂,50,仓储型大超市,便利店,超市,百货店,杂货店,2,2,10,20,25,其他,学校，饭店,1,1,30-40,2,5-8,10-15,1,15,20,小食杂店，售货亭,1-3,1,级分销商,50,制造商,顾客,直接覆盖城市

38、（大约,90,个城市,注：以上销售细分只适用上海，其他城市直销占,30,50,1,2,众多分销商,制造商的目标是在所有零售渠道采用直销,目前约,90,个城市中直销占到总销售的,30,50,全球经验证明直销可达到销售额的,70,这也是中国市场的目标,直销开始于加工厂所在的城市。当其他城市的销售额和人均产品消费达到一定规模，也采用直销,直销城市中也有大量一级分销商，覆盖小型零售网点（直销未能覆盖到的小杂货店，售货亭等）。只要达到一定,订货量，批发商的数目没有限制。在某些城市，一级分销商是以“专营”方式代理，不能做竞争者的产品,1,2,具体方法,模式,B,直接覆盖模式,举例,可口可乐的渠道战略,制造

39、商在加工厂所在地,23,个城市）和,70,个重要城市开展直销,3,4,5,各非直销城市指定,1,2,位一级分销商。他们是从该地区的销售最佳信誉良好的批发商中挑选的,目前近,400,城市采用了这种分销商体系。在小城市也可能用独家分销商,一级分销商到渠道的第二级，直销目前只占,30,制造商未来的目标是提高到,70,所有销售（直销加分销）由各加工厂进行。促销活动由制造商负责,其他城市（大约,400,个,顾客,零售商,零售商,1-3,3,级批发商,2,级批发商,1-3,1,2,3,零售商,10,1-3,70,30,加工厂,制造商,1,级分销商,4,具体方法,在其他,400,个较小的城市用分销商。这个结

40、构可能会随业务增长而转化成前一种结,构,可口可乐的客户服务的特点在于全力配合客户的业务发展，通过给予资信,控制价格、协助覆盖、多考核因素的激励等积极的手段进行管理；管理投入,大,生产厂商提供的服务,价格控制,首先召开分销商协调会，制定价格政策，如发现降价、冲货现象则用断货来控制,分销商,一律采取月底结清的方式,对一些长期合作值得信赖的客户给予一定的信用额度但也必须年底结清,零售商,一律,30,天的付款期限,给予主要客户一定信用额度，但也必须,30,天结清,激励手段,付款方式,根据销售指标完成情况、回款能力和客户发展情况给予一定的返利，半年一次,向分销商免费提供送货车,帮助分销商发展客户，然后将

41、分销商的业务员介绍给客户，起到桥梁作用,网络发展,业务联络,派业务人员常驻于分销商处，起到协调和监督作用,库存控制,理货,送货,退货,上架费用,培训,将库存保持在,15,天的水平,公司在当地雇佣临时工为理货员，并负担费用以便于控制,市内,24,小时,市外,3,天,一个月内解决,由公司替分销商负担,对客户经常进行销售技巧、产品知识和公司文化方面的培训,送客户经理赴国外培训,客户需求,评估,要点,利用为数众多的各地加工厂,23,家）迅速展开,直销,加工厂提供现有的分销网络，也加强了分销的速,度,产地近能提供快速服务和与零售商的紧密联系,直销城市一级批发商间，其他城市,2,3,级批发,商间仍有竞争，

42、导致毛利只有,1,3,直销比例上升会提高理货，促销和存货管理的效,率,但直销模型要求最高的物流和销售成本,因为加工厂，而非制造商直接管理销售，难以使,所有加工厂的生意目标与制造商一致，并且在整,个渠道中完成分销和服务要求需要更长的时间,制造商加工厂分销商,渠道管理,零售网络的直接覆盖,一级分销商,批发商之间最少竞争,渠道不同层次间最少竞争,价格控制,店铺内管理,货架摆放,促销执行,主要客户服务,成本效益,整个分销渠道中最小存货,最低营运成本,仓储和运输,销售成本,最好,最差,该模式的优点在于对大城市的零售店能提供最快速的服务，但是所需销售成本也,最高,超市,仓储式大型,超市、便利店,大中型食杂

43、店,百货店,小食杂店、售货亭,小食杂店、售货亭,3,级批发商,市外,2,级批发商,有送货能力,2,30,零售商,零售商,3,级批发商,2,级批发商,批发市场,20,仓储式大型超市,连锁超市,便利店,3-4,零售商,零售商,2,级批发商,1,级批发商,达到每次订货,4,万元,5,顾客,50,5,一级专营分销商,70,25,直接重要客户覆盖只在北京、上海和广州,6,地区分销中心,合资厂,1,合资厂,2,合资厂,3,合资厂,8,1,制造商,2,3,3,3,4,5,1,模式,C,专营分销模式,举例：雀巢公司的渠道战略,每个城市指定一家专营分销商，制造商对其设定地域范围和零售覆盖率指标。制造商只在北京，

