培训为什么会没用

1、培训为什么会没用什么缘故大批经理人在四处同意治理培训，同时却又四处埋怨培训无用 ?职业经理人如何打破这一职业生涯成长中的怪圈 ?年龄大就无需培训 ?现在参加治理培训的以 30-49岁的职业经理人为主， 这是专门正常的。 但那 个地点也有其缺憾的一面。30 岁往常的人参加治理培训比较少，这专门正常，因为他们的要紧任务依 旧适应社会，适应企业，把自己所学的东西发挥出来，做好本职工作。然而 49 岁到 60 岁之间的经理人同意培训比例专门低，这就不专门正常了。 通常那个年龄的经理人，差不多是中高层主管，起码是业务骨干。但有些 “知天命”的经理人就认为： 自己55-60岁就该退休了，如果再去培训确实

2、是白费。我认为这是认识上的误区。正是因为那个年龄段的人具有较 高的位置，而且你们讲话在企业越来越有重量，这时如果你不了解新知识、 新技术，治理和决策就专门容易出咨询题。因此你们更需要培训学习，年 近退休并不是不再进行培训的理由。而且，关于治理上的技能和观念上的培训，高层人员也需要更新。专门可 能确实是因为高层没有先进的东西，而阻碍了其他中青年经理人的发挥。同时，不要以为培训只是为了学习新东西，还有一种学习是为了破除旧方 法。而这些岁数大的人体会虽多，但旧框框也多。通过学习破除旧框框， 才能学习新事物。用新方法代替旧方法，这关于 50 多岁的人尤为重要。今 后，我专门期望看到更多 50 多岁的经

3、理人也主动参加治理培训。培训什么缘故会没用？ 上世纪 80 年代，由于大量引进国外先进的生产线，因此就显现了早期的技 术培训。那时的培训，多是按照生产线的要求，与质量和生产效率有关。 例如，如何样提升效率？如何样提升质量？如何样把产品外观设计得更 好？功能更强？这类培训的特点，是能把不人先进的方法直截了当学 过来，赶忙去用，直截了当产生实实在在的经济效益。90 年代后，企业差不多意识到不仅差不多操作工序要培训，治理更需要培 训。因此培训的主体，从技术人员过渡到了治理人员。然而，人们把跟产 品有关的技能技巧培训的期待，也带到了对治理培训当中来这是最大 的误区。例如，课上会有经理人讲：老师，你讲有

4、哪些表格，有哪些步骤， 我要让职员如何干，就能产生质的飞跃？关于生产，只要你按照操作规程，生产出来的产品就一定是一个样。然而 治理的对象是人，人是有价值观，有个人背景，有互动的，不可能像对物 件一样赶忙产生成效。治理培训中，不能把不人的模式照抄硬搬到自己的 企业，更不能讲不人取得了什么成效，我也要取得什么成效。GE、海尔的体会先不先进？哈佛的所有治理表格大全，完善不完善？但都拿来照抄硬 搬，确信不行！因此，我把这种心态叫做托付心态，或者是依靠心态。本来经理人参加一 个培训后，需要回来摸索，按照企业的具体情形，去摸索适合你企业的方 法，但依靠心态却导致了“培训无用论” ：“钞票花得没用呀，老师不

5、行啊， 东西不行用啊”觉得没用就不去学习，结果咨询题越来越多，不行还 得去学习，结果又是抱着依靠心态，而显现恶性循环。对培训应持什么心态？ 关于培训的内容，第一，经理人要抱着选择适合我的、择其所用的心态。 回去以后，要以主动的态度去适用。如果我们学的方法、流程和技能技巧， 在企业里应用的成效不行，不是摒弃不用，而是需要改进。因为既然那个 方法在企业里取得过良好的成绩，就讲明它有使用的价值。然而由于各个 企业的情形都不一样，因此需要扬弃。我们必须认识到：治理既有规律可循，又必须得实事求事，因地制宜，因 人而异。治理大师彼得杜拉克讲：任何一家企业都不能为不人提供成功 的体会。他的意思也是讲，任何一

