易为管理咨询公司课程

1、主讲：熊星,易为管理咨询公司首席顾问,中国企业联合会高级管理顾问,2003,年度深圳市十大金牌顾问,美国人力资源协会会员,纲要与目标,上篇：理念篇,目标：建立正确的见解，澄清问题，掌握绩效管理的,基础原理,中篇：方法篇,目标：掌握有效的方法，检讨可能的问题及选择正确,的解决方法,下篇：实践篇,目标：掌握考核方案及执行的关键要素，通过案例学,习开展设计的要领,目标：建立正确的见解，澄清问题，掌握绩效管理的,基础原理,大纲,一、绩效管理的现状调查,二、绩效管理中普遍存在的问题,三、绩效管理的科学构成要素,四、绩效管理失败的原因,五、开展绩效管理核心目标,上篇：理念篇,一、绩效管理的现状调查,据顾问

2、机构的调查，绩效管理中最大的挑战是,10,15,18,12,21,0,5,10,15,20,25,管理信息支持不够,需要投入的人员和时间太多,部门配合不够,公司各级员工的配合不够,没有以战略为导向的绩效管理体系,信息来源：本顾问机,构长期从事人力资源,状况及员工保留方面,的调查,二、绩效管理中普遍存在的问题,问题一,企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没,有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相,悖离的行为,问题二,企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资,源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发,挥作用,问题三,绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企,业绩效管理的核心目的

3、不明确,绩效管理中普遍存在的问题,问题四,绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级,管理者没有在绩效管理中承担相应的责任,问题五,企业、团队、个体之间的绩效存在差异，无法,实现企业绩效、团队绩效和个体绩效的联动,问题六,绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键,业绩的关注和员工行为的引导,问题七,一套考核指标无法体现对所有员工的牵引,绩效管理中普遍存在的问题,问题八,不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关,系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全,问题九,绩效管理成为奖金细分的手段,问题十,绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理,单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和,能力的作

4、用的发挥,三、绩效管理的科学构成要素,绩效,Performance,也称为业绩、成效，反映的是人,们从事某一活动所产生的成绩及效率,不同的企业对于绩效有不同的理解,绩效就是利润,绩效就是规模,绩效就是企业可持续发展的能力,对于个人的绩效评价也有不同的说法,绩效就是个人工作的成果,绩效就是个人工作的行为,绩效就是个人表现出来的素质,结果论与行为论,绩效,结果”或“产出,绩效,行为,不同理论,优点,缺点,结果论,有鼓舞性，容易评价,在未形成结果之前,难以发现不正,当的行为,当出现责任人,不能控制的外界因,素,时，评价失效,无法获得,个人活动信息,不能进,行指导和帮助,容易导致,短期效益,行为论,能

5、更好控制风险，便,于指导与改善,管理,难度增大,成功的,创新者,难以容身,过分地,强调工作的方法,和步骤而,忽视实际的工作成果,结果论和行为论比较,绩效的构成要素,结果指标,过程指标,绩,做什么,效,怎么做,绩效,结果指标（财务指标,过程指标（运营指标,四、绩效管理失败的原因,看看人事经理们都在忙些什么,1,定量的指标,2,填写表格、完成流程,3,设计复杂的评估系统,结论：企业往往只能,只会关注“容易”的事情。如没有,真正掌握技术,工具背后的原理，我们如何将工具应用到,实际工作中来？讲课过程中，要技术,量表的人多、问原,理、见解的人少,最严重的问题，其实是,1,管理者角色行为的没有改变,2,高

6、层领导没有,不能,不会以身作责,3,考核过程中的关键没有掌握,辅导与改善,4,缺乏配套系统,如薪酬管理、职业发展体系支持,结论：企业没有,不会,不能关注“艰难”的事情。如设立和承诺,目标，记录工作结果，及时沟通反馈，基于事实和数据开展评价,针对性地开展改善，规划员工发展，奖惩和晋升以业绩为依据等,提高效率,改善技能,激励士气,三大要点,1,结果与目标的差异,2,好的原因，不足的原因,3,如何改善,五、开展绩效管理核心目标,高盛公司,Goldman Sachs,领导力开发主管史蒂夫,科尔,Steve Kerr,说，没有反馈,就像隔著一道垂至膝盖,的帘子打保龄球。如果你不清楚你的成绩如何，会出现两

7、,种情况,第一，你不再长进；第二，不再关心。,在有些,公司，定期反馈是一种文化，如通用电气。要是你无缘得,到反馈，就自己去把它找出来,财富,2006,年第,12,期,中篇：方法篇,目标：掌握有效的方法，检讨可能的问题及选择正确,的解决方法,大纲,一、开展绩效管理的核心流程,二、绩效管理的四种主要方法,三、绩效管理的策略与工具,四、绩效管理的案例分享,五、绩效考核误区,沟通,改善,1,战略沟通,2,指标,目标,3,绩效计划,4,考核评估,5,酬报,发展,企业文化,一、绩效管理的核心流程,A,关键事件法,B,360,度反馈法,C,平衡计分卡法,D,目标管理法,二、绩效管理的四种主要方法,规定最有利

