《平衡计分卡培训》

1、编辑课件,1,平衡计分卡与绩效管理,内部学习资料,2,什么是平衡计分卡,平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具,平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财务业绩之外，还提出了三个新的需考核的领域：客户，内部运营和学习成长： 财务层面公司是否能够为股东创造价值？ 客户层面购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？ 内部运营

2、公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。 学习成长公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长,3,平衡计分卡的平衡作用,财务与非财务的平衡,平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素,短期与长期的平衡,前置与滞后的平衡,内部与外部的平衡,平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与

3、绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致,平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡,平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标,4,指标间应有明确的

4、因果关联,正面影响,学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立,结 果 导 向,内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善,客戶面 客户满意度 品牌市场价值,财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,滞后指标,领先指标,+,+,+,过 程 导 向,+,+,+,平衡计分卡四个维度的因果关系,5,实施平衡计分卡的条件,6,平衡计分卡体系应包括那些内容,公司战略地图 公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样 部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样 公司绩效指标库 绩效管理流程：绩效计划编制流程、绩效计划调整流程、KPI信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程 绩效管理制度 绩效管理流程

5、表单：绩效计划调整申请单、KPI指标收集表、KPI指标汇总表、KPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等,7,绩效管理咨询工作流程,战略规地图示例,8,设定财务类指标的基本思路,设置财务类指标 的三个维度,盈利收入,盈利收入是指增加产品与服务的提供、获得新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现增值，以及重新确定产品与服务的价格,成本与生产力效率,成本与生产力效率则是指降低产品与服务的所有相关成本,资产利用,资产使用状况是要关注企业的运营资本水平，通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产,9,设定财务类指标的基本思路,常用财务类指标,总资产报酬率净利润总资产 成本费用

6、利润率利润总额成本费用总额 总资产周转率销售收入总资产 存货周转率销售成本存货平均值 应收账款周转率赊销净销售额应收账款平均值 资产负债率总负债总资产 流动比率流动资产总值流动负债总值 速动比率速动资产流动负债 现金流动负债率现金存款流动负债 销售(营业)增长率本年度销售额上年度销售额 人均销售增长率(本年度销售额本年度员工数)（上年度利润上年度员工数） 总资产增长率本年度总资产上年度总资产 投资回报率资本周转销售利润率 资本保值增值率期末净资产期初净资产 净资产收益率净利润净资产 产品销售率销售产值生产总产值,10,设定客户类指标的基本思路,设置客户类指标的二个维度,顾客核心成果度量,市场占

7、有率,新顾客增加率,老顾客保有率,顾客利润率,顾客满意度,顾客核心成果度量因果关系链,顾客核心成果度量是对企业在顾客、市场方面要获得的最终成果，它包括了很多企业都采用的五个方面；市场占有率、老顾客保有率、新顾客增加率、顾客满意度及顾客利润率，这五个方面有着内在的因果逻辑关系,11,设定客户类指标的基本思路,常用客户类指标,市场占有率或市场份额 相对市场占有率 旧顾客续约率 既有顾客的业务成长率 新顾客开发率 潜在顾客转交率(转变为实际顾客) 招揽一个新顾客的平均成本 顾客满意度 顾客获利率 品牌知名度 品牌美誉度 企业形象综合指教,12,设定内部运营类指标的基本思路,企业的内部运营流程,在设置

8、公司层面的内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一般分为：创新流程、日常运营流程、客户管理流程,创新流程,创新流程是指企业通过市场调了解顾客目前与未来的需要，决定是否设计和开发新的产品(或进行产品改良) 的过程,日常运营流程,日常运营流程是从企业接受订单开始，直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。它包括接受订单、采购、生产加工、交货等活动,客户管理流程,客户管理流程是指企业如何选择客户、获得客户、保留客户、培育客户而进行的有效活动,法规与社会流程：关注的是环境、安全和健康、社区投资等,13,设定内部运营类指标的基本思路,

9、设置内部运营类指标的 四个维度,时间实关注流程的速度； 成本关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标； 风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害； 数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量,14,设定学习与发展类指标的基本思路,企业的无形资产,学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是企业的长远发展能力，强调的是如何使公司的无形资产与公司战略保持一致。卡普兰与诺顿将企业的无形资产分为下面三类,人力资本,支持组织战略所需技能、才干和知识的可用性,信息资本,支持组织战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性,组织资本,执行组织战略所需的发动并持续变革流程的组织能力,

10、15,设置学习与发展类指标 时常考虑的6个目标,在设置学习成长维度的指标时应当考虑的是关键战略内部流程所需的特殊能力和特征。企业在设置学习成长维度的指标时常考虑的6个目标是,人力资本,1）战略能力。执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（80%的平衡计分卡包括这一目标,信息资本,2）战略信息。支持战略所要求的信息系统、数据库和网络基础设施能力等（80%的平衡计分卡包括这一目标,组织资本,3）文化。执行战略所需要的使命、愿景和价值的意识和内在化（90%的平衡计分卡包括这一目标）。 （4）领导力。调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性（90%的平衡计分卡包括这一目标）。 （5）协调。组织各级的战略与目标、激励协调一致（70%的平衡计分卡包括这一目标）。 (6)团队工作。知识、员工资产与战略潜力的共享（60%的平衡计分卡包括这一目标,设定学习与发展类指标的基本思路,16,平衡计分卡的优点,克服财务评估方法的短期行为; 保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标； 能有效的将组织的战略转化为组织各层的