非人力资源经理的人力资源管理教材(PPT 95页)

1、非人力资源经理的人力资源管理,主要内容,人本意识与人本管理 招聘面试与甄选技巧 在职培训与生涯规划 人力盘点与团队驾驭 绩效管理的关键技巧 如何激励和留用员工,、人本意识与人本管理,管理中的“管”与“理” 同素异构原理：石墨与金刚石 主观能动原理：工具人最具决定性的人,几个基本概念,人力资源体系的主要框架,首先，打破一切常规之Q12,我知道对我的工作要求 我有做好我的工作所需要的材料和设备 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 工作单位有人鼓励我的发展 在工作中，我觉得我的意见受到重视 公司的使命/目标使我觉得我

2、的工作重要 我的同事们致力于高质量的工作 我在工作单位有一个最要好的朋友 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长,直线主管是员工管理的第一责任人,案例分析：如何突破群体职业倦怠,某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成本、提高采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞标，东华产品已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。 公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升企业的竞争力。但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人上一向

3、稳定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄都在35岁以上，大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无功但求无过，不思进取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更高的业绩，但业务人员只要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结果比不努力的人也差不了多少。一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就会被老员工所同化，尤其当他们看到职业成长空间有限时，就会变得象老员工一样缺乏激情。显然，东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况。 假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？,人本管理的四大要义,了解人性的特点 满足必要的需求 基于员工的决

4、策 支持员工的发展,、招聘面试与甄选技巧,根据德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行官调查报告显示，24%的首席执行官们认为:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。,结构化面试的结构性,操作流程、步骤结构化； 面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础； 面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应； 评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）； 组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化； 选择与布置考场结构化。,行为逻辑面试的核心,行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘

5、者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。 行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考； 行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现 行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。, Intel 公司的结构化面试,实战考察的几种典型方法： 现场操作法：一线岗位 角色扮演法：提供真实场境 案例分析法：提炼本企业案例 体验活动法：团队活动与活动竞争 评价中心法：DDI的综合实战测评,确定招聘的六个维度,行为式问题

6、：穷追猛打,定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。 目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。 举例：,提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理,行为式问题的步骤,按照STAR的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息,通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性,对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证,有效的问题表达：STAR,Situation: 情景，当时的情况 Target:目标 ，当时的工作要干什么 Action/Act

7、or:行动，为达到目标采取什么行动 Result:结果，完成的目标，最后的结果如何,以开放式问题为主,封闭式问题与开放式问题 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息 演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题,讨论：面试人的问题有效吗？,虚拟情境式问题：身临其境,定义 ：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。 目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。 举例：,分析重要事件,重要事件（critical incidents）是指应聘者将要面对而

8、且必要有效驾驭方能显示自己能力超群的事件。 请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键（典型）任务，这种任务最能区分出任职者的水平 重要事件一定要有代表性且有挑战性 重要事件能够体现本岗位的核心职责 将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点,CASE: 销售经理的重要事件, 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺公司客户你如何应对？ 公司推出新的产品或服务如何做前期营销推广？ 对客户误用产品导致意外而产生的投诉如何处理？,案例分享： Intel 公司对应届毕业生的提问,第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，

9、并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。,案例分析：宝洁公司的面试八问,第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习

10、一门技术并且怎样将它用于实际工作中。,、在职培训与生涯规划,德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。 李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本” “培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利” 培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。,培育是企业最好的投资,在职培训OJT的8A步骤,估：评估需求(evaluate) 案：案例汇编(case) 教：解析关键(teach) 示：现身学法(demonstrate) 练：学以致用(practice) 问：举一反三(ask) 启：教练潜能(coach) 考：成果验收(examine),在岗培训的关键 善用关键事件

11、 举一反三与触类旁通 取法上上之道 身教重于言教 随时随地的培训 检讨习惯性错误,员工的职业化训练,职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范 没有职业化，就不可能有真正的执行力 没有职业化，也不可能有真正的企业文化 造就职业化员工需要每天的训练与督导,员工职业化训练的要素,价值观与职业精神 员工的胜任力 员工职业形象 公司工作礼仪 沟通与交流 时间管理 接受工作委派 工作汇报 反馈,会议 团队合作 客户服务 内部人际关系协调 情绪管理 影响力的运用 冲突的处理 突发事情的处理 员工职务准则,新员工入职培训的关键,聚其心 规其行 提其能 明其志,超越培训指导的教练,教练看人之大，相信被教练者是金牌

