减少物流损失提升生产效率精选文档

1、减少物流损失,提升生产效率,物流部,目,录,物流运作与工时损失概述,1,物流运作过程概述,2,BWS,和,CWS,物流改善方向,公司物流工时损失原因分析,1,缺料原因数据分析,2,原因分类及解决措施介绍,显性原因解决介绍,1,解决步骤,2,专项案例,隐性原因解决介绍,1,解决步骤,2,专项案例,物流运作基本策略,SCM,要素,何时、何地、需要多少量,需求与预测,需求,Demand,物料,产能,Material,Capacity,物料,供应链的资源,半成品,经营能力,成品的库存水平,人,设备,SCM,关键点,物料流与信息流的同步化,物流瓶颈管理,物流速度与批量,管理指标,生产率,营收增加,库存,

2、库存最小化,成本,成本最小化,物流运作基本流程,物流信息支持,窗口时间控制,N+2,日生产计划,即时生产计划,生产线信息,N+3,月生产计划,供应商中转库,日供货备料,准备,通用件,看板拉动送料,物料暂,存区,外环供应商,专用件,序列供货,物料线边补给,内环供应商,紧急物料需求,供应商供应,收货,仓储,分拣,投料,供应商职责,物流职责,BWS,和,CWS,物流相关内容,管理改善,工艺改善,物流过程,BWS,和,CWS,内容,物流运作过程,显性损失,CWS,多余动作,错投、漏投,隐性损失,BWS,物流策略,物流系统,紧急补料,BOM,错误,物流包装,零件质量,供应商缺料,物流操控改善,物流系统改

3、善,物流过程,BWS,和,CWS,改善方向,物流运作过程,显性损失,CWS,优化物料操控流程,提升,BTS,降低,DTD,隐性损失,BWS,物流工序平衡,工作站布置,物流包装,建立紧急补料流程,缩短紧急响应时间,PFEP,规划,提高操控效率,物流操控改善,物流系统改善,公司物流工时损失原因分析,工时损失数据分析：物料工时损失占总工时损失,20%-40,单位：分钟,单位,公司物流工时损失原因分析,物料工时损失显性原因分析,改善措施,1,提升分拣与投料质量,2,建立紧急响应流程,3,提升,BOM,准确率,4,提升,BTS,与降低,DTD,公司物流工时损失原因分析,物料工时损失隐性原因分析,改善措施

4、,1,工艺布局优化,2,物料操控策略改善,3,工作站布置改善,4,物流信息系统改善,5,包装容器改善,显性,原因解决介绍,解决步骤,过程绩效指标的设定、采集与分析,跨部门功能小组平台搭建,跨部门功能小组平台搭建,失效纠正、改善与实施,结果通报,显性,原因解决介绍,专项案例,全顺厂减少物料损失案例,强调小组平台解决跨模块问题的能力，突出响应及时，改善得力，跨区域运作,问题分析,线边缺料,总装下线,FTT,缺料,三角区缺件下线车,突破口,自,下,而,上,的,改,进,补救性措施,1,物流流程优化,ok,FAI,焊装,涂装,总装,缺料提前报警,负责人：生产主管,CAL,三角区,二返凭领料单在仓,库领料

5、,超时车时事反馈,负责人：徐超,缺件,每天对提前下线车进行跟踪和报警,负责人：胡瑜,物,料,暂存区,信,息,每天,9,30,题做出缺,件清单,每天,10,30 SCM,回,馈缺料原因,SCM,对每天的缺料问,题进行分析，并做出周趋,势以及月趋势,物料支持,供应链,负责人：肖俊,物,料,仓库,负责人：汤晨辉,信,息,物,料,供应链,信,息,补救性措施,2,三角区缺料控制,三角区,缺料,线边找料,补装,填补物料缺口，防止滚动缺料,找出缺料原因，督促相关责任单位整改,保证按时交车,线边缺料,补救性措施,3,总装缺料控制,紧缺物料走紧急流程，保证生产,通过提前报警及加强巡线保证后续物料,对每天缺料原因

