新任职干部基础能力培训新

1、新任职干部基础能力培训,2,通过培训，使基层管理人员对自己的角色正确认识和定位,了解优秀管理人员的基本素质，掌握,SMART,目标的设定并,分解技巧，能够对员工进行有效授权并激励，实施绩效管理,跨越沟通障碍，改善工作关系，并以时间管理来提高自身的工,作效率,课程目标,受训者如何学与习才能获得能力,70,经验,在实际工作中用获得能力,经验促进能力提升,面对现实困境的挑战迫使思考与进步,理论结合工作中实际以提高问题解决能力,特殊工作,任务,20,来自其他人（测试，研讨，指导师,对理论知识进行研讨或者测试,对实际工作结合理论的领悟,指导及训练，来自经理和同事的支持及指引,10,来自培训（理论式课堂课

2、程，书籍，电子学习,正式学习（课堂，工作，电子学习及混合式学习,非正式学习（书籍，电子学习，提问等,Tell,Show,Do,12,4,contens,管理者角色,目标管理,时间管理,人员管理,现场管理,管理者的角色,5,我是谁,经营者,管理层,一般员工层,投资者,管理者的角色,6,管理,督导,管理职能,我的职责,实现组,织目标,计,划,组,织,领,导,控,制,管理者的角色,7,管理者的角色,管理者的角色定位,领袖,导师,咨询者,模范,裁判,信息,传递者,管理者的,角色,协,作,共,赢,指,挥,调,配,8,高层领导,中层管理,基层主管,概念,能力,技术,能力,人际,能力,一,般,工,作,技,能

3、,基础管理能力,团队领导能力,远见力,各阶层对管理者的要求,管理者的角色,9,作为成功的管理者,管理者的角色,清晰责任和任务，把握方向和勇于担当,了解影响工作范围，积极协同,明确权利和资源大小，有效运作,明确绩效标准，持续改进,10,管理者的角色,目标管理,时间管理,人员管理,现场管理,contens,11,目标管理,目标管理：是一种程序或过程，通过组织中上下级的协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，然后逐级分,解至每个部门和员工，决定上下级的责任，并把这些目标作为,评估绩效的指标和标准,目标，乃是有截止日期的梦幻,史蒂夫,史密斯,12,目标管理,目标产生的过程,目标产生于我们的战略

4、、重点工作和日常工作,发,现,日,常,工,作,中,常,出,现,问,题,有无浪费,是否经常出错,是否有很多不必要的工作,是否有很多重复的工作,对工作是否满意,工作是否感到困难,耗时是否过长,有没有迟于决定的事,与同事关系是否融洽,工作节奏是否一致,工作是否有很多误解,采取行动找,出问题原因,开始,实现,目标,从各个角度去分析、研究、讨,论，弄清缘由,与上级进行协商，针对这些问,题设定目标,13,目标管理,设定一个好目标,SMART,Specific,明确具体的,Measurable,可衡量的,Acceptable,双方认可的,Result Oriented,结果导向,Time bound,有时限

5、的,14,目标管理,案例分析,思考：目标达成的步骤,例如：提高销售业绩,改善工厂效率,有效减肥,你必须做些什么来达成目标，你就会知道构造你的计划,15,管理者的角色,目标管理,时间管理,人员管理,现场管理,contens,16,时间管理,忙人的告白,1,因为我不知道究竟什么对我最重要，所以每件事好像都很,重要,2,因为每件事好像都很重要，所以我不得不每件事都做,3,有些人看到我每件事都做，所以他们期望我什么都做,4,每件事都做让我非常忙碌，所以我没有时间去考虑，究竟,什么对我最重要,17,时间管理,测测您的时间安排是否合理,1,你通常工作很长时间吗,2,你通常把工作带回家吗,3,你感到很少花时

6、间去做你想做的事吗,4,如果没有完成你所希望做的工作，你是否有负罪感,5,即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很多压力,6,你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件,7,你经常在做重要工作时被打断吗,8,你经常占用用餐时间工作吗,9,在上个月里，你是否忘记一些重要的约会,10,你时常把工作推到最后一分钟，然后很努力的去做完它们,11,你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗,12,你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗,13,当你长休了一段时间，你是否有负罪感,14,你常无暇阅读与工作有关的书籍,15,你是否太忙于一些琐碎的事而没有去做与目标一致的大事,16,你是否有沉醉于过去的成功或失

7、败之中而没有着眼于未来,18,时间管理,为什么时间总会在不经意间溜走,让我们来看看,X,经理的一天的活动,8,30,上司打电话让,XX,去谈话，谈了一会儿有关公司人力资源规划的问题,中间总经理接听电话、有客人来访等，使他们的谈话一直延续到,10,00,10,00,准备布置下属工作，又有电话打来询问有关新入职人员薪资的问题，解,释到,10,20,10,20,找来下属布置招聘工作，中间不断有其他下属进来请示工作,XX,的思,路和时间被分割和耽误，布置工作一直延续到,11,00,11,00,对秘书报上来的文件等进行批示、处理；阅读文件、各类的报告、建议,书等，到,12,00,还有一部分没有过目,12