12、选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教练的信念永远是：你可以做得更好。,一个典型的教练步骤,如果支持员工完成挑战性目标,案例分析,通过测试人的天赋特质、工作模式、在环境中个性的调适情况及价值观调查，PDP成为员工职业生涯规划的重要工具 天赋特质、工作模式与工作适配性比较 职业生涯规划表 职业生涯规划建议,职务晋级与员工职业规划管理,管理序列 专业技术序列 行政事务序列 市场营销序列 生产操作序列,任职资格等级,员工获得评级认证的过程,、人力盘点与团队驾驭,人力

13、资源盘点的技巧,制定流程 确定标准 考察前期绩效 分析现有分工 判断发展潜质 提出整合方案,领导力本质：提升影响力的六大关键,互惠:孟尝君之冯谖薛地毁契 承诺和一致：成功学目标管理 社会认同：群体激励,权威意见：名人崇拜/赵高 取悦性/相似性：与群众打成一片 稀缺性：海航陈锋,什么是优秀管理的关键素质？,有关个性特质的四个要素,支配推动特质（D） 沟通感染特质（E） 亲和步调特质（P） 精细规则特质（C）,第一CEO的4E1P,ENERGY：正面能量 ENERGIZE：激发他人 EDGE：当机立断 EXECUTE：高效执行 PASSION：热情,麦肯锡法则：全球第一领导力经典,有效领导者的典型

14、特性： 有紧迫感：雄心勃勃、斩钉截铁、尽心尽职、喜欢竞争、认真负责、果断、严于律已、居高临下、充满活力、中心明确、以目标为导向、勤勉、积极主动、孜孜不倦、多产、顽强 有胆量：积极活跃、富有冒险精神、勇敢、自信、胆大、身体健康、主动进攻、马不停蹄、冒险 吸引人：迷人、感同身受、善于聆听、谦逊、热情、举止文雅、易受感动、喜爱交际、关心他人、敏感 身心愉悦：开朗、热情洋溢、充满希望、幽默、乐观、积极,DDI创始人威廉白翰姆博士谈：成功管理者的特质,他们高屋建瓴，擅长协同合作，迅速处理大量模糊信息，熟练应对国际事务； 他们必须是一个卓越的沟通者，能够将企业需求迅速准确传达给员工，增强企业执行力； 他们

15、必须擅长推动持续变革，并有效地应对任何阻力； 他们还需要具有更广泛的工作经验。例如许多企业坚持领导候选人要有创业、并购经验，要有在快速成长公司中工作的经历，实施过变革或者推动过新的技术，在国外担任过领导职务等等。否则的话，他们也许不能具备很强的适应性和灵活性，无法在陌生的领域游刃有余。,哈佛商业评论的领导洞见,谦逊虚心 充满活力 直觉敏锐 远见卓识 视野开阔 富有激情 信念坚定 学而不辍,詹姆斯库泽斯&巴里波斯纳领导力领域第一力作领导力,卓越领导力的五种行为： 以身作则 共启愿景 挑战现状 使众人行 激励人心,全球第一位领导力教授约翰阿代尔教授的观点,成功领导者/管理的特质： 热情 正直 热心

16、 自信 谦逊 勇气 严格或高标准与公平结合,柳传志的观点,第一是高理想，重精神、敢冒风险。有的人不一样，愿意风平浪静，这是一种，有的人更注重物质，这是先天的含义；第二点是有很强的领导欲望，领导能力，主载性很强，但是又虚心好学，这可能也是跟先天有关的事情。第三条还是能把聪明变成智慧，有很多有聪明的地方，记忆力很强，学习模仿能力很强，。,有关领导者特质的结论,团队冲突处理的五方式,武断,不 武断,武 断 性,不合作,合作,合作性,竞争,回避,合作,妥协,迁就,柳传志的冲突管理,在团队合作中，当我和同事各有看法，分不清谁对谁错时发生争执的时候，我的办法是按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要

