别把你的好员工推开优秀课件

1、1,别把你的好员工推开,李金安 2014年9月,当我们与在能动性和敬业度上都无可厚非的员工进行交流时 他们会表达： “在我供职过的公司里，这是最好的一家” “我对我们的未来充满期待” 然而，他们在发表过这些积极的言论后，不约而同地迟疑一下，随后就是一句 但是,2,安全分享：我的安全我负责,我的安全我负责,左图为哈罗德和他的两个孩子 哈罗德是一名化工厂资深电工技师，工作多年以安全操作为名。2012年3月23日下班时，也许太累了，也许是感觉不舒服，也许是想快点回家陪伴两个孩子，他犯了致命的错误让同事代替帮忙关掉其中一个操作电闸。 同事答应了，但却关错了电闸，造成哈罗德在最后收尾工作中发生严重触电事

2、故，他再也没能回家陪伴他的孩子,经验教训,相关维修作业一定要遵守上锁挂签管理制度，这是“我的安全我负责”的最好办法,3,合益集团通过在中国超过15年的研究和咨询实践，认为中国的企业可以考虑采取以下措施，来不断提升员工的敬业度和效能，进而提升企业的竞争力。 1、实施好战略性绩效管理体系； 2、简化员工的世界，最大程度地做好人岗匹配； 3、下大力气持续提升领导力,在任何一个稍具规模的企业中，普通员工的能力和工作热情都很容易被各级管理层施加的压力所影响，不能被充分激发或施展出来，员工甚至因此变得士气低落。这就是挫败感产生的根源。它并不是无关紧要的问题,4,题外话1：回“娘家,某日，您的丈母娘（婆婆）

3、邀请您和您的爱人回家里吃晚饭，她花了几个星期来准备并用了一天时间来做饭，您对这餐饭的感觉很好,晚饭后，您会对您的丈母娘（婆婆）说什么,妈妈，这是我这段时间吃的最美味的晚餐，谢谢您,妈妈，这是我这段时间吃的最美味的晚餐，这是1000元钱，给您以表达我对您的感谢,5,题外话2：接孩子,某家幼儿园，只负责孩子的日托，幼儿园规定每天17:00放学，最迟17:30小孩子由家长接走,可是，实际情况，每天都有一些家长会迟到，假如您迟到了会是怎样的心情,现在，幼儿园出台的新规定，家长迟到要罚款，10元/半小时,您现在再迟到又是怎样的心情？ 您认为幼儿园的措施会起到什么样的效果,6,挫败感：一名 无声的杀手,诚

4、然，日常工作中的诸多小小不便，总会给我们增添麻烦与焦虑。 当人们希望寻求某种自我满足却无法实现时，就会出现负面情绪。挫败感正是人们在此情形下一种常见的情感反应。 挫败感以及组织对员工绩效表现缺乏支持的问题，并不局限于任何一个特定的工作层级、职能部门、行业产业或地理区域,第1、2章,7,由于组织所限，或在工作中难以充分施展个人才华、技巧和能力，从而不能顺利完成本职工作的情况,职场挫败感,越是忠诚、敬业的员工，在面对障碍时感受到的挫败感也越深。正是对自己所在组织的信任，和为它的成功付出努力的渴望，引发了挫败感！他们感到挫败，因为他们在乎,对职场挫败感的反应,突破 气馁 彻底决裂,8,员工为什么会有

5、挫败感,不知道为什么做事 工作枯燥乏味 与个人追求不匹配 努力优化工作但未获支持 工作流程存在浪费,没有升职的空间 不擅长做现在的工作 个人得不到成长 对自己失望 没有职业规划,薪酬 奖惩不公平 岗位无法展现个人特长 领导不坦白诚实 团队氛围不好,工作要有意义,能力要有发展,个人要被认可,造成这一状况的基本原因,没问过他们的想法,听不到他们的想法,不愿了解他们的想法,9,支持员工的高水平表现,员工的敬业态度固然重要，却不足以用来长时间维持最高水平的绩效表现。要想从员工身上获得最大效益，管理人员必须保证公司的体系和工作环境能有效地支持个人和公司。 他们不仅需要激励他们的员工，还要能够引导员工付出