8、和最不利的记录标准（限度事例），作为,考核的主要着眼点，适合奖惩为目的的考核（操作,类,在日常工作中记录并保存限度事例,根据保存的记录，对员工进行评价,适用范围：有标准的过程考核,A,关键事件法,B,360,度反馈法,自评,上级评价,下级评价,同事评价,评价委员会评价,客户评价,适用范围：岗位调整或晋升考核,C,平衡计分法,财务,1,营业额,增长率,2,利润率,增长率,3,预算达成,控制率,4,净资产回报,增长率,5,全员劳动生产率,6,固定资产周转率,顾客,1,新客观开发量,贡献率,2,老客户保持率,贡献率,3,客户满意度,投诉,4,市场占有率,5,专业市场开发目标达成率,学习与成长,1,员

9、工培训,合格率,2,合格员工流失率,3,员工满意,认同度,内部运作,1,制度规范建设,满意度,2,制度执行满意度,投诉,3,内部协作满意度,投诉,4,质量损失率,D,目标考核法,根据公司或者部门目标和岗位核心职能设定工作业绩,目标,基于历史数据，基于行业标准，基于公司期望,将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准,难以量化的,可以用关键事件法的“扣分制”,考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标完成,程度,适用范围：部门、员工考核及下属企业考核,关键业绩指标,KPI,的来源,组织战略（阶段性目标、重点工程,客户需求（含内部协作,岗位职责（职位说明书内容,领导期望（专项工作任务,岗位,KPI,的基

10、本指标,1,工作量（业绩，工作任务达成,2,品质（准确，合格，是否差错,3,效率（及时性,4,成本（损耗，预算控制,5,满意度（沟通协作，投诉,以完成经营任务为中心,部门,部门经理的考核，一方面反馈部门业绩,达成程度，另一方面，还必须与公司经营活动,成绩相挂钩,部门,部门经理的考核，年度结果,70-90,与,自身考核相关,10-30,月公司经营班子考核相,关，作为年终奖励与晋升的重要依据之一,绩效考核工具,考核类别,计算方法,评价方法,A,类指标,按目标考核,实际完成量,目标量,权重分数,职能部门提供信息,统计数量或者比例,B,类指标,按例外考核,出现一次例外,B1,操作差错）扣,2,分,B2

11、,态度,差错）扣,3,分,职能部门提供信息,统计出现频率及真实,性,C,类指标,按事实考核,由评价人,机构对指标达成做出评价，分四档,a,超出计划,期望：权重分数,1.2,b,达成计划,期望：权重分数,1,c,因不可抗力未达成计划,期望：权重分数,0.8,d,因其他因素未达成计划,期望,0.6,委员会,上司评价,工作分类法,工作类型,赋分依据,标准分,a,类工作,重要性和难度高,10,分,b,类工作,重要性和难度中,8,分,c,类工作,重要性和难度低,5,分,三、考核策略,1,考核什么,员工做什么，企业才能考核什么”的策略,2,谁来考核,谁看得最清楚，就由谁来考核”的策略,考核策略,3,多长时

12、间考核一次,完成核心业务的工作周期多长，就多长时间评价一,次”的策略和原则,如,企业经营者、事业部经理,1,次,年,职能部门、后勤部门,1,次,季,业务部门、销售人员,1,次,月,一线工人、服务人员,1,次,周或,1,次,天,KPI,构成的成功经验,1,指标数控制在,5-10,个之间（以免分散注意力,2,每个,KPI,权重一般不低于,5,也不高于,30,以免抓,大头放小头，如果工作项目单一的岗位例外,3,权重一般取,5,的整数倍（简化计算,4,得分一般分段进行计算（简化计算难度,各类,KPI,定义举例,销售利润率,定义：指考核期内每单位销售收入能够带来的销售利,润；反映企业主营业务的获利能力，

13、是评价企业经营,效益的主要指标之一,公式：（销售利润额,销售收入净额,X100,适宜考核对象：分公司、事业部经营班子，营销部门,经理等,适宜考核周期：季度或者年度,各类,KPI,定义举例,存货周转率,定义：指企业一定时期内销售成本净额与平均存货的,比例，是衡量企业购买存货、投入生产、销售回收等,各个环节的管理水平的综合考核指标,公式：销售成本,平均存货,适宜考核对象：分公司、事业部经营班子，采购部门,生产部门经理等,适宜考核周期：季度或者年度,各类,KPI,定义举例,全员劳动生产率（人均产值,定义：指企业一定时期内营业收入净额与投入员工平均,人数的比例，是反映企业配置人力资源数量、质量、结,构

