管理学基本导论(ppt 93页).ppt

1、管 理 学,北京大学光华管理学院 刘 学,刘 学北京大学光华管理学院博士后,1985年于沈阳药科大学化学制药专业获学士学位；1988年于北京大学经济学院获硕士学位；同年受聘于沈阳药科大学工商管理学院，先后被聘为讲师、副教授、教授，并任副院长；1996年回北大攻读博士学位；1999年获得学位后，继续在光华管理学院从事博士后研究，主攻战略管理和组织行为学，发表学术论文三十余篇。 电话：（010）6275-6238; E-mail: .,1. 管理学导言,一. 管理的概念 二. 管理既是科学,又是艺术: 如何理解? 三. 组织与管理者 四.

2、 管理职能:计划、组织（人事）、领导、控制 五. 成功的管理者与有效的管理者 六.管理学说史,. .,1. 管理学导言,管理：是通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、财力等资源，以期有效地达成组织目标的过程。 效率(efficiency) 效果(effectiveness),Peter Drucker 名言,Do things right Do right things （ Do things fast）-CA,管理既是科学,又是艺术:如何理解?,部分内容是科学,部分内容是艺术; 经过系统整理的管理知识是科学,管理知识的应用,亦即管理实践是艺术 认知性的知识 OR 可编撰的知识(C

3、odified knowledge) 体验性的知识 OR 意会的知识Tacit knowledge) 体验性或意会的知识如何学?如何教?,组织与管理者,正式组织：依据法律或规章，为实现特定目标而正式设计的职位系统； 非正式组织：依兴趣、爱好、共同利益关系等自发形成的社会交往系统。 操作性活动：用手、脑，或手脑并用去完成某项具体的任务或工作。 管理性活动：获取、调度与利用各种资源来实现组织目标的过程。 管理者：,管理职能,计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算。 组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；

4、领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程； 控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。,. .,管理层次与每种职能的时间分布,组织 24%,计划 15%,领导 51%,控制 10%,基层管理者,中层管理者,高层管理者,控制 13%,计划 18%,组织 33%,领导 36%,计划 28%,组织 36%,领导 22%,控制 14%,成功的管理者与有效的管理者,Fred Luthans的研究 传统管理：决策、计划和控制； 沟通：交流例行信息，处理文书工作； 人力资源管理：人员配备、培训、激励、调节冲突； 网络联系：社交活动、政治活动及外界交往等。,成功的管理者与有效的管

5、理者,沟通 29%,传统 管理 32%,HR 20%,网络 联系,19%,传统 管理 13%,沟通 28%,网络 联系,48%,HR 11%,平均的管理者,成功的管理者,沟通 44%,HR 26%,传统 管理 19%,有效的管理者,网络 联系 11%,管理学说史,泰勒与科学管理 法约尔、韦伯与一般行政管理 行为科学的出现：霍桑研究等 系统方法 权变方法,思考题,1. 管理者与普通员工有什么不同? 如何评价管理者管理工作的有效性? 2. 如果你是一个管理者, 当你的下属做事让你感到不放心时, 你通常是如何处理的? 3. 如何理解管理既是科学，又是艺术? 如何才能有效地掌握管理的艺术性内容? 4.

6、 如何理解管理者应该旅行的基本职能 ?,主要参考书,管理学，斯蒂芬 罗宾斯著，中国人民大学出版社出版； 管理学教程，约翰斯通纳等著，华夏出版社即将出版； 管理学，哈罗德.孔茨著，经济科学出版社。,主要参考书,波特(M.porter) 竞争战略 1980年 波特(M.porter) 竞争优势 1985年 德鲁克(P.Druker) 创新与企业家精神 1985年 彼德斯 2. 易于部门内部的沟通; 3. 强化了职能人员的权威; 4. 简化了培训. 缺点: 1. 追求职能目标而忽略全局利益; 2. 没有一项职能对最终结果负全责; 3. 部门间沟通困难; 4. 不能为未来的高层经理提供培训机会,矩阵式

7、组织结构,院长,建筑 设计 室,结构 设计 室,岩土 设计 室,财务,人事,项目A,项目B,项目C,设备 设计 室,矩阵式组织结构（中兴通讯）,系统集成部,开发 一部,开发 二部,测试 部,财务,人事,项目A,项目B,项目C,开发三部,矩阵式结构的优缺点,责任相对明晰：有人为最终产品负责; 便于部门间的协调; 维持专业划分,有人对专家技能的长远开发负责; 项目经理和职能经理易于产生权力之争; 放弃统一指挥的原则,下属适应困难; 模糊性增加,导致协调成本增加;,机械式组织结构与有机式组织结构,机械式结构 有机式结构 严格的层次关系 弱化的层次关系 严格的程序和规则 纵向与横向的合作 固定的职责