6、进行确认和分析,建立总装下线缺料影响,FTT,数据库,对,FTT,缺料原因进行分类，建立周分析报表及月度分析报表,对每月前几项问题进行重点关注，督促相关责任单位整改,预防性措施,保证,BTS,及,DTD,涂装每天超时车跟踪及报警、涂装上线转间情况记录,焊装平台库存车跟踪,隐性,原因解决介绍,解决步骤,物流策略定义和物流运作规划,新品开发项目物流规划,跨部门功能小组平台搭建,量产车型的物流优化,运作绩效展示,隐性,原因解决介绍,专项案例,1,合资总装拉动式供料改善案例,直接工人非必要工时降低善,背,景,N350,开发节点,CP,2008.10,PA,TTO1,2009.10(11,TC,2009

7、.7,TTO2,2009.12(1,ST,2009.9,CC,2009.12,PR,2009.11,LR,PP,2010.4,LS,JOB#1,2010.3,CP,2010.3,2010.7,2010.9,CC,2010.7,LS,JOB#1,N800,开发节点,2009.4,2011.3,2011.6,公司产能提升与新品投产,JV,总装线边的物流运作面临极大挑战,物流面临的困难,T,内饰线,N,内饰线,T,内饰线,91,米,18,个工位，节拍,4.26,分钟,台,56,个操作工（平均,3.1,人,工位），线边物料约,4.3,小时存量,折合,50,台套,N,内饰线,82,米,26,个工位，节拍

8、,3.5,分钟,台，共,93,个操作工（平均,3.5,人,工位），线边物料约,3.3,小时存量,折合,45,台套,拉动式物料操控策略,4,3,送回空箱,读取物料,标签,每个零件有两箱在线,边,分拣工根据物料标签从暂存区中取,出新的物料,生产线上的操作者,投料工获取信息，按下请料,灯箱按钮确认物料正在投料,1,1,2,1,3,2,1,4,3,1,5,4,1,5,6,1,6,7,1,7,8,1,9,8,2,1,9,2,1,0,2,0,1,物料请料灯箱启,1,2,动,当线边操作工上用剩,最后,X,个零件时,操,作工按下按钮,3,投料工从仓库中取物料,4,2,从该工位上收集空箱,1,5,投料工投料上线

9、，取回已使用,完的空箱,2,投,料,工,投,料,上,线,并取走空料架，按下,线边呼叫按钮确认物,料已经配送,5,1,6,投料工送回空的物料架，接收下一,个呼叫信息,物料看板拉动,Two bin,适合中小件物料,物料呼叫拉动模式湾省适合大件且线边每个品种有场地的物料,Updated on 19 / 03 / 09,SMART,排序拉动,适合大件且线边无每个品种场地的物料,KIT,拉动模式生产线车型多，中小体积零件，物料品种多且线边场地紧张,物料操控策略现状,供应商,PBS,扫描点,C,C,C,C,D,D,1,供应商外排序,64,个零件,供应商按计划交付,A,B,B,B,B,B,D,A,D,D,B

10、,03,A,A,A,C,C,Fill,Fill,A,A,A,C,Part D,C,C,C,Part A,Part C,Active,Active,A,A,B,A,A,A,A,B,B,B,C,C,D,D,C,C,C,C,D,D,F,AA,F,F,A,A,B,B,2,物流内排序,215,个零件,Part Number SMART,No Market Address Line Side Address,F7C6-5467934-AB 003412 DTL-A-01 E26-N-030,F7C6-5422401-AG 000122 DTL-A-02 E26-N-010,F8C6-5426075-AA

11、005126 DTL-A-03 E27-S-020,呼叫按灯,C,C,C,C,D,D,呼叫灯箱,D,D,D,D,D,D,3,呼叫拉动,826,个零件,D,A-03,D,D,D,D,D,C,C,A,A,A,Fill,Fill,C,A,A,A,C,C,C,Fill,Part A,Part B,Part C,Part D,Active,Active,A,A,Active,B,A,A,A,A,B,B,B,C,C,D,D,B,B,B,B,B,B,A-01,看板箱,AA,F,F,F,E,A,A,B,B,4,供应商看板拉动,115,个零件,5,物流内部看板拉动,0,个零件,6) KIT,拉动,152,个零件

