人力资源供求平衡的概念

1、人力资源供求平衡的概念框架及方法1. 人力资源规划在人力资源管理中的位置。 HRP的意义、分类、内容、程序。2. HR 需求预测3. HR 供给预测4. HR 供求平衡5. 人力资源审计及成本核算方法：基本知识，重点提示人力资源管理概述第一节概述一、人力资源规划的含义案例： Sharpco 公司营销经理马克在每周经理例会上说，“我有个好消息，我们可以与 MEDORD公司签订一大笔合同。我们所要作的是在一年而不是2 年内完成该计划。我告诉过他们我们能够做到”。然而人力资源部付经理LINDA的话却使每个人必须面对现实： “在我看来，我们现有的工人并不具备俺MEDORD公司的要求生产出产品的专业知识

2、。在原来2 年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人进行培训。但按新时间表（1 年），我们不得不到劳动市场上招聘具有专业知识的工人。 所以这个新的时间表必须研究。如果我们要在 1 年而不是 2 年完成这一计划，人力资源成本将会大幅度上升。当然，1 年是最理想的，但是，由于有约束条件，新的计划实施的后果会理想吗？”分析：人力资源计划的重要性。含义：根据企业发展战略，使人力资源的供给和需求平衡。包括数量上的平衡和结构上的平衡。这种平衡应该是动态上的平衡。广义和狭义之分：在不同的场合使用。国外HRM常指后者。狭义： HR供需预测，使之平衡。广义：包括人力资源供需计划、人事调配晋升计划、员工技能开发和储

3、备、工资及激励计划、定岗定员计划等。对整个人力资源管理过程的规划。归纳：三个层次的含义：1. 对环境变化的预测2. 制定措施使需求得到满足3. 使企业获得长期的利益二、人力资源规划的目的和意义目的：1. 满足变化的企业对人力资源的动态需求； 2. 开发现有人力资源的潜力。意义：是实现企业总体战略的保证检验企业各种人力政策的效果（举例） 。及时填补空缺。减少未来的不确定性。三、人力资源规划与企业规划是企业规划的组成部分和保证。企业规划的内容：是一个彼此协调的过程。人力资源规划要将人、财、物充分协调起来，实现企业的整体战略。四、人力资源规划的种类先看人力资源管理的层次性：可以看出，企业人力资源管理

4、是分层次的，那么人力资源规划也必然是分层的。1. 按时间跨度来分：长期、中期、短期，大致是 3 年以上， 1-3 年和一年。规划期的长度主要和企业面临的环境因素的不确定性程度有关。 不确定因素多，则往往只能进行短期规划，如果环境和稳定，则可进行较长期的预测。中国的情况。不确定性和计划期长度短期规划：不确定长期规划：确定竞争很多的竞争者强大的竞争地位社会环境多变的社会环境社会政治环境稳定产品需求不稳定的市场需求稳定的需求企业规模企业规模较小规模大，强大的信息系统管理水平管理方式落后管理水平先进2. 按性质可分为战略规划、战术规划和管理规划。这种划分和长期、中期、短期划分在某种程度上是吻合的。3.

5、 安范围：企业规划、部门规划和项目规划。五、人力资源规划的内容简单来说包括： 人力资源的供求； 相关的方针政策； 人力资源投资预算。人力资源规划内容表计划类别目标政策步骤预算总规划总目标：（绩效、收缩、保持稳定）基本政策：（扩大、收缩、保持稳定）总步骤（按年安排，如完善人力信息系统）总预算：万元人员补充计划类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等人员素质标准、人员来源范围、起点待遇拟定补充标准，广告吸引、考试、面试、笔试、录用、教育上岗招聘挑选费用人员分配计划部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配，职务轮换幅度。任职条件，职位轮换范围及时间略按使用规模、差别及人员状况决定的工

6、资、福利预算人员接替和提升计划后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置略职务变动引起的工资变动教育培训计划素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风培训时间的保证、培训效果的保证（如待遇、考核、使用）略教育培训总投入产出，脱产培训损失工资激励计划人才流失减少，士气水平，绩效改进工资政策，激励政策，激励重点略增加工资奖金额预算劳动关系计划降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满参与管理，加强沟通略法律诉讼费退休解聘计划编制、劳务成本降低及生产率提高退休政策及解聘程序略安置费、人员重置费六、人力资源规划的程序1. 调查、收