6、家企业都可能给其他企业提供成功的参 考，但不能照搬。第二，经理人要抱有感恩的心态。老总掏钞票送你去培训，就一定要感恩。 尽管它不像工资奖金那样直截了当放到了你口袋里，然而它对你的职业生 涯进展是一笔重要的投资。而现实中，有些经理人对培训不够重视。会上睡觉的有，逃课去逛街的也 有，或者干脆把培训当成公费旅行。由于他没听，他就不明白，不明白就 可不能用，回去以后却还告诉老总“培训没什么好的”。事实上，他不但断 送了自己，也断送了他人的培训机会。第三，要抱有效益心态。因为培训让企业花了钞票，是一种投资，因此它 的要紧评判标准不是培训好不行的咨询题，而是是否尽最大的可能汲取有 用的内容，让它最终变成企

7、业的效益。如果一个人那个意识专门强，注意 力一定专门集中，始终想方设法地从老师那儿去拿有用的东西，然后大胆 的去试用，就会体现为企业的效益。这不仅仅是对老总负责，自己也是受益者之一。你想想，关于老总来讲， 你参加培训给企业提升了效益，然后老总一定会再送你去培训。这就出现 出个人、老总、企业都受益的良性循环。同时，经理人要发自内心期望进行培训，才可能收到最好的成效。该选择什么样的培训？从职业生涯进展来讲，培训可分为两大类：一类是补课型的，一类是进展 型的。补课型是指你现在所担任的职务角色，在知识、观念上存在欠缺，如果补 不上，连本职工作都做不行的培训。这类培训越早参加越好，否则每天用错误的观念、

8、不正确的方法，会给团 队制造专门多苦恼。例如，一个上级对一个下级讲：你那个月的工作不努力，主动性不高，下 个月如果还这么干的话，估量你就干不长了这一定是没有通过沟通培 训的经理才会讲的话。受过培训的经理会讲： “你那个月的销售打确实是 5 0 万，你只完成了 20 万，也确实是打算的 40%，下个月一定要赶上。是工 作效率不够，依旧方法有欠缺，依旧客户没找准”总之你会帮他做具 体分析。主管第一要用数据讲话，然后再对他进行辅导和指引，如此对下 级的评估才有成效。否则，就会形成情绪上的对抗。要明白，主管的言行 差不多不能代表个人了，而是代表一种职务角色。另外一种确实是进展型培训。这是按照个人对职业

9、生涯进展的目标，或者 如果自己谋求担任更高的职务所应该具备的观念、知识、能力、技能技巧 等培训。这类培训可能不是现在你最急需的，然而对你今后的进展而言一定是必备 的。经理人一定得分清这两种培训的轻重缓急。 培训中，该舍弃什么？不管是哪种培训，培训前经理人都一定要将工作安排好。眼下在培训现场， 我们看看有多少人在接手机？有多少人迟到、早退？这都讲明经理人还没把公司的情况安排好。事实上，这时经理人不妨把出 来学习的机会，当作对部下进行观看、考查的机会。既然来参加一个培训， 经理人就一定要全力以赴地参与，而且老师的讲课都有一定逻辑关系，你 接电话少听了一段，可能就不明白如何回事，结果回去又埋怨讲：培训没 有用。如果是参加 2-3天的短期培训， 我建议参加的频率以一个季度一次为宜。 因 此这 3 天里要绝对保证不受外界打搅。回去后，经理人要进行几个月的摸 索和试用，以完全消化吸取。如果是参加长期培训， 例如 MBA 、DBA 的培训，这时经理人就应该让自己 的职业生涯相对处于平台期。什么是平台期？例如：工作范畴、治理的团 队所承担的责任， 是一个相对稳固的时期。否则， 你会变成学业、 工作“两 不顾”，两头都耽搁。现在，我们也要学会舍弃一些，例如：工资待遇、职务提升等外职业生涯 进展的内容。培训主题只有工作？ 目前，培训