12、,JV,总装现有,8968,个零件，已有的物料拉动方式有：序列、呼叫、看板,KIT,2009,年,6,月新增,拉动率,15.3,其他,84.7,零件以日投料单按轮次投料,Kitting IAA,运作介绍,KIT,小车单台套供料,分拣工按,KIT,料单分拣,KIT,料单夹在小车上,牵引车,5,台套配送,KIT,小车挂上线边车身吊具,KIT,小车与吊具随行,装配工就近取料,Updated on 19 / 03 / 09,拉动式改善措施,N/T,内饰线,T,内饰线,N,内饰线,新发动机分装线,N/T,内饰线及发动机分装线,未来,KIT,运作规划,T,内饰线拉动式改善后，能满足,N350,运作需求,N

13、,内饰线拉动式改善后，能满足,N800,运作需求,新发动机分装线拉动式改善后，能满足,N/T,共线及新品投产运作需求,拉动式供料改善目标,供应商,PBS,扫描点,C,C,C,C,D,D,1,供应商外排序,155,个零件,2,物流内排序,241,个零件,Part Number SMART,No Market Address Line Side Address,F7C6-5467934-AB 003412 DTL-A-01 E26-N-030,F7C6-5422401-AG 000122 DTL-A-02 E26-N-010,F8C6-5426075-AA 005126 DTL-A-03 E27-

14、S-020,A,B,B,B,B,B,D,A,D,D,B,03,A,A,A,C,C,Fill,Fill,A,A,A,C,Part D,C,C,C,Part A,Part C,Active,Active,A,A,B,A,A,A,A,B,B,B,C,C,D,D,C,C,C,C,D,D,F,AA,F,F,A,A,B,B,呼叫按灯,C,C,C,C,D,D,供应商按计划交付,呼叫灯箱,D,D,D,D,D,D,3,呼叫拉动,1399,个零件,4,供应商看板拉动,130,个零件,5,物流内部看板拉动,1279,个零件,D,A-03,D,D,D,D,D,C,C,A,A,A,Fill,Fill,C,A,A,A,C

15、,C,C,Fill,Part A,Part B,Part C,Part D,Active,Active,A,A,Active,B,A,A,A,A,B,B,B,C,C,D,D,B,B,B,B,B,B,A-01,看板箱,AA,F,F,F,E,A,A,B,B,6) KIT,拉动,1317,个零件,共计,8968,个零件,ILVS,零件,396,个,Two bin,零件,1279,个，呼叫零件,1399,个,KIT,零件,1317,个,拉动率,49,其他,51,零件以日投料单按轮次投料,拉动式改善效果,KIT,小车快速连接与轨道装置,挂钩通过水平移动快速实现,通过脚踩方便实现拖挂,运行轨道,拉动式改善

16、效果,改善前,T,内饰线北侧,改善后,T,内饰线北侧,线边摆放较多料架,采用,KIT,与,TWO,供料方式,取消线边原有料架,拉动式改善效果,改善前主线束按轮次投料,物料集中摆放投料,改善后主线束序列投料,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,物料按装车顺序摆放投料,拉动式改善效果,改善前标小件按计划投料,标小件料架分散布置,改善后标小件,TWO,供料,标小件料架集中布置,拉动式改善效果,隐性,原因解决介绍,专项案例,2,N800,焊装线平面布置案例,物流布置的优化，降低生产线工人和物流投料工时,背,景,制造策略,1,N800,先后开发窄体、