8、,00,匆匆吃过饭，看了一会儿报纸、与同事聊了一会儿天，猛然想起总经理,交待的关于人力资源的规划报告还没有完成，明天就要上交的，于是赶紧冲进办公,室,19,时间管理,14,00,与销售经理约好讨论招聘营销人员的事宜，由于对招聘主管的工,作不放心，本应是下属的职责,X,经理却又全包了下来，包括招聘计划、招,聘人员资格的具体要求等，都由,X,经理自己确定，此项工作又占去时间,2,个,小时,16,00,刚要写自己明天提交给总经理的公司人力资源规划报告，一个下,属又进来请示和审批，同时聊了一会儿个人的私事和公司最近的传闻,16,30,召集下属开会，因为下属反映部门内部不团结已经影响到了工作,X,经理必

9、须就此事同下属强调一下。但会议不仅没有达到,经理的预期目的,还拖延了时间，一直持续到,17,00,17,00,下属走后，经理一看已经过了下班时间，已经没有时间来完成报,告，只好挟着自己未写完的报告和要处理的文件回到家中，看样子今晚上,又得加班到午夜了,20,我们仔细分析一下,X,经理的时间为什么不够用,电话干扰,对公司员工解释有关薪酬问题，这本不属于任经理的事,有薪酬主管吗,会议安排没有计划，会议拖延，主题不明确，对会议没有实行有效控制,上司不定期的召见，使中层经理的时间具有很大的随意性,喜欢下属事事请示和汇报的官僚作风，下属的不断请示和汇报，使自己,成为下属任务的执行者，大大浪费了自己的时间

10、,对下属工作不放心，替下属做工作，结果整天被埋在事务性的工作里,凡事事必躬亲，有许多不需要看和处理的文件等耽误时间,时间管理,21,时间管理,类比：如何让时间产生最大的效益,要让时间产生最大的效益，相应的方法就是,1,珍惜时间，充分利用时间，不要浪费（勤恳,2,在一定的时间内尽可能做更多的事情（效率,3,把时间花在刀刃上，做最应该做的是事情，做最有利的、最有效的,事情（效能,我们将效益和“勤恳、效率、效能”三个要素之间的关系,用一个形象的公式可以表述为,效益,勤恳效率效能,22,时间管理,一）勤恳,1,怎样才能唤醒勤恳的精神,目标的牵引,是谁叫醒了我们的灵魂？每天一觉醒来，我们的身体,醒了，但

11、灵魂未必能醒，能让灵魂苏醒的是目标,目标是我们努力的依据，也是对我们的鞭策。目标给我们一个看得见,的彼岸。随着我们实现这些目标，我们就会有成就感，我们的心态就,会向着更积极主动的方向转变。因此，心中有目标，步伐更矫健，工,作,学习更有激情，怎能不勤奋,23,危机感的推促,羚羊每天早上起来的时候就知道要比跑得最快的非,洲豹跑得快，否则就会被吃掉；非洲豹每天早上起来就知道要比跑得,最慢的羚羊要快，否则就会被饿死！可见，不管我们是强者还是弱者,都要努力去做到更好。这就是危机感,勤恳来源于现实与目标之间深重的危机意识,如果没有危机意识，对,生活麻木不仁，安于现状，裹足不前，等待我们的是只有被淘汰的命,

12、运！自己放松一刻，成功就放松你一时,时间管理,一）勤恳,24,2,怎样才能勤恳,首先，就是要自律。自律，简单地说就是自己管理自己，自己规范,自己的行为，处处严格要求自己，自我克制，自我约束，其最高境界,我们称之为“慎独,其次，就是要告别惰性、立即行动，避免拖延。每个人都了解时间,的可贵，却一直纵容自己的怠惰，时间就这样流逝。惰性是人的一种,劣根性，是勤恳的天敌,再次，就要珍惜时间，避免浪费。所谓“时间的浪费”，是指对目,标毫无贡献的时间消耗。减少一分钟的浪费，就等于多一分钟可以利,用的时间,时间管理,一）勤恳,25,时间管理,二）效率,据说，一个效率糟糕的人与一个高效的人工作效率相差可达,10