7、集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 影响企业战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素； 企业的外部环境包括社会、 政治、经济、法律环境等。这些外部因素是企业制定规划的“硬约束” ，企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。例如， 劳动法规定：禁止用人单位招用未满 16 周岁的未成年人。企业拟定未来人员招聘计划时，应遵守这一原则。否则，将被追究责任，计划亦无效。2. 根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、 范围和性质。建立企业人力资源信息系统，为预测工作准备精确而翔实的资料。3 在分析人力资源供给和

8、需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 它是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败， 是整个人力资源规划中最困难，同时也是最关键的工作。4. 制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。 通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。5. 规划结果的监督、评估、反馈和调整。P9 详表，人力资源规划的程序和方法。P9 案例。七、人力资源规划的层次这是根据活动内容范围性质， 将规划进一步分为若干各层次。 每一个层次有不同的标准。1. 环境决策层2. 组织层次3. 人力资源部门层次4. 人力资源数量层次5. 具

9、体的人力资源活动层次第二节人力资源需求预测案例：Cynthia: 人力资源部经理Richard: 一线管理者“Cynthia, 你说过我要为增加一个排字工提供依据，是什么意思？我 10名排字工中有1 名刚刚辞职，现在需要一个人来顶替他。我到这儿13 年，一直是 10 个排字工，也许很久以前就是这样。如果我们过去需要他们，那么我们将来也需要他们。”Cynthia 应该怎样回答呢？一、人力资源需求的影响因素企业外部因素企业内部因素人力资源自身因素经济战略计划退休社会、政治、法律预算辞职技术生产 销售预测合同终止竞争者企业扩张死亡工作设计休假最主要的是生 情况，如，一家 PC企 ，每周装配 1000

10、 台，每台需要工 10 个，共需 10000 个装配工 。如果一个人每周工作 40 小 ，就需要 10000/40=250 个装配工人。从另外的角度看，影响因素可以包括：二、人力 源 技 定性和定量分析相 合。或者 ，主 判断和数理 两种基本 型。不同的企 精度要求是不同的。P14 精度登 表。介 各种方法。1. 德 菲法（ 家 估法）是一种主 估，定性 估。在没法采用定量 ，可以使用 种方法。 家可以是一般管理人 ，也可以是高 管理人 或者外部 家。 例：估 采用某新技 后公司可能需要裁 的数量。提出 目 和要求，确定 家 放 表， 家 行 ， 整理 果 果再 行第二、第三 得出 。2 数学

11、模型法一元 性回 ： Y=a+bX利用相关的 件 行分析。找到参数，求出方程，然后 行 。多元 性 。 影响需求的因素有多个。使用 件同 十分 。Y=b0+b1X1+b2X2.+bnXn3. 外推法。也称 序列 法。 上和上述回 分析 似。 只是找需求和 之 的关系。直 延伸滑 平均（移 平均）指数平滑4. 生 函数模型CD模型5. 定 法N=W/q(1+r)Q是 行定 ， R 是生 率 系数， W 划任 量。 N, 需要量。如果 R=0,即生 率水平未 ， ：完成 1000 台 装配需要 10000（W）个工作小 ，周工 40（Q）, 则 N10000/40=250 个工人。但如果生 率提高

12、了，提高系数 0.5 ，则 N=10000/40(1+0.5)=1676. 经验比例法一些岗位工作量和员工数量之间有比较固定的比例。如平均一个伙夫可以负责 80 个人就餐，如果工厂 800 个人，就需要 10 个伙夫。7. 计算机模拟，变量很多，企业规模很大时，可以依赖一些预测软件进行模拟。建立模型，然后提出问题：如果在现有劳动力数量基础上增加10%会怎么样？如果工人采取两班制或3 班制会怎么样？第三节人力资源供给预测案例：一家大制造公司下属的一家新的工厂准备开工， 分析家认定其新产品的需求是长期的、大量的。资金已经到位。设备也准备就绪。可以过了两年，工厂还是没有开工。其管理者犯了一个关键性的

13、错误：他们研究了人力资源需求，但是没有研究人力资源供给。 在当地劳动力市场上， 没有开办新工厂所需要的合格工人。工人们在开始新工作之前不得不接受全面的培训。分析：劳动力供给预测的重要性。框架：供给有内部和外部两个来源。一、人力资源预测的概念1. 对外部和内部劳动力来源情况进行预测。和需求预测不同：要进行内部和外部的预测。而需求预测只预测内部。步骤：内部人力资源现状， 人事调动的现状， 未来可能的人员变动的情况，得出企业内部人力资源供给预测。分析外部人力资源供给的地域因素：公司所在地人力资源现状；公司所在地对人才的吸引程度； 公司的薪酬制度对人才的吸引程度，公司本身对人才的吸引力等。 分析影响外