8、不断调整的职责 正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道 集权的决策 分权的决策 高度的正规化 低度的正规化,影响组织结构选择的主要权变因素（A）,控制的成本与收益 速度与变革的重要性 创造何种组织文化： 竞争还是合作 秩序、稳定、服从、尊重权力 还是 创新、变革、灵活、冒险、自主、成长,影响组织结构选择的主要权变因素（B）,环境:动态性; 异质性;容量 战略:成本领先;产品差别化 技术:单件生产;大批量生产;连续生产 规模:规模提高,专业化和正规化提高 人员素质,不同结构下管理的难点、重点,1. 机械式结构 难点在于规则、程序、制度的设计 与实施 重点： 避免僵化，提高 适应变化的能力 避免结构对创

9、新的抑制 2. 有机式结构 难点：信息非对称、信息的不完全 道德风险和责任感的缺乏 重点：通过产权制度、收入分配政策、福利制度、培训等培养长期行为,多元化的定义,1.低度多元化: 单一产品: 95% 以上的销售总额来自同一产品; 主导产品: 70-95%的销售总额来自同一产品; 2.中等程度多元化: 相关多元化: 公司销售总额的70% 以上来自不同产品, 而且各个产品之间在技术, 生产, 渠道等方面具有相互 联系的特征; 3.高度多元化: 非相关多元化: 公司销售额的70% 以上来自不同产品, 而且公司产品之间没有任何联系.,相关多元化战略的组织结构适合多元化战略的基本组织形式是事业部制,以相

10、关业务群为中心的战略事业单位(SBU)结构,非相关多元化的组织结构特点,虚拟式结构（网络结构）,管理群体,研究开发,广告代理商,国外的工厂,拿佣金的 销售代表,核心技术、部件 的制造能力,组织变革与发展,组织变革与发展的定义 组织变革与发展的动因 组织发展的内容 组织变革与发展的程序与方法 组织变革与发展的阻力 组织变革与发展的阻力的消除,组织变革与发展,组织变革:组织对组织结构和组织成员之间的关系进行调整，以期更有效地实现组织目标的过程。 组织变革的阻力： 利益冲突：对已有权力关系的威胁； 对已有资源分配方式的威胁； 对专业知识的威胁 结构惯性； 对不确定性的规避。,组织变革失败的原因, 在

11、公司各层管理人员还没有形成危机感、紧 迫感的时候，就开始实施变革； 未能建立起强有力的联合指导委员会; 低估了设想、目标的作用; 设想、目标的宣传效果不佳; 对阻挠新设想付诸实施的之中障碍听之任之; 未能创造短期效益; 过早宣布获得成功; 不重视使改革意识扎根于企业文化之中.,如何实现有效的变革,形成紧迫感, 危机感; 建立联合指导委员会; 努力构思新设想，制定相应战略; 传播变革设想; 授权各级员工采取行动; 创造短期效益; 巩固成果，深化改革; 雇用、提拔和培养能实施改革设想的人; 使新结构、新系统在组织文化中制度化.,领导的行为基础,社会特性 乐于助人； 真诚； 宽容； 平易近人； 幽默

12、； 谦虚； 义气 慷慨,智慧特征 思维敏捷 反应迅速 坚决果断； 科学头脑 视野开阔 聪明 持之以恒 目光远大,领导的行为基础,印象形成的中心品质 聪明、熟练、勤奋、热情、坚决、实干、缜密 聪明、熟练、勤奋、冷漠、坚决、实干、缜密 顺从、软弱、肤浅、无野心、浅薄、热情 顺从、软弱、肤浅、无野心、浅薄、冷漠 愚蠢、浅薄、不拘小节、不明大体、为人热情 愚蠢、浅薄、不拘小节、不明大体、待人冷漠,领导的行为基础,社会刻板印象 投射效应 首因效应 近因效应,领导的行为基础,光环效应 选择性知觉 印象整饰,态度,个体在认知的基础上形成的相对稳定的情感和行为意向。 费斯廷格的认知不协调论：,态度转变模型,传