17、中体、宽体，共七种车型,2,N800,窄,中,宽,3,班年产量,80000,台,年,单班,111,台,班,节拍,198,秒,台,按,3,班，年时基数,245,天，每班工作时间,405,分钟,开动率,90,计算,背,景,可利用场地,建立物流工作平台,关键参数与,平面布置规划,组长：刘奕清,包装规划,支持人,物流部：姚贤涛,线边规划,制造部：马坚,车身厂：万勇前,冲压厂,占立新,仓储规划,信息系统规划,物流部：张慧敏、白莉萍,车身厂：张文权、黄斌、刘芳、赵晓翠,冲压厂：陈明、聂磊、高朋红、高盛云,冲压工艺：李海全,物流部：汪培育,制造部：曾晓斌,车身厂：徐祖峰、赵晓翠、戚惠惠,冲压厂：聂磊、高朋红

18、,车身厂：刘芳、黄斌、徐祖峰、赵晓翠、戚惠惠,冲压厂：聂磊、高盛云、高朋红,物流部：周媛、熊建琴,物流部：周媛、熊建琴,冲压厂：高盛云、高朋红,车身厂：黄斌、李峻,冲压厂：聂磊、高朋红,工艺平面布置图实施原则,总图规划的原则,在满足生产节拍和工艺要求的前提下,1,物料移动距离最短，物料转运次数最少，物流路线交叉最少,2,线边产品架数量最优，物料线边占用场地最少,3,工艺夹具最少、主线工位最少，投资成本最优,规划假设前提,1,依据工艺提供的工艺路线清单建立,PFEP,主文档,2,依据,N800,零件三维图及零件尺寸估算,N800,零件料架尺寸,3,依据工艺结构树及工艺路线，按单班,27000,台

19、,年,198,秒,台计算物流流量,工艺平面布置图实施步骤,步骤一,编制物流规划实施计划,步骤二：按工艺流程完成,N800,焊装线初步布置,步骤三：物流,PFEP,关键参数规划,步骤四：内部物流流量分析,步骤五：焊装工艺优化,步骤六：依据物流及工艺输入，完成,N800,焊装线平面图调整优化,步骤七：依据,JPS,评审及焊装线施工要求，完成,N800,焊装线平面图细化,工艺平面布置图实施步骤,第一步：制定,N800,车身线物流工作计划,工艺平面布置图实施步骤,第二步,依据工艺流程完成,N800,焊装线初步布置图,焊接主生产线,工艺平面布置图实施步骤,第三步：零件关键参数规划,零件图号、零件名称、单

20、台定额,ABC,分类、冲压仓储包装形式、冲压仓储包,装容量、线边包装形式、线边包装容量、线边包装尺寸、线边包装最高存量,冲压是否二次分拣、请料方式、运输车辆、车辆通道尺寸需求,提交给工艺的物流输入：线边料架数量、线边料架尺寸、线边通道宽度,工艺平面布置图实施步骤,第四步：零件物流流量分析,按主线物流体积流量排名,提交工艺的物流输入：工艺布局中物流量大的物料需要就近布置,工艺平面布置图实施步骤,第四步：零件物流流量分析,按主线物流体积流量排名,提交工艺的物流输入：工艺布局中物流量大的物料需要就近布置,工艺平面布置图实施步骤,第四步：零件物流流量分析,按主线物流体积流量排名,提交工艺的物流输入：工

21、艺布局中物流量大的物料需要就近布置,主线流量排名,成,成,成,成,成,成,成,成,总,总,总,总,双,总,总,总,总,半,地,板,侧,围,后,围,前,围,成,前,段,护,板,后,段,横,梁,一,排,后,围,总,板,前,架,3,4,6,盖,前,9,单,顶,前,地,地,板,板,骨,5,成,地,后,1,7,前,盖,总,1,0,8,顶,2,70,60,50,40,30,20,10,0,流量,工艺平面布置图实施步骤,第五步：工艺与物流输入互动,工艺平面布置图实施步骤,第六步：工艺夹具优化方案,工艺布局总体方案如下,1,侧围线,共设置,4,个工位，之间采用往复线输送方式,下线采用人工抬的方式，利用总成产品