17、找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初的想法。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我的做，为什么不认真考虑我的意见。,CASE：如何应对挑战型下属 某大型企业设备中心两个主管老张和小李，一个实战经验丰富，一个创新能力强，在工作中都是一把好手。但这两人都个性十足，不仅互相瞧不起，在管理思路、工作方式等方面互不买帐，而且对历届领导都不以为然，时常故意给领导出难题，所以很多领导都在这个部门呆不久就走了。现在，作为一个业务上不如老张和小李的您，被任命为设备中心的经理，您会如何来领导这两个能干的“刺头”呢？,、绩效管理的关键技巧,绩效管理的定位：定位不同决定了管理者的期

18、望值及管理方式不同 员工只会重视那些要考核的事 要得到什么就考核什么,为什么要做绩效管理？,案例讨论：大江公司的绩效管理,绩效管理的关键流程,战略性绩效管理模式：平衡计分卡（BSC）,平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。,财务,客户,学习成长,内部流程,如何层层分解企业目标,确定岗位的考核指标,讨论：,某制造公司部门工作考核分析,常见的考核维度或指标类别（定量与定性） 业绩 态度/企业文化 能力/行为,员工绩效考核维度选择的关键技巧,互动： 您如何评价员工与领导

19、？,KPI指标制定的SMART原则,何为SMART： Specific:明确的、具体的 Measurable:可衡量的、有标准的 Agree upon:指标及目标得到双方认可的 Realistic:现实的、可实现的 Time bound:有时限的 案例：一个企业考核指标的SMART原则,业绩指标评分标准示范表,.,(销售部门),(管理部门),一些典型的考核指标,数量：产量、销量、市场份额、收入、设备安全事故、员工流失率 质量：优质品率、差错率、废品率、准确度 成本/效益/费用：单位成本、利润、投资回报率（ROI）、经济增加值、采购成本、库存周转率 时间/效率：响应时间、修复时间、劳动生产率、报

20、表时间 外部反馈：满意度、投诉次数、评比排名、财务分析水平,能力指标评分标准举例,态度指标评分标准举例,绩效过程辅导的价值,绩效过程辅导的目的 使员工绩效始终处于受控状态 保持绩效信息的真实性与可追溯性 突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据,绩效过程辅导的方法 绩效辅导责任人 绩效辅导的时间 绩效辅导的记录 绩效的即时改进,如何避免考核评价的平均化,考核评价平均化的主要原因 指标类别不合理 指标权重不合理 指标数量不合理 评分标准不合理 评价人员不合理 居中趋势的影响 用结构化的方法规避平均化 评分标准与评分差距 评价流程的合理化 评分只作为相对值,如何避免对员工评价的主观偏误,看人之大的胸怀

21、 避免心理的误区 考核标准明晰化 须以事实为基础 员工的申诉机制,深圳某危险品处理站,绩效沟通与工作改进的技巧,坚实以事实为依据：绩效记录 使用“三明治”技巧： 采用“合一架构”，不用 “但是” 双向平等的沟通：多听少说 着眼于未来绩效的提升：改进方向 微软亚洲工程院院长张宏江：在微软，经理们每周都会与下属进行一对一的沟通，年中和年终还会有一个全方位的交流、评价。,案例分析与角色扮练: 杨经理应如何与李工进行绩效沟通？,绩效改进计划表,绩效与薪酬如何挂钩,A：个人目标完成度 B：部门目标完成度 C：公司目标完成度 方法一：(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)*基准绩效工资 方法二：(

22、50%*A)*(30%*B)*(20%*C)*基准绩效工资 方法三：先确定公司绩效，再按加权平均或等级系数 计算,方法三的常见计算方法：按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法： 员工绩效工资=（员工基准绩效工资员工绩效系数）/ （员工基准绩效工资员工绩效系数） 部门绩效工资总额 特点：总额可控但计算复杂，激励不明显 等级系数匹配法： 员工绩效工资=考核等级系数基准绩效工资 特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显,如何减轻员工的“挂钩抵触”心理,从局部试点再推开 挂钩周期拉长，力度降低 只用奖金或效益工资来挂钩 进行工资结构调整 在增薪同时实行绩效挂钩：10%/10% 以正面激励为主导,、如何激励