44、上,海和广州直接服务于重要客户,合资厂的所有产品运到地区分销中心，各合资企业开发票,主要一级客户是专营分销商,每个城市一家专营分销商，不允许销售竞争品牌,分销商必须有自己的销售队伍和物流管理能力（仓储加运输），服务于零售商,目前在中国,300,个城市中有近,150,位分销商,制造商对分销商设定地域范围和零售覆盖率指标。对二级批发商，要挑选有直销零售店覆盖，或在批发市场能深,入农村地区的批发商,制造商在近,80,个分销处驻有自己的销售员，帮助走访大零售商、一些二级批发商，并进行促销活动,所有促销谈判由制造商的销售人员进行,制造商也有理货队伍，直接服务重要客户和大零售店,只要批发商达到最小订单规模

45、（每次订货约,40,000,元），该模型也允许对一些批发商直销,为迎合大都市中现代零售业态的快速发展，制造商在北京，上海和广州建立重要客户队伍，服务于国际大零售商,和当地的连锁超市,3,4,1,2,5,具体方法,评估,要点,每个城市一家专营分销商从而保证分销商的忠诚度,使制造商能集中有效管理,与分销商的密切合作使制造商能得到第一手的市场信,息。而且，制造商也能与重要零售商直接接触。理货,和促销活动更为有效,与其他的最佳运营模式相比，该模型的投入成本最少,还可以排斥竞争产品进入同一市场,在大都市直接服务于重要客户使制造商更有效地服务,于这些快速发展的零售渠道,但这一模型仍有竞争发生,分销商销售给

46、大量批发商（尤其在批发市场的批,发商,允许一些批发商直接与制造商接触而不通过分销,商增加了制造商营运的复杂性（如开发票,对分销商的依赖性强，市场覆盖面窄，渠道宽度有限,企业的适应性差,渠道管理,零售网络的直接覆盖,一级分销商,批发商之间最少竞争,渠道不同层次间最少竞争,价格控制,店铺内管理,货架摆放,促销执行,主要客户服务,成本效益,整个分销渠道中最小存货,最低营运成本,仓储和运输,销售成本,最好,最差,该模式减少客户之间的竞争，但是分销商可能达不到零售覆盖的要求,以下是所有模式的总结评价,渠道管理,零售网络的直接覆盖,一级分销商,批发商之间最少竞争,渠道不同层次间最少竞争,价格控制,店铺内管

47、理,货架摆放,促销执行,主要客户服务,成本效益,整个分销渠道中最小存货,最低营运成本,仓储和运输,销售成本,模式,A,发挥分销,商能力,模式,B,直接覆盖,模式,C,专营分销,最好,最差,在比较不同的渠道管理模式时需要首先明确渠道结构选择的依据：“终端客户,需求的层次”和“公司能够提供的渠道服务,不同类型的公司渠道结构选择框架,示意图,可口,可乐,宝洁（洗,发水,西安,杨森,雀巢,高,低,高,终端客户需求的层,次,产品的复杂性,销售行为的针对性,要求,特殊商品,日用产,品,品牌形象的要求,终端客户能够贡献,的价值,公司能够提供的渠道服务,产品毛利空间,采购批量,终端客户所在地,产品种类数目,公

48、司文化,娃哈,哈,多用经销商,多终端服,务人员,多用经销商,少终端服,务人员,少用经销商,多终端服,务人员,少用经销商,少终端服,务人员,以上选择框架并非绝对，个别企业的部分渠道管理可,能与这里分析的结果不符合，更多是考虑了各地分销,企业构成的发展状况,首先这些公司终端客户需求的层次不同,产品的复杂性,销售行为的针对性要求,特殊商品日用产品,品牌形象的要求,单个终端能够贡献的价值,低,高,1,2,3,4,宝洁,可口可乐,雀巢,杨森,5,娃哈哈,1,1,1,1,1,2,2,2,2,2,3,3,3,3,3,4,4,4,4,4,5,5,5,5,5,越复杂终端需求越高,越需要有针对性的销售终端需求越高