14、、员工受到培训程度以及人力资源效率的综合考核指,标,公式：（营业收入净额,考核期内平均员工数量,X100,适宜考核对象：经营班子，人力资源部门经理等,适宜考核周期：季度或者年度,各类,KPI,定义举例,合格员工流失率,定义：指企业一定时期内经考核与确认胜任的员工离职,人数与员工平均人数的比例，综合反映企业基层管理水,平，企业对人才使用、激励和保留的制度安排及实施效,果的指标,公式：（转正员工离职人数,平均员工数量,X100,适宜考核对象：经营班子，各部门经理,适宜考核周期：月度或者季度,各类,KPI,定义举例,客户投诉（率,定义：指实际发生并被书面记录的客户有效投诉次数与,允许发生客户有效投诉

15、的次数之差额，反映公司在产品,服务过程中的效率及与客户沟通、解决客户问题方面的,效率与满意度，是综合反馈公司经营管理过程控制与改,善水平的指标,公式：被书面记录的客户有效投诉次数,允许发生客户,有效投诉的次数,B,类指标,或者,投诉单次,总单,数,X100,A,类指标,ISO9000,文件中的定义,适宜考核对象：营业部门各岗位（内部协作投诉相同,适宜考核周期：月度,四、应用举例,160,台话务员考核,结果指标,1,每天接听电话,300,个,2,每天通话时长不低于,260,分钟,过程指标,1,10,分钟监听电话无流程违规,2,客户投诉记录,案例来源：中国某电信运营公司,五、绩效考核误区,形式主义

16、,主管想当好人,沟通不足,缺乏改善方法,下篇：实践篇,目标：掌握考核方案及执行的关键要素，通过案例学,习开展设计的要领,大纲,一、结合公司实际确定,KPI,二、绩效管理的难点,三、绩效管理中的角色,四、绩效结果的应用,五、可能的问题及应对,六、顾问案例分享,一,KPI,提炼原则,1,岗位工作重点及公司导向原则,KPI,代表公司导向及工,作重点要求。根据公司战略及阶段性要求，可以调整指标及水平,2,职责大于,KPI,原则,当主要指标达成时，其他基础工作也,会配套完成；反之，主要指标达不成，则其他再好也不可能。所,有指标具有联动效应,3,控制可控原则,所有指标，都需要以事实和数据为依据,如果不能考

17、核，就不纳入考核范围,4,最低成本原则,考核不是目的，而是发现问题，帮助改善,和评估价值的手段，必须考核管理成本,5,主管负责原则,非量化指标，直接主管必须提出可以描述,的要求，并对评估的最终结果负责,业绩指标的量化,量化的两个关键点,目标是否清晰？例外的标准是否被清,晰界定,对于定性和定量目标的错误观点,定性的目标就不科学？定量的目标才能真正被考核？忽略了管理,者在考核过程中的主观能动性，忽略了管理者在考核过程中应该担,负的责任，对管理者的能力和评价缺乏必要的信任等,各类别指标的评价方法,A,类指标,由经营班子指定专门部门提供相关数据，并,向绩效管理委员会报告相关数据和该类别指标的得分,如有

18、异议，通过绩效管理委员会重新审核，确定存在,异议指标的得分。总经理具有对,A,类别指标的仲裁权和,否决权,B,类指标,由总经理指定专门部门记录相关数据，并向,绩效管理委员会报告相关数据和该类别指标的得分,如有异议，通过绩效管理委员会重新审核，确定存在,异议指标的得分。总经理具有对,B,类别指标的仲裁权和,否决权,C,类指标的评价方法,评估等,级,定义,达成程度与例外原因,权重系数,a,优秀,实际完成情况超过预期计划,目标，成绩非常,突出,1.2,b,良好,实际完成情况达到预期计划,目标，成绩比较,好,1.0,c,一般,没有完成预期计划,目标，但存在客观方面原,因,0.8,d,较差,没有完成预期

19、计划,目标，而且主观方面原因,造成的,0.6,二、绩效管理的难点,第一步：统一思想，建立概念,共同语言与符号,第二步：培养核心团队，开发技术,第三步：建立支持系统,第四步：建立内部教练队伍,第五步：完善和再设计,开展绩效管理的基础,富有远见的领导人的参与和重视,培养一批卓越的管理者,建立一个支持系统,绩效管理委员会,自上而下，设立目标后进行,目标始终如一，长期坚持改善,氛围营造阶段,规范化导入阶段,机制形成阶段,树立责任意识，提升组织与员,工的执行力,强调指标设计的合理性，提升,组织与员工的胜任能力,纳入人力资源体系，发挥协同,作用，内生机制,绩效管理的推进步骤,三、绩效管理中的角色,人力资源