13、达者 交流的信息 目标靶 环境 权威性 与原有态度 个性：自尊自信 参考群体 动机 的差距 对自己观点的信奉 事先警告 关系 恐惧唤起 智力 强化 涣散,人类行为的基本模式,刺激,需要,动机,目标,马斯洛的需要层次论,自我 实现需要,尊重的需要,爱与归属的需要,安全的需要,生理的需要,赫茨伯格的双因素理论,保健因素：如工资、工作条件、政策、福利等 激励因素：如成长、责任、挑战性的工作等 传统观点： 满意-不满意 赫氏的观点： 满意-没有满意 不满意-没有不满意 预期-因素的归属-激励,承诺,激励,期望理论:,M：一项政策的激励力量 V：效价 E：期望，即一项政策成为现实的概率,公 平 理 论,

14、一.亚当斯的公平理论: 二.公平感结构理论: 仁慈者 公平者 特权者,强化理论,管理者通过控制行为者得到什么来对其行为进行修正和控制; 正强化 负强化 忽视,麦克利兰的需要理论,成就需要:不断追求成功、追求与众不同的愿望； 权力需要：影响和控制他人行为、控制事物发展进程的愿望； 关系需要：维持稳定、和谐的人际关系的需要。,沟通过程,信息源,媒介,解码,编码,接收者,反馈,组织中信息流动的四种方式,向下的沟通： 向上的沟通： 平行的沟通： 斜向（交叉）的沟通：,非正式沟通-小道传播的动因,当人们急于知道某一事件的发展态势，却又难以从正式的渠道得到信息时； 当人们在某种环境中感到不安全时； 当信息

15、极为新奇或刺激性时； 当信息涉及到自己熟悉的或有关系的人时,信息沟通的障碍,知识与经验的差异； 地位的差异； 个人的偏好； 事前的不信任； 文化差异；,如何实现有效的沟通,理解接收者接受信息的心理过程： 注意-理解-接受 设身处地，角色置换； 使用简单明确的语言； 学会有效地倾听； 理解动作语言。,领导与管理,Abraham Zaleznik & John Kotter 的研究 管理型 领导型 主内 主外 注重任务 注重人 注重过程 注重目标与结果 稳定性 灵活性 逻辑思维 形象思维,影响不同风格效果的主要权变因素,管理层次 管理职位（正职还是副职） 机构的性质 组织成长所处的阶段 管理的对象

16、,不同风格在不同职位上应注意的问题,典型的管理型 位居正职 典型的管理型 位居副职 典型的领导型 位居正职 典型的领导型 位居副职,领导与领导风格,领导：对他人和组织的行为施加影响，以期更有效地实现组织目标的过程。 领导的基础：权力 强制性权力；奖赏性权力；合法权力； 专家性权力；示范性权力 权力的三种运用方式：暴力和武力；交易；共同利益。 道德 素质：智慧 品质；情绪的成熟性；强烈的追求成功的愿望；能力,.fdcew./,领 导 风 格,集权式领导：高度关心任务的完成；视人为一种生产要素；权力集中于上层；依靠制度和强制推动企业运行。 仁慈式领导：主要关心任务的完成，但对人给予一定程度的关心，

17、并要求下属以忠诚作为回报；事情与下属商量着办，但最终还是要按他的意图来办。 参与式领导：对人和任务予以同等程度的关心；与下属共同确定目标，并将完成任务所需要的权力尽可能下放到比较低的层次；为下属完成任务提供必要的指导。 放任式领导：对任务和人都不关心；权力充分下放，给下属足够的自主发挥的空间。,不同风格适应的环境,习惯于在前两种模式下工作的人常常具有依赖性的人格特征。常常唯唯诺诺，难以推动公司前进。,控 制,控制的定义：对组织运行进行监督和衡量，发现偏差，采取纠正措施，以确保组织目标实现的过程。控制的关键在于：获取控制信息和实施控制 控制的过程: 前馈控制、同步控制、反馈控制 控制的重点：人力资源控制、财务控制、作业控制,（不）适于严密控制的业务,工作内容明确定义，且可以通过最佳方式完成时； 可以精确衡量产出的数量和质量时； 当活动涉及如健康、安全等重大风险时； 当严密控制可被员工接受或欢迎时； 相反的情形则不适合于严密的控制。,.fdcew./,适合于严密控制的业务的组织结构特点,