49、,特殊商品终端需求层次较高,越看重品牌形象终端客户需求越高,价值越大越应最大化地满足其需求,总体比较,5,3,2,1,4,标杆公司的终端需求层次比较,示意图,其次是这些公司能够提供的渠道服务也不同,应结合自身情况进行选择,2,2,产品毛利空间,采购批量,产品种类数目,公司文化,终端客户所在地,低,高,1,1,1,1,3,3,3,3,4,4,4,4,2,2,5,5,5,5,1,2,3,4,宝洁,可口可乐,雀巢,杨森,5,娃哈哈,标杆公司满足渠道服务需求之能力比较,越高则渠道服务能力越高,产品种类越多越难满足终端客户需求,终端越是小批量多批次择购、提供渠道服务越难,是强调直销还是强调与经销商合作,

50、越靠近生产配送中心地点的，服务的能力越强,总体比较,4,4,5,5,1,1,3,3,2,2,示意图,在分析渠道管理最佳实践的不同模式的同时，注意到诸多共性值得在渠道改革,中借鉴,选用模式,A,的企业都与分销商结成了极度紧密的业务关系，从人员、信息系统等方面给予分,销商很多协助，同时又实现了对渠道的控制,渠道管理的重心在控制终端和下游批发商的掌握：有的企业在各地招聘临时工，有的利用分,销商的队伍,对价格体系严格管理，保护地区经销商的利益,对销售队伍和分销商的考核除了销量、回款，还有终端覆盖等过程性指标,分销商管理模型,商务代表必须明确分销商管理的四大任务主要为分销商的选择、职责,和运作模式的制定

51、、分销商冲突的协调、以及对其定期的评估,分销商管理的四大任务,合理选择分销商,制定分销商职责,和运作模式,不断监督,评估分销商,协调分销商,间的利益冲突,精心选择合适的分销商,是销售成功的必要条件,明确制定同意双方的职,责是密切合作的首要任,务,在分销商管理中，如,何协调各方的利益冲,突是既重要又难于控,制好的一个方面,一旦选择对了分销商并明确,了工作职责和运作模式，厂,家还要对分销商进行经常,性的监督评估,分销商数量与市场开发情况,进入期,成长期,成熟期,产品特点,常用分销商个数,原因,新产品刚进入市场，所有,地区覆盖都为空白，销量,很小,一个地区多个分销商,例如,8,10,个,进入期需要销

52、量急速增长,多个分销商可以很快增加销,量，并在优胜劣汰中培养实,力,产品有一定的分销，但是还,有增加的潜力，销量还在稳,步上长,一个地区少量分销商,例如,3,4,个,成长期仍需要多个分销商,发挥各自实力，对销量增,长做贡献。但此时，一部,分最初的不合格分销商已,被淘汰,产品分销网络趋于稳定,销量增长很慢或固定,一个地区很少量分销商,例如,1,2,个,当生意增长空间不大时,厂家的重点可能全转移到,控制上，为了避免恶性竞,争和市场混乱，可能会采,用极少分销商或独家代理,第一步：我们需要明确我们的产品在该区域中所处的地位，不同,的产品品种对于渠道的要求也不一样,合理选择分,销商,制定分销商职责,和运

53、作模式,不断监督,评估分销商,协调分销商,间的利益冲突,然后，根据市场大小、现有不同分销商的网络覆盖能力、分销商,平均的利润及企业要求的分销目标等来确定在当地选择分销商的,方向与数量,分,销,商,数,量,即一个市场容量的大小取决于人口、收入、消费习惯,厂家投入等、市场规模越大的城市对分销商的覆盖要,求也越高,市场规模,分销商网络覆盖能力,分销商获得的利润,分销目标和分销渠道的要求,即选中的分销商网络是否广泛，能覆盖一个城市的比,例。每个分销商的网络越强，所需的分销商数量也越少,即分销某个产品的单位利率与销量的乘积。通常某个,产品的单位利润已由出厂价和批发价决定，对于利润,较低的产品一定要保证分

54、销商能得到足够的销量而维,持利润。在这种情况下，分销商数量就不宜过多,厂家在某个城市的分销目标越多，就要求市场做得越,细。因此，就可能要求新的分销商加入来填补空白的,分销渠道,注意,当决定在每个城市使用超过,一个分销商时，一定要避免,分销网络或地域上的过多重,复。否则会引起恶性竞争,最终直接影响分销目标,合理选择分,销商,制定分销商职责,和运作模式,不断监督,评估分销商,协调分销商,间的利益冲突,进行具体的分销商的选择时，网络覆盖、经济实力和产品经营范围,是较为重要的考虑因素,考察的原因,考察的方法,标准,网络覆盖能力,经济实力,经营产品范围,销售组织,保证产品最大程度的分销。好的分销商在网络