14、部人力资源供给的全国性因素：相关专业的大学毕业生数量，国家就业政策，全国人才共需情况，全国薪资水平。内部和外部人力资源供给状况汇总，得出企业人力资源预测。公司对人才的吸引力的大小：公司硬件引力指数计算表序号计算因素等次分值权数得分1公司规模和实力大3 2中2小12公司声望高32中2低13公司位置大城市 3 2中等城市2偏远地区14公司性质外资 31国企2其它15行业性质新型产业31传统产业 2限制性产业16工作和生活条件好31中2差17公司成长空间大31中2小18职业声望高31中2低1得分公司引力指数与人才管理策略1. 如果一个公司硬件的引力指数很高，那么它往往比较容易吸引和留住人才，而如果引

15、力指数较低， 则往往要用更高好的软件环境才能有效地吸引人才和防止人才流失。 或者说，需要用软件因素来弥补硬件的不足。 可以用来弥补硬件不足的软件因素包括：薪资待遇，包括工资、佣金、奖金、员工保险及休假等，这是一种最常用补偿方式。薪资是劳动所得， 也是自己个人价值的体现。 只要能提供足够高的薪资和待遇，即使公司硬件引力指数较低， 仍然可以吸引很多顶尖的人才。 效率工资理论是近年来经济学的一个热门话题， 主要意思是说通过实施高工资政策可以有效地防止员工流失和和提高效率， 因为高工资使员工跳槽和偷懒的机会成本大大提高。获得较快的职位提升。 职位提升是个人价值体现的一个重要方面。 硬件环境较好的大公司

16、往往是人才济济， 因此要想获得提升的机会是比较困难的。 相反在硬件环境较差的公司，被提升的机会则比较大。和谐和宽松的工作氛围也能够对人才产生吸引力。 越是大的公司， 等级制度和官僚主义现象越是严重， 但在较小的公司里， 人们能够找到一种温馨的、 家庭般的感觉。2. 还有一些公司， 硬件环境很差， 而且不能用传统的软件因素弥补硬件的不足。例如一家小公司， 不仅没有使员工自豪的公司声望， 也没有优越的工作条件，甚至公司位置也十分偏僻， 更要命的是公司还拿不出足够高的薪水来弥补硬件上的不足。那么是不是说这些企业将注定会门庭冷落呢？事实上也未必。 对于这些公司来说，人才管理应该独辟溪径，出奇制胜。首先

17、，这类公司必须十分清楚自己到底需要什么样的人才， 避免在人才使用上向大公司攀比， 迷信学历和经历， 忽视实际工作能力。 对于引力指数较高的公司来说，留住人才或许只要每月 5000 元工资就够了，但对小公司来讲，则可能要 10000 元才能使他们真正的安心工作。对于公司来讲，这意味着成本的提高。所以公司必须对人才使用的成本和收益进行正确估计： 这么高的代价留住他， 他到底能够给我带来多少收益？是否真的需要那些顶尖的人才，退而求其次行不行？需要记住的是，人才本身并不是目的，除非你是想把人才当花瓶。其次，实力小的公司用人上要采取“不求所有、只求所用”的柔性策略。可行的措施包括： 人才租赁。 用人单位

18、与个人之间只有使用关系，没有聘用合同关系，一旦租赁期满，租赁合同自行解除，权利与义务关系自然消失。现在已经有很多城市的人才服务机构开始提供人才租赁服务。吸引各地人才打项目工、打钟点工。远程工作，人才不必亲临工作现场，而是以现代通讯工具为纽带，完成公司制定的任务。第三，这类公司还可以通过激发人才的情感诉求达到为我所用的目的。 例如，人才对家乡的眷恋， 人才和公司里关键人物的共同爱好， 老板的人格魅力， 公司求贤若渴的行动 （如三顾茅庐） 等等。公司还可以通过帮助人才解决个人实际困难的办法来打动他们的心。3. 少数实力雄厚的大公司引力指数很高， 他们在人才使用上有着小公司无法比拟的优势。即便他们提