13、,倍以上，可见，如果只抓勤恳不抓效率是没用的,1,第一次就把事情做好，这样才最有效率,2,事不宜迟，速度制胜,孙子兵法上说：“激水之疾,至于漂石者，势也,3,统筹安排，提高效率,典型案例,先装石头还是先装沙子,才能发挥罐子最大容量”的故事模型,4,整理整顿，快速定位,克服办公桌杂乱和个人混乱,26,时间管理,三）效能,1,重要而且紧急。包括与客户洽,谈业务、设备发生故障致使生产停,顿，重伤害急救，员工之间产生肌,体冲突，停电，未按时交货、设备,出故障、产品质量出现问题等。管,理者对这类燃眉之急的事一般都不,会马虎，必须花上整天的时间来处,理，直到解决为止,2,重要但不紧急。包括远景规划，制,定

14、革新，计划研究拟定，个人及部属管,理技能提升，公关促进，问题检查与追,踪，健康检查，产品创新，人才培养,组织协调等。这类事务看起来一点都不,急迫，可以从容地去做，但却是管理者,要下苦功夫、花大精力去做的事，是管,理者的第一要务。如果不在这类事务上,花最多的时间，管理者就是“不务正业,27,三）效能,时间管理,3,紧急但不重要。包括批阅日常,文件、不速之客到访，工作例会,接打电话等。这类事务也需要管理,者赶快处理，但不宜花去过多的时,间，最好是授权处理或重新约定时,间。“时间管理的最高境界：只要,我能找人去做的事情，我绝不会自,己去做,4,不紧急也不重要。包括可不去的应,酬、并不重要的电话或信件

15、，自我干扰,如作白日梦,工作前先抽烟,先清理办,公桌,阅读报刊杂志,上网看新闻等,冗长而无主题的会议等。对于这类事务,管理者可先想一想：“这件事如果根,本不去理会它，会出现什么情况呢,如果答案是“什么事都没发生。”那就,应该立即停止做这些事,28,时间管理,时间自然法则总结,Paretos Principle,帕雷托原则,用,80,的时间和精力照顾好能给你带来,80,的销售额,的,20,的优质客户,Concentration Enigmas,注意力之谜,掌握生理节奏，注意时段、注意力集中的时间，注意,休息,Effective & Efficient,效能与效率,做正确之事，做好它,所以，我们做

16、事情的标准，不是“某件事有没有意义”，而,是“某件事是不是最有意义”。概况起来说，就是,要事第一,29,管理者的角色,目标管理,时间管理,人员管理,现场管理,contens,30,人员管理,员工培训管理,人员绩效管理,任务分解与授权,沟通与赞美,31,培训下属并非管理人员额外工作帮助他们发展是督导职,责重要的部分,人员管理,员工培训管理,在职培训,在工作现场进行员工训练,培训时间：非繁忙或工余时间,短课时,培训地点：工作现场,培训方式：个别指导,工作训示,使用实物,培训经费：少,培训对象：新员工,老员工,绩效差的员工,培训人数：少,训练者,督导,在职培训的定义和特点,32,人员管理,发现培训需

17、求,员工培训管理,组织对员工的期望和目标是什么,培训能否达成组织的期望和目标,工作标准是什么，需要什么知识、技能和态度,员工的工作表现和标准之间是否存在差距,员工现有的知识、技能和态度是否达到了岗位要求,员工是否需要培训,需要什么培训,培训能否解决现存问题,解决什么问题,33,人员管理,分析培训需求的方法,工作分析、任务分解,错误分析,绩效评估,工作知识、技能测试,员工,客户问卷调查,员工面谈,实地观察,管理层的要求,管理者工作日志,报告,生产,营业统计数据,品管,事故,投诉,人事记录,公司人才梯队计划,员工培训管理,34,人员管理,任务分解与授权,工作分析：把一个岗位的工作按其内在联系程度分

18、解成若干部分,具体、简单的任务或职责,Job,Task or Duty,Task,Step or Procedure,任务分解：把各项任务分解成各个步骤或程序,35,人员管理,任务分解与授权,如何进行任务分解,整理出主要步骤（做什么,按逻辑顺序,动词开头,简短,描述每一步骤如何完成（如何做,必要时提供理由（为什么这么做,制定出重要步骤的标准和重点,36,人员管理,任务分解与授权,迎接、引导就餐客人就座,为客人倒茶,为客人点菜,无酒精饮料,酒水,领取和运送无酒精饮料,酒水,提供菜,无酒精饮料,酒水,倒无酒精饮料,酒水,分菜,换碟,处理付帐,收拾盘碟,清洁餐桌,准备餐桌和餐具,清洁餐厅设备,停止营

19、业的准备工作,工作分析案例,工作：餐厅服务员,37,任务分解案例解读,迎接、引导客人就座,人员管理,步骤,做什么,如何做,为什么,工作标准,1,投放微笑,和眼神接,触,1,在餐厅入口一见客人时,2,微笑,3,眼神轻触对方眼神,让客人感觉温暖和,宾至如归,主动、热情、自然,温和，用布遮住眼,部以下还可感觉笑,意,2,迎接客人,1,先生,小姐,早上,下午,晚,上好,2,如知道客人姓名，称呼其名,A,礼貌,B,让客人感觉亲,近，富人情味,声音清晰、友好,自然,3,询问客人,喜好,1,先生,小姐,是否想要一,张单人桌,2,您是否想离乐队近一点,3,您是否喜欢安静一点的地方,了解客人需求,声音亲切,4,