6、额外的努力，来提高工作效率。 敬业的员工需要公司给他信心，即公司所做的一切都是为了促进成功，而不是在他们完成工作的过程中设置障碍,第3、4章,10,高,高,低,员工的获组织支持度,低,漠然,有效,无效,挫败,员工的敬业度,工作场所分割图,组织支持不足但敬业度高的员工所带来的问题，可能大过那些得到组织支持但不敬业的员工。 所以，我们更应该重视右下象限“挫败”的员工。他们与公司发展方向相符，也乐于展现特长，但却受到工作岗位或工作环境的制约，从而迷失了方向。 员工敬业度所反映出来的问题，一般关系到领导力；而组织支持度则直接与管理的水准相关,11,如何提高员工敬业度,清晰和有希望的方向,对领导者的信心

7、,质量和客户导向,尊重与认可,发展机会,薪酬与福利,承诺与业绩 主动奉献,为员工建立对公司未来及其中员工自身角色的信心； 确保为公司成功作出贡献的员工得到足够的奖励,12,员工敬业度的发挥，绊在了组织支持度上,对组织支持度水平加以管理，比干预新员工对工作的预期更为重要，这是更为有效地解决“任期效应”的方法。 要保持新员工的能量和积极愿景，公司就需要提供足够的支持，以确保工作任务成功完成。 事实上，在任何情况下，领导者一旦发现员工敬业度有所下降，首先应该怀疑的，就是组织支持度出现了问题,第5、6章,13,随任期变化的员工敬业度和组织支持度走势,从新加入公司的员工那里反馈的数据，会显示出高级别的个

8、人动力和所获支持；在任职1-5年的员工中，员工敬业度和组织支持度明显下行；而对于那些入职5年以上的员工，其数值有所回升。 对于新人的“任期效应”和头几年里不断下降的员工满意度，通常的解释是，该工作的实际情况没有达到员工的心理预期。 挫败感、不稳定，接踵而来,14,如何应对“任期效应,入职培训,在面试和雇佣过程发生两种匹配情形： 雇主将自己的工作要求与雇员的资质相匹配 雇员将自己的诉求与公司文化和岗位要求相匹配 第一种匹配对绩效表现影响最大； 第二种匹配对工作满意度影响最大，并将最终影响到员工保留度,员工同公司工作环境及运营风格的适应度，是决定此员工能否高效工作并留在公司的最重大因素,最大限度地

9、利用好新员工入职后90天至一年的这段时间，也就是“蜜月期,15,解读组织支持度,领导者和管理者绝不能只是单纯地激发、鼓励员工，还要支持他们能够把自己多余的能量切实、有效地发挥出来。 影响员工敬业度的公司策略问题，可能在很大程度上需要公司高层来处理；而那些影响组织支持度的、公司运营层面的因素，则可能更多地需要相关部门的管理者或一线主管人士来把控。 员工效能的问题根源在于组织支持度,第7、8章,16,如何提高组织支持度,绩效管理,职权和授权,资源,培训,协作,工作岗位、架构和流程,合适的岗位 支持的环境,员工有效匹配他们的岗位，尽可能实现岗位最优化； 构建能够促进而非妨碍员工发挥能力的支持性工作环

10、境,17,如何提高组织支持度,绩效管理： 明确员工需要完成的任务 设置有难度但能完成的考核标准 在完成任务的过程中，提供实时反馈机制,1,职权与授权： 给与员工工作所需的职权和决策权 让员工有条不紊地投入工作当中 鼓励员工创新工作方式,2,资源： 给与员工完成工作所需的资源 确保员工所需的信息总能唾手可得，且时时更新 当公司发生变动时，保持充足的人员配备，并检查工作设计和工作量,3,18,培训： 在新员工全面履行工作职责之前，对他们进行全面培训 确保现有员工的技能与不断变化的工作要求相匹配 为员工提供学习机会，以提高当前技能,4,协作： 在部门内部促进强强联合和团队合作 在有联系的部门之间建立