19、供的工资待遇比较低， 也还是有很多人愿意投奔到他们的旗帜之下，因为大公司的工作经历是一种重要的人力资本积累。 这样这些大公司的人才使用成本反而比小公司要低得多。但大公司也并不是没有人才流失之虞。因为公司优越的硬件环境都是相对的，而且猎头公司的活动越来越猖獗， 公司稍不注意， 一些关键性的人才就给撬走了。特别是人才流动的大环境在改善， 高级人才的流动率在急剧提高。 有资料显示，在硅谷，每年有 20%的骨干人才跳槽，员工跳槽的顾虑比在公司内转换工作的顾虑还要少。 所以，以为公司硬件环境优越而忽视人才管理工作， 最终会带来难以想象的后果。这类公司的人才管理策略主要是培养人才对公司的忠诚。可以用利润分

20、享、终身雇佣、弹性工作制、升职、培训等方法提高他们对公司的忠诚度，要使他们意识到他们是在为自己的事业而工作，从而以共同的事业为纽带， 将个人的利益与公司的利益牢牢地绑定在一起。4. 最后需要说明的是，能够对人才产生较大的吸引力的首先还是硬件环境。虽然硬件环境是在短期内无法改变的因素， 但只要公司采取得力措施， 某些硬件因素还是可以得到改善， 如公司的声望、 公司的工作和生活条件等。 一些公司通过将部分机构转移到大城市的方式来吸引人才，如公司的研发机构和销售机构，都可以转移到合适的地方以有利于吸引人才。 如果公司的硬件因素改善了， 等于是栽起了一棵枝繁叶茂的梧桐树，就不用担心没有金凤凰来栖身。二

21、、企业内部人力资源供给预测内部供给的影响因素：自然流失（退休、伤残、死亡）内部流动（晋升、降职、平调）流失（辞职、解聘）公司如果较小， 管理人员对情况了解多， 可以根据能力大小使其能力和公司的需要相适应。 但随着公司规模扩大， 这种匹配越来越困难。 需要用一些常规方法进行预测：人才信息库现状核查接替模型马尔科夫模型1. 人力资源信息库即是对公司所有员工的信息进行登记。一是管理能力（管理人员） ，二是技能（一般技术人员） 。从而可以产生两个清单：技能清单和管理才能清单。 P26 特别是其中的管理人才储备情况。贮备信息要包括：工作经历教育背景优势和劣势评价个人发展需要目前及将来提升的潜力目前工作业

22、绩专业领域工作特长地理位置偏好职业目标追求预计退休时间个人历史，包括心理评价技能储备所需要的信息和以上是不同的。背景和生平资料工作经历专业技能知识持有的执照和证明接受过的内部培训以前的工作评价职业目标2. 管理人员接替模型管理人员职位置换卡： 记录管理人员的工作绩效、 晋升的可能性、 所需要的培训，从而确定企业的重要职位空缺的合适人选。1990 年曾经对美国400 多家大企业董事会进行调查，大约四分之三的企业有继任计划。机密：职业计划组织评价图1995 年 2 月 3 日起发展需要：合同管理训练下属发展需要：激励他人委派能力潜在职位：分部经理行政经理副总经理可能替换： A.B.C.可能替换：

23、E.F.编号：维持质量控制这种接替计划可以减少组织的不确定性。 一个人对整个组织的影响！ 小概率时间使大的局势发生很大的变化！3. 现状核查法对现有人力资源的质量、 数量、结构以及在各岗位上的分布进行核查， 以全面掌握公司现有人力资源状况。对各种职位进行分类，划分级别（A 管理、 B 技术、 c 服务、 d 操作）确定每一职位每一级别的人数。 （每一级别人数）P284. 人员接替模型和管理人员接替模型类似，但人员范围更广泛。使用范围很广，很常用。5. 马尔科夫模型一定时期人员流动的概率现有人员数量预测未来各级人员的保有数量三、企业外部供给1. 影响外部人员供给的主要因素经济形势当地、行业劳动力

24、供求企业、企业所在地对人才的吸引力劳动力市场发育程度、户籍制度的制约社会就业意识及就业偏好2. 外部人力资源供给的主要渠道中学及各种职业技术学校，中专大专院校，研究生院竞争者的公司，其他公司失业者老年人军人个体劳动者提示：外招还是内部提升？ （管理人员对晋升人员的了解，适应及学习、 内部人员的积极性）从什么地区招聘，农村还是城市？一个大型农业设备制造企业从位于农村的地方的学校招聘员工十分成功，他们认为， 由于这些学生来自农村环境，能够很快适应企业的运行方式。 一家远离城市的地区医疗中心，发现生长在小城镇的护士比在大城市长大的护士更能适应该中心的环境。居住地的远近？第四节企业人力资源供求平衡一、