20、部门,1,建立系统,2,提供培训与指导,3,监督及平衡实施,4,组织部门开展员工规划,直线经理,主管,1,设定与分解目标,2,给员工提供绩效反馈,3,开展评估及进行面谈,4,主导开展员工发展规划,绩效考核结果,岗位调配与,晋升,人员培训与开发,薪资与报酬,人力资源管理,专题研究,基础管理的健全,四、绩效结果的应用,五、可能的问题及应对,管理人员不胜任怎么办,答：学习与提高是唯一出路，我们不可能因为引进新的方法，而,否定所有人,考核不够完美怎么办,答：任何组织和个人都有一个进步的过程，如果做不到,100,分，从,60,分开始，也是进步；如果放弃这个机会，我们只能永远在,0,分的,水平发表感慨,我

21、们有哪些方法可以使起步更好一些,答：首先要假设每个管理者是愿意改善的，并且会想办法；只要,我们方向明确，要求到位，每个人都是天才的创造者；因为，针,对性、建设性的措施，才是我们需要讨论的范围,六、顾问案例分享,制度中的考核目标,有效地,传递公司战略,将公司总体运营目标有效分解到所属公司,各级部门,加强各级公司、各部门和岗位,工作的计划性,加强公司的,过程管理,强化各级管理人员的管理责任，并以此为,依据，指导、督促、激励和约束各级员工的行为,为绩效工资和奖金,分配提供依据,并为各级员工薪酬调整、职位,升降及职位发展规划提供科学依据,案例来源：中国某印刷集团公司,1,考核原则,客观性,考核以目标为

22、导向，以事实和数据为依据,公平性,对同一系列，相同层级的员工，使用相同的考核标准,公开性,所有考核结果，都必须与各级员工见面，使员工了解考,核的要求和结果,一致性,在公司规定的范围内，考核标准保持稳定性；修改指标,和目标，需要按照公司规定的流程进行,导向性,发现部门、岗位的优势和不足，鼓励各级管理人员发掘,内外资源，通过培训、辅导的方式，不断提升各岗位的技能水平,激发员工工作的积极性和创造性，使员工与公司共同成长和双赢,2,考核基础,初步建立的考核基础,1,集团公司班子考核方案,2,所属企业班子考核方案,3,集团公司各部门考核方案,4,深圳、北京公司各部门考核方案,5,深圳、北京公司跨部门工作

23、备忘录,6,管理综合素质评估方案,备注：以上方案，已经与各级班子、部门确认,3,组织机构,绩效管理委员会,绩效考核小组,部门负责人,成员,集团公司班子,部门总监,主席,总裁兼任,秘书,HR,总监兼任,范围,所属公司班子,股份公司各部门,形式,会议及评分,职责,见制度,成员,所属公司班子,部门负责人,组长,总经理兼任,秘书,HR,经理兼任,范围,公司各部门,形式,会议及评分,职责,见制度,范围,各二级部门部,门或者直接岗位,形式,评分及汇总结,果,职责,见制度,4,考核方式,班子考核,部门考核,岗位考核,内容,年度经营目标责,任书及管理综合素质评,估,组织,主席，秘书配合,周期,年度，每季度经,

24、营分析会检讨目标,方式,述职，汇总数据,评估和面谈,流程,见制度,内容,部门,KPI,考核方案,及管理综合素质评估,组织,秘书，委员配合,周期,季度，每月工作,会议检讨目标,方式,述职，汇总数据,评估和面谈,流程,见制度,内容,各部针对性的考,核指标和任务,组织,经理,周期,每月，定期向,HR,部门汇总考核结果，并,接受总经理和,HR,部门的,审核,方式,评分，等级分布,汇总数据，面谈,流程,见制度,5,结果运用,班子考核,部门考核,岗位考核,绩效工资,月发绩效工,资,60,年终考核补差额,年终奖励,作为确定公,司奖励综合和成员个人,奖励系数的依据,任期新聘,任期满后,作为是否续聘依据,职位晋升,管理综合素,质评估，作为技能改善,的指导；结果也应用于,晋升,其他,综合激励或者出,国考查等依据,绩效工资,月发绩效工,资,60,季度考核补差额,年终奖励,个人奖励系,数的依据,任期新聘,任期满后,作为是否续聘依据,职位晋升,管理综合素,质评估，作为技能改善,的指导；结果也应用于,晋升,其他,综合激励,绩效工资,考核等级系,数直接决定月绩效工资,与部门挂钩部门，按照,部门上一个季度结果为,依据,年终奖励,个人奖励系,数的依据,职业发展,用于员工职,业发展，内部岗位调整