20、聆听客人,回答,1,注视对方，耐心聆听,2,问还有什么问题,获得客人真实需求,以更好满足客人需,求,倾听的肢体语言,38,人员管理,任务分解与授权,授权的准备工作,转移心态，培育气氛,分析授权的工作,选择任务，界定范围,选定授权的对象,评估员工（鼓励主动），培训下属,39,任务分解与授权,人员管理,有效授权三步曲,任务指示,进度监控,成果评估,有效授权的沟通要点,双向沟通,察言观色,善于引导,建立感情,40,任务分解与授权,人员管理,有效授权的步骤,解释工作的目标、内容和范围,说明工作的重要性、期望的结果和完成期限,与被授权者共同探讨，就工作方法和步骤达成协议,提出跟进的方法及检讨的日期,授予

21、适当的权限（资源调配、决策,监察进度，鼓励下属，并随时给予支持、帮助和建设性反馈,如有需要，可调整原计划，但要和下属充分沟通,完成工作后，验收并表示赞许和感谢,采用核对表,41,人员绩效管理,人员管理,计划准备,阶段,绩效管理循环,辅导实施,阶段,考评反馈,阶段,总结阶段,应用开发,阶段,考核反馈,辅导,计划,明确绩效考核目标,即绩效目标,衡量标准,设立监控点、信息收集,及反馈渠道,考核者与被考核者共同对照,考核目标与工作结果，找出,差距，明确下阶段绩效目标,和改进目标,42,人员绩效管理,人员管理,绩效考核,绩效管理,关注过去的绩效,关注未来绩效,威胁性,推动性,人力资源程序,管理程序,结果

22、,结果与行为,得,失,Win-Lose,双赢,Win-Win,寻找优处与错处,结果导向、问题解决,判断式,计划式,43,人员绩效管理,人员管理,战略目标如何转化为绩效目标,用关键成功要素,CSF,与关键绩效指标,KPI,导引并监控是否正在完成,战略目标,关键成功要素,CSF,是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的,定性描述,关键绩效指标,KPI,是对,CSF,进行定量的标准工具,使用,CSF,与,KPI,使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执,行,加强与客户的关系,战略目标,CSF,KPI,提高客户满意度,客户满意率,重复购买率,投诉时间处理,44,人员绩效管理,人员管理,45,

23、沟通与赞美,人员管理,具体明确，针对细节,实事求是，不可虚构,恰倒好处，不要过头,态度真诚，不假惺惺,角度独到，不落俗套,言辞简明，我字开头,借用第二手称赞,表明自己的看法,46,沟通与赞美,人员管理,表明自己的看法,具体明确,模糊,评价他人,我以为,你很有领导才能,你是一个好领导,你让我们讨论、提问,这让我有被认同的感觉,你让我们讨论、提问,你显得很专业,赞美举例,47,沟通与赞美,人员管理,5,分钟时间，赞美同桌,10,条以上的优点,集体讨论：赞扬的技巧对你有哪些启示,练习：赞美对方,48,沟通与赞美,人员管理,上级需要（下属,下属沟通行为,支持,尽责，尤其在上级弱项处予以支持,为领导分忧

24、,理解上级、敢挑重担、提出建议,执行指令,承诺、聆听、询问、响应,了解情况,定期工作汇报、严格自我管理,提供信息,及时给予反馈，沟通信息,怎样与上级设身处地沟通,49,沟通与赞美,人员管理,怎样与同级设身处地沟通,同级需要,沟通行为,尊重,多倾听和重视对方意见，不背后议论,合作,主动提供信息，沟通本下属情况,帮助,给予支持,理解,宽容、豁达,50,人员管理,沟通与赞美,怎样与下级设身处地沟通,下级需要（上级,上级沟通行为,关心,主动问候、询问，了解需求与困难,支持,给予资源帮助解决问题，信任、认可,指导,在职培训，善于引导，考核与反馈,理解,倾听，让下属倾诉,重视,授权、信任、尊重、认可,得到指示,清楚指令，不多头领导，健全渠道,及时反馈,定期给予工作上的反馈,给予协调,沟通调解，解决冲突,51,人员管理,沟通与赞美,改善与下属沟通的技巧,主管找下属谈话之前要有准备，每一个问题都要想清楚,计划一下如何去沟通及其内容,准备好方法、数字、事实、具体,细节,选择合适的时间,场合,通过诚实、直接和诚恳地提问，引出问题,用心倾听，理解