25、人力资源供求平衡的概念就是要实现需求和供给在结构和数量上的一致。需求和攻击之间有四种结果：1. 供求平衡2. 供不应求3. 供过于求4. 结构失衡企业发展阶段与人力资源供求状态：企业发展阶段现象人力资源状态扩张阶段需求旺盛供不应求稳定阶段数量上均衡结构失衡衰退阶段需求不足供过于求案例： P34日元币值出口下降需求减少必然裁员（日本终身雇佣制） 建立出口中心，到世界各地建工厂，从而不受币值影响，可不裁员。二、人力资源不平衡的调整（一）供不应求企业内部：提高员工生产效率增加工作时间对现有职工培训，使之适应新的工作工作的重新设计（使用内部职工加班加点的好处）企业外部：招聘正式员工临时工人退休工人（使

26、用临时公的好处，增加工作的弹性，非正规就业，内部劳动力市场。目前世界各国临时工的比例都呈上升趋势。中国也呈上升趋势）外包方式：工作整块承包给外部组织去完成。 在台湾日本欧洲等地十分流行。可以解决工作弹性的问题。台湾两头在外的模式。（二）供过于求的调整产品和服务市场是不稳定的， 经济形势时好时坏， 生产计划不周密等都可能造成供过于求的情况。对于供过于求， 并不是全部采用裁员的办法，因为裁员受到很多限制。 现在一般将公司职员分成两部分： 核心员工和外围员工。 核心是不动的， 外围可以随订单数量变化。1. 减少员工数量：提前退休：部分员工可能同意，部分不同意。要提供足够的条件。中国的买断工龄。部分国

27、家修改了劳动法，退休年龄不再整齐划一。减少新员工的数量 （限制雇佣）：即便因自然减员而空缺， 也不补充新员工。临时解雇（暂时解雇）。裁员。裁员也是经常使用的方法，用以减少成本开支，应对经济危机。虽然会带来很多不良后果， 但企业万不得已也要裁员。中国的国有企业， 负担着特殊的使命，为什么允许亏损？就是因为企业可以解决很多人的就业问题。失业的社会损失要远大于盈利的经济收益。目前，全球经济形势不景气， 很多企业不得不通过裁员来控制劳动力成本，以提高竞争力。2. 减少工作时间。 将工作时间由原来的 40 减少为 30. 当然这只适于小时制工人。中国一些企业的轮休制度。或者可以增加无薪的假期。中国减少工

28、时的历史。中国目前的工时数量。继续减少法定工时，让更多的劳动者分享工作。中国虽然在上个世纪90 年代将周工时缩短到40 小时，并且又在近年增加了公共假日的数量，但中国的法定工时数仍然远远高于西方发达国家。中国现在的制度工时数是每年 1976 个小时，而德国仅为 1600 小时，法国为 1650 小时，英美为 1850 小时。所以缩短制度工时仍有很大的空间。 制度工时的进一步缩短有利于腾出工作岗位给更多的劳动者分享。对于公司内部加班加点的现象 , 要严格执行劳动法有关延时劳动的规定，并适当提高延时劳动工资， 改变公司对劳动力工资成本的权衡， 既可保护劳动者的权益，又可以减少企业从内部增加劳力供应

29、的激。（三）结构失衡的调整如高层人员短缺，底层人员富余；技术人员短缺，管理人员富余等。可以通过培训、人员调配。三、人力资源规划的审核与评估人力资源规划人力资源管理效果就是人力资源管理的反馈过程。审查与评估的主要内容：1. 规划者对问题的熟悉和认识程度2. 数据提供者、规划者、规划的使用者之间的关系。3. 信息交流的难易程度 4. 人力资源规划实施者对有关行动方案的重视程度5. 管理者对人力资源规划的重视程度人力资源管理过程中必须进行的对比（反馈） ：1. 预测值与实际值（需求、供给、生产率等）2. 实际行动方案与计划方案3. 计划方案的实施后果4. 人力费用与人力费用预算5. 人力资源管理成本

30、与收益四、人力资源管理规划的编制1、制定职务编制计划根据企业发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划。职务编制计划阐述了企业的组织结构、 职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。制定职务编制计划的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。2、制定人员配置计划根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告， 来制定人员配置计划。人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量， 人员的职务变动， 职务人员空缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。3、预测人员需求根据职务编制计划和人员配置计划， 使用预测方法， 来预测人员需求预测。人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量

31、、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。 实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。 因为它要求以富有创造性、 高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。4、确定人员供给计划人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等） 、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。 通过分析劳动力过去的人数、 组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料， 就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。 预测结果勾画出了组织现有人力资源状