22、架转运至主车线两侧,2,地板线,共设置,7,个工位，之间采用吊具转运方式,各夹具均设置顶升机构，工位之间利用吊具设置缓冲区,工位数由原先的,吊具输送系统暂考虑为全自动控制方式,12,个调整到,10,个,3,主车线,共设置,10,个工位，之间采用往复线输送方式,四台机器人分布在主线的二个工位上,工位数由原先的,主线各工位节距按照,设置,8,4m,个调整到,10,个,4,调整线,共设置,10,个有效工位，之间采用板链输送方式,调整线各工位节距按照,3.5m,设置,5,凸焊部分,A,类件凸焊按照离部件总成就近原则布置，若,A,类件单件凸焊螺母,螺栓规格在两种,以上的，其凸焊在凸焊小件区完成,其余自制

23、件凸焊在凸焊小件区完成,6,中冲区域采用吊点桁架方式,工艺平面布置图实施步骤,第七步：调整后焊接工艺平面布置图（总体布置,前地板,分总成,侧围内板后段,分总成区,左侧围,总成区,后围,总成区,前地板后横梁总成,前围总成区,凸焊区,检具,存放区,打分区返,修区,前地,板分,总成,区,前地板前,段总成区,左侧围,暂存区,顶盖,总成区,后围,总成区,前围护板,总成区,左车门,暂存区,顶盖横梁,总成,焊接主生产线,后地板,总成区,右侧围总成区,顶盖,总成区,装挂件,总成区,右车门,暂存区,侧围内板后段,分总成区,后地板分总成,工艺平面布置图实施步骤,第八步,焊接工艺平面布置图（物流路线及物流门优化,将

24、物流,1,号门与,3,号门，改造成与物流路线正对的方向；取消物流,4,号门；增加物流,5,号门,物流出口,物流,4,号门,物流,3,号门,物流入口,物流,2,号门,北,关闭,改造成与物流路,线正对的方向,不变,物流入口,物流,1,号门,改造成与物流路,线正对的方向,物流出口,物流,5,号门,新增,工艺平面布置图实施步骤,第九步：焊接工艺平面布置图（物流通道调整,物流出口,北,物流入口,调整前,4,米,调整后,3.5,米,2,米,4.2,米,4.5,米,4.2,米,3.5,米,4,米,物流主通道,将物流主通道由原来,的,3.5,米调整到,4,米,物流入口,物流出口,3.2,米,与,N900,共用

25、通道，因产房,立柱限制，通道宽度已定,但冲压在配送时可借用厂,房立柱,1200,的距离,铲车,作业空间为,4.4,米,隐性,原因解决介绍,专项案例,3,物流信息系统改善案例,内,外排序物料案例,说明物流信息系统改善,背,景,T,线座椅现状如下,随着,N350,的量产,T,线混线生产程度将加深，线边面积压力将进一步增大,排序可行性分析,A,与总装车程,8,分钟,B,提前期足：信息提前量,70,台以上（积放链库存满足,27,台以上时,C,供应商实施成本低：产品架通用产性较好，无需大的改动,运作流程规划,涂装,PBS,点扫描,SMART,系,统数据处理,供应商网站发,布序列信息,运送至,JMC,供应

26、商处,排序,供应商打印排,序料单,改善绩效,改善绩效,隐性,原因解决介绍,专项案例,4,零件包装改善案例,说明工时改善及人机工程改善，突出包装评审小组活动,物流部包装改善,五步法,104,110,100,90,80,通过小组员工自查发现，提出包装,改善申请,70,60,1,提,物流部包装改善,五步法,104,96,110,100,90,80,包装工程师进行包装问题评审,通过小组员工自查发现，提出包装,确认改善范围,改善申请,70,60,1,提,2,审,物流部包装改善,五步法,104,96,110,100,90,80,87,供应链与供应商协商确认包装,包装工程师进行包装问题评审,通过小组员工自查发现，提出包装,改善的优先性,确认改善范围,改善申请,70,60,1,提,2,审,3,筛,物流部包装改善,五步法,104,96,110,100,90,80,87,