让管理回归简单.ppt

1、让管理回归简单,读书笔记,目录,一、管理=“管”+“理” 二、管理目标 三、管理组织 四、管理决策 五、管理授权 六、管理人才 七、管理自己 八、关于九郡内部管理的思考,管理=“管”+“理,管”：看大局（制定企业的整体目标） 成为榜样 团队和谐 知人善用 授权授压 监督控制 表扬批评 承担责任 结果导向 “管”的着力点在与改变人，改变人的态度，改变人的能力,管理=“管”+“理,理”： 1、确定要做的事情和目标； 2、确定组织架构，分而治之； 3、确定具体岗位； 4、确定绩效和激励机制； 5、确定制度，用制度而不是靠经理的魅力管理； 6、确定流程，用流程而不是靠惩罚来确保做事的质量。 “理”的着

2、力点在与改变事，改变流程，改变不合理的做法,管理目标,小故事： 一个老企业家的儿子问父亲如何做管理？老企业家拿了一根绳子放在桌上，让他把绳子往前推。儿子就从后面往前推绳子，但怎么推都不行一推绳子就弯了。这时候老企业家说，你从前面去拉这根绳子。儿子一拉就把绳子拉动了。老企业家说，管理其实非常简单，你需要用目标把大家拉动起来。管理就是指出目标和方向。 启示： 管理者的一个根本任务就是为下属定目标。定下目标，定下有谁负责，定下完成任务的最后期限，再给出相应的报酬和激励，管理上80%的事情就做到了,管理目标,如何制定合理的目标？ 1、目标尽量少； 2、具有挑战性； 3、尽量量化目标； 4、目标和你具有

3、的措施、资源相匹配； 5、长期目标分解为一个个短期目标； 6、要书面记录，持续跟踪,管理目标,松下幸之助：表面看似是管理的问题，其实80%的解决办法要在业务和业务模式上去寻找，而不是在内部管理上寻找。 老板的一个本职任务就是不断地帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、总结自己的业务模式、从模式上降低管理对人的要求。只有当老板把这些其他管理者无从入手和不可能做的事情理顺的时候，对管理本身的关注和梳理才是有效的。 创业阶段的企业需要的是不停地试错，不需要太多的管理，太多的管理反而会限制企业的发展,管理组织,管理就是分而治之。 “分”的关键：在公司层面，要深刻理解公司的业务、产品、目标客户，知道如

4、何划分不同的业务部门和支持部门，并且找到或培养合适的管理者。在部门层面，弄清楚自己部门的事情能够分成几大类，并且把这些不同类别的事情交给擅长这类事情的下属去处理。 “治”的关键：目标管理、激励机制、关注整体。 如何设计合理的组织架构： 1、把要做的事情列出来； 2、设计一些具体的人来负责的岗位； 3、想办法把要做的事情和这些岗位配合起来,管理组织,差劲的组织一般特征： 1、设置过多的层级； 2、大量的跨部门协调； 3、召集大量的人员开大量的会议； 4、同一职位上的人员过多； 5、所谓的助手或协调人过多； 6、设置的一些岗位不合理,管理组织,井冈山精神：信仰（理念）、制度、尊重、创新、坚持 井冈

5、山是共产党革命武装斗争的起点，共产党第一次有了弱小但完全是自己指挥的武装力量，在秋收起义失败后进行的“三湾改编”中，毛泽东为红军设计了一套完全不同于国民党军队的管理和指挥制度。从井冈山出发，星星之火燃遍中国，经过了22年的坚持，最终1949年取得了胜利,管理组织,每天进步1%：在管理上，每天解决一个小问题，时间久了，就能解决大问题。 用数字提高执行力：没有量化的问题说多了，员工就会麻木。量化的问题可以天天说，因为量化，我们天天都可以看见这个事情是进步还是退步了。 想在挖掘新客户上取得进展，至少要关心两个数字：1、新增客户数量；2、新增客户占比,管理组织,正面思维：指出具体是什么地方不好，以便于

6、改进。 真正的人才，不是能够评判是非、指出对错的人，因为几乎每一个人都能做到这一点，真正的人才是能够让事情变得更好的人,管理决策,管理者一个重要的任务就是做决定。 80%问题 & 50%问题 针对50%问题，如何决择： 1、坚持原则，坚守底线； 2、通过小规模的实验； 3、只管先做，根据进展情况做调整,管理决策,正确的决策流程： 1、弄清楚问题所在； 2、除了已知选项，还有什么选项； 3、要知道不同的意见； 4、实施比决策还重要； 5、反馈和调整。 想清楚最坏的情况，往往能帮我们做正确的决策,管理决策,科学的管理实验-沉没成本 麦肯锡对人才的实验：Up or Go 给一个具有一定条件的人相应的权利、资源和时间，然后根据其业绩来判断其能力和去留。 通用公司对企业的实验：Up or Close 一个业务领域要么在规定的时间里用规定的预算进入世界前三名，要么就把这个领域关掉。 在岸上是永远无法学会游泳的,管理决策,管理者最重要的任务，