55、,上都覆盖很广，有的既覆盖批发商又覆盖终端,有的辐射到周边村县，或者进入一些特殊消费渠道,如超市、院校等,减少今后可能发生的大笔应收帐款或坏帐的危险,保证维持足够存货的资金能力；长期发展的潜力,如客户已在经营一些相同或类似的产品，可保证,一些现成可用的稳定网络。通常希望分销商不,经营直接竞争对手的产品,希望最大程度地利用分销商的人员，而企业可以节省,人力、精力去开发新市场或提高客户服务质量。好的,分销商应有足够的业务员联系客户和开发市场，并有,专门的促销员,间接询问分销商或索取资料；向该分销商的,其它客户了解情况；向其它分销商、终端户,了解情况,向该分销商的其它客户了解情况；可能的,话，向有关

56、银行或工商部门了解情况,直接询问分销商,走访分销商及其业务员,所有制形式,合作态度,领导素质,了解谁是做生意的决策者，并对不同体制的利弊有所,准备。例如国营分销商可能具有广泛的终端网络和,大规模的购买力，但缺乏灵活的体制和做生意的主动,性。另一方面，私营和个体分销商可能有积极的态度,和较好的服务，但比较注重短期利益，有时没有培养,品牌的耐心,保证今后容易管理。分销商的态度实际上是非常重要,的一项考虑，当几个分销商在其它重要标准上都相似,时，他们的态度往往成为最后决定的依据。另外，领,导个人的素质也可以预示到今后分销商是否有发展前途,走访分销商的各级人员,走访分销商的主要业务经理；了解分销商的,

57、生意规模并估计厂家销售可能占的比例,仓储运输能力,保证合理的产品库存和及时的送货。高质量的仓储设,施还能间接减少破损货物,走访分销商的仓库与车队,合理选择分,销商,制定分销商职责,和运作模式,不断监督,评估分销商,协调分销商,间的利益冲突,第二步：明确制定双方在包括分销、仓储、终端服务和交易条,款四项在内的职责划分,终端覆盖,二批客户选择与发展,地域覆盖目标,分销方面,仓储管理,运输,订货计划,仓储运输,促销,理货,拜访,终端服务,达成协议决定是否所有终端都,由分销商覆盖，及应覆盖到的,医院和药店类型和覆盖率,决定是否主动去帮分销商,发展二级客户,是否要求分销商只能在指定区,域中销售，及是否督

58、促他们向,附近郊县发展网络,回款规则,产品价格,退货处理,交易条款,是否对仓库大小、质量、设,施或货物摆放做出规定，或,要求系统化的库存水平数据,监测,谁负责给客户送货，及送货,的时间标准,决定每年的销售计划，并以,此来指导日常订货,促销的时间、设计、人员,安排及由谁来执行,不同类型医院的拜访频率,拜访内容和人员安排,不同类型药店的拜访频率,拜访内容和人员安排,厂家要决定是否参与监控分,销商自己的回款情况、信用,期限、信用额度和坏帐,决定是否制定及监督分销商,给二级客户的价格,决定是否管理分销商对退还,坏损、过期货物的,执行情况,合理选择分,销商,制定分销商职责,和运作模式,不断监督,评估分销

59、商,协调分销商,间的利益冲突,优秀生产厂商一般倾向于与分销商明确划分责任分工,医药公司甲,零售店覆盖,分销方面,仓储管理,仓储运输,终端促销,终端服务,回款,交易条款,二级客户选择与发展,地域覆盖,运输,订货计划,理货,终端拜访,产品价格,退货,合理选择分,销商,制定分销商职责,和运作模式,不断监督,评估分销商,协调分销商,间的利益冲突,在主要城市，要求分销商业务员每人覆盖至少,165,店，厂,商业务员经常对终端覆盖进行检查,厂商设计所有的促销活动，对分销商进行培训后,由分销商具体实施,基本不干涉分销商从下一级客户的回款方式及情,况，但有时会侧面了解以帮助以后的生意决策,严格限定出厂价、批发价

60、及零售价，价格由分销,商执行，厂商监控,近期产品（离失效期,6,个月内）由杨森调换或退款,要求分销商处理所有下一级的退货,厂商业务员经常走访二级客户，帮助分销商发展网络,厂商严格控制跨地域销售，并严惩违反者,厂商对全国所有城市制定标准运输时间表，规定一,般产品,4,5,天内到达，急件,1,天内到达,每年厂商与分销商共同制定销售目标,由分销商执行，要求产品,A,店平均每周,1,次以上,日用品公司乙,在主要城市，要求分销商、业务员百分之百覆盖,A,B,类店，对,C,D,类店的覆盖达到,80,厂商业务员经常,对零售店覆盖进行检查,对分销商仓库的面积、设施等有严格要求、仓库基本,由分销商管理，但厂商提