32、况以及未来在流动、 退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。5、制定培训计划为了提升企业现有员工的素质， 适应企业发展的需要， 对员工进行培训是非常重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。6、制定人力资源管理政策调整计划计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、 调整步骤和调整范围等。 其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等等。7、编写人力资源部费用预算其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算8、关键任务的风险分析及对策每个企业在人力资源管理管理中都可能遇到风险， 如招聘失败、 新政

33、策引起员工不满等等， 这些事件很可能会影响公司的正常运转， 甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。第五节人力资源管理审计和评估人力资源管理效果如何？要及时进行评估。要点有二：人力资源管理职能部门工作的检查与评估企业人力资源管理成本效益评估。一、人力资源管理审计1. 范围：职能部门工作情况人事政策执行情况（按规章办事情况）人力资源管理应改善的方面可以通过设计人力资源管理审计表来实施。2. 审计信息来源面谈；问卷；分析人事活动记录； 与其他企业对比； 人力资源管理活动实验。3. 写出审计报告二、人力资源管理成本的核算( 人力

34、资源会计 )1. 人力资源管理是有成本的，必须进行成本收益对比。人力资源会计将人力资本当作企业资源，计算其成本和收益。作用：人力资源获得、开发、配置、保护、利用、评价。2. 人力资源成本的几个主要概念原始成本与重置成本直接成本与间接成本可控成本与不可控成本实际成本与标准成本回顾：一、一个人力资源规划的实例：Honeywell 公司的人力资源规划：制定人力资源规划的过程：1. 组织目标人力资源需求预测2. 员工信息人力资源供给预测3. 缺口分析和评价（数量、结构、动态）总量是否平衡结构问题：技能、管理和操作职位的供求科技发展、企业生产发展对劳动力的未来需求有什么影响？职位之间是否存在流动有没有需

35、要废弃的职业有没有足够的技能和管理人才储备？是否存在关键能力短缺？4. 制定和检验备选方案：人员配备、提升、均等就业机会、组织机构设计、培训、薪酬5. 方案的实施6. 监控结果（反馈及修改）规划实施情况如何是否具有较好的效益规划的不足之处何在下一期规划要注意哪些问题？二、几个相关案例：1. 读表工的学位JUDY是一家电力公司的人事经理， 90 年代，公司购买了服务于邻近城市的公用系统。这种扩张使 JUDY感到担忧。前一年公司劳动者增加了 30%，JUDY发现很难招聘到足够的合格的求职者。他指导新的扩张会加剧这一问题。JUDY对读表工尤为关注。读表的任务很简单：到客户家找到天然气及电表记下读数报

36、告损坏情况。无需计算、决策。每小时8 美元，共需 37 个，但很难招满心，尽管工作算高的。JUDY：“我们公司扩张迅速，需要足够的人手充实到这些岗位。而大学学历对此并不重要。这种条件是不切合实际的。”SAM：“我不同意你的意见。 我们需要提高组织中所有岗位的用人条件，读表工这件事只是整个工作的一个部分。我的这项决定已经跟总经理说清楚了。”问题：读表工岗位是否需要有最低学历要求？SAM关于提高组织中所有岗位的用人条件，你怎样看待？在此问题上，应该考虑哪些细节问题， 对学历问题， 应该作出怎样的规划？2. 案例A 公司是山东一家知名民营科技企业，近年来取得突飞猛进的发展。然而，随着市场扩大，公司的

37、各种资源被利用到了极限，市场营销、产品开发、财务管理等各个部门都处于超负荷运行状态。 管理层明显感到在用人上捉襟见肘、顾此失彼，公司发展后劲不足，发展速度趋于下降。分析A 公司出现上述症状的原因在于缺乏战略性人才储备， 以致于人才不能满足组织膨胀的需要， 即人力资源与公司发展脱节。 这种症状是处于高速成长阶段的企业的常见病。 当公司经营活动以远高于人才增长的速度发展时， 就会产生人才缺口 ( 包括数量和结构两方面 ) ，这时高速成长带来的副作用也显现出来：员工满负荷工作，身体透支、知识老化，效率下降；市场服务能力不足，产品质量下降；技术储备缺乏人力推动， 无法应对将来产品进入衰退期的市场战略转型；后续激励不足，员工跳槽等等。 人才储备不足， 轻则会减慢企业发展速度；重则可能被企业自己的快速成长拖死。诊断所谓战略性人才储备是指根据公司发展