11、起支持性关系 在公司中推进资源和信息共享,5,工作、架构和流程： 在本部门构建、组织工作流程，以确保最佳工作效率 与其他部门合作明确决策责任，提高跨部门工作效率 不断寻找能够全面提高内部效能的新技术和新方法,6,19,诊断和处方,自我评估，旨在帮助管理者进一步思考团队中影响组织支持度的因素，并帮助管理者开启提高员工能力、发挥员工最大能量的契机。 Hey的员工意见表明，超过40%的员工感到潜在的不利后果阻碍他们采取措施或者作出决策。 管理者必须对工作需求的变化保持敏感。 在目标一致、职责明确的前提下，工作的架构和流程是有效促进目标落实和加强个人以及团队间合作的关键,第9、10章,20,清晰和有希

12、望的方向 对领导者的信心 质量和客户导向 尊重与认可 发展机会 薪酬福利,绩效管理 职权与授权 资源 培训 协作 工作岗位、架构和流程,驱动因素,员工敬业度 承诺 主动奉献,组织支持度 合适的岗位 支持的环境,员工效能,提高个人绩效和产能 促进业绩 吸引和留住优秀人才 改善服务质量 提高客户满意度 建设创新型、有竞争力的组织 加大公司的市场价值,员工有效性体系,为员工建立对公司未来及其中员工自身角色的信心； 确保为公司成功作出贡献的员工得到足够的奖励。 员工有效匹配他们的岗位，尽可能实现岗位最优化； 构建能够促进而非妨碍员工发挥能力的支持性工作环境,21,自我评估”，旨在帮助管理者进一步思考团

13、队中影响组织支持度的因素，并帮助管理者开启提高员工能力、发挥员工最大能量的契机 理念：管理者凭借一己之力就可以采取很多行动，来诊断引发员工挫败感的根源问题，并加以解决,管理者的自我评估明确预期 管理者的自我评估设定具有挑战性的目标 管理者的自我评估提供持续的反馈 管理者的自我评估为员工提供必要的权力 管理者的自我评估允许员工在工作过程中表达自己的想法 管理者的自我评估提供必要的资源 管理者的自我评估提供必要的信息 管理者的自我评估充足的人员配置 管理者的自我评估新员工 管理者的自我评估现有技能拓展机会 管理者的自我评估技能更新跟上岗位需求 管理者的自我评估团队内合作 管理者的自我评估团队间合作

14、 管理者的自我评估信息和资源共享 管理者的自我评估通过结构化提高工作流程效率 管理者的自我评估与其他部门合作 管理者的自我评估利用新技术及新方法,22,管理者是公司变革中的协调员,知道了员工挫败感的成因及解决措施之后，管理者就可以通过构建业务实例，促使领导者对员工增加支持度。 组织支持度不仅源于部门间的横向沟通及协作，也需要上下级的纵向交流。 无论是在横向还是纵向的工作体系里，管理者都可扮演“公司变革协调员”的重要角色,第11、12章,23,克服组织支持度的障碍,不会提问： 公司可能没有倾听员工挫败感的机制，比如关注员工敬业度和组织支持度问题的正规员工意见调查 直接沟通询问，要想办法听到员工真正的心声 不是积极主动的问题，而是与管理者角色的核心相关,1,不能倾听： 积极性高的敬业员工通常不愿表达出他们的忧虑 员工的“抱怨”也是对公司的一种忠诚 营造轻松、互信的沟通氛围，需要相应的能力和技巧 只需简单一句话，你就能将局面扭转180度,2,24,少用多做： 不断提高对个人和部门的工作目标和工作期望，而与此同时花费更少 从关注员工该怎样做，转向管理人员需要如何回应 明确组织支持度拉动绩效的关键因素，将有限的资源集中投入到那些领域,4,不愿知晓： 处理组织支持度问题所产生的成本明显较高 对问题的根源、挫败感的直接影响和间接影响了解不够