XX年管理咨询师要点复习：人力资源管理咨询

1、XX年管理咨询师要点复习：人力资源管理咨询导语：人力资源管理咨询主要是对于企业中人力资源的开发与 管理进行分析， 帮助企业找出人力资源管理中出现的薄弱环节， 然后 提出有效的改革计划。我们一起来看看相关的考试内容吧。4.1 人力资源是一种能动资源，其能动性主要表现为人的思维 分析能力和人的主观需求两个方面。4.2 人力资源管理的主要内容： 1. 人力资源规划和计划 ;2. 职务 分析;3. 员工招聘;4. 员工培训与能务开发 ;5. 员工工作分配和调整 ;6. 薪酬管理 ;7. 绩效考核 ;8. 劳动关系。4.3 人力资源管理咨询时，要明确三个前提： 1. 战略 ;2. 组织设 计 ;3. 企

2、业文化。4.4 人力资源规划：总体规划 3-5 年内人力资源管理的总目标、 总政策、实施步骤和总预算的安排。 业务计划 1 年甚至 1 个月内的具 体计划，包括补充计划、调配计划、晋升计划、培训开发计划、薪酬 计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。4.5 人力资源规划咨询的目的： 1. 满足企业人力资源需求 ;2. 作 为企业人力资源管理的重要依据 ;3. 有效控制企业人工成本 ;4. 作为 企业人事决策的重要指导 ;5. 调动企业员工的积极性。4.6 人力资源规划的基本程序：调查现有人力资源、人力资源 需求预测、供给预测、规划供需匹配、规划评估、规划执行和监控。4.7 人力资源规

3、划方法：经验估计法、统计预测法 ( 比例趋势分 析、经济计量模型法 ) 、劳动定额法、4.8 职务分析内容：职务标准分析包括：工作任务分析、工作 责任分析、督导与组织关系分析、工作量分析、工作环境分析。任职 条件分析包括：教育培训、必备知识、经验、心理素质等。4.9 职务分析的方法： 1. 现场观察法多用于体力劳动者，优点 是能较全面和深入地了解工作要求， 缺点是不适用于脑力劳动成份较 多的工作，及处理紧急情况的间歇性工作，如律师、老师、经理等。 2. 问卷调查法 3. 访谈法优点是运用面广，缺点是言谈要专门技巧、 较费口舌、工作成本高。 4.工作写实法 （工作者自我记录分析法 ）优点 是信息

4、可靠性高、所需费用较低 ; 缺点是注意力集中于活动过程，而 不是结果，使用范围小。只适用于工作循环周期较短、工作状态稳定 的职位。 5. 资料分析法 6. 主管上级分析法4.10 员工招聘咨询的目的：提高招聘有效性、保证招聘过程中 立客观4.11 员工培训管理，包括培训需求调查、确定培训目标、制定 培训计划、培训教学实施、培训效果评估等。4.12 员工培训管理的目的： 1. 提高员工的职业能力 ;2. 利于改 善企业的工作质量 ;3. 利于建设高效的工作团队 ;4. 利于员工实现自 我价值。4.13 员工培训管理咨询的基本程序：培训管理现状调查、培训 需求分析、培训课程体系建立、培训课程设计、

5、培训评估体系建立、 培训资源分析、培训方案和平台建立等。4.14 员工培训需求分析可从组织、职务、人员三个层面进行组织层面需要考虑的因素有：组织目标、组织特征、组织所处的环境。职务层面分析主要考虑因素有： 完成职务工作所必须具备的 知识技能 ; 改进职务工作所需要的知识技能 ; 工作内容和形式的变化。 人员层面分析需要考虑的因素有：员工的知识结构、员工的专长、员 工的个性、员工的能力。4.15 培训管理机制，由培训顺利实现蛤员胜任素质模型、培训 管理平台、技术支持构成。4.16 培训课程内容一般分为三类： 1. 个人管理：包括时间管理、 沟通技巧、问题解决等 ;2. 人员管理：包括目标管理、绩

6、效管理、有 效辅导和指导、有效督导与授权等 ;3. 业务管理：包括营销、人力资 源、财力、生产、质量、采购、信息等。4.17 培训课程设计应形成培训课程概述、培训者指南、学员手 册三个文件。4.18 建立培训评估体系应从四个层着手： 1. 反应层面 （ 问卷调 查）;2. 学习层面（书面考试或学习心得 ）;3. 行为层面（绩效考核 ）;4. 结果层面 （评估难点 ）。4.19 培训需求分析法： 1.访谈法 2. 问卷调查法 3.观察法（适于 生产作业与服务性工作分析 ）4. 资料分析法 5. 素质模型分析法4.20 薪酬管理咨询的基本程序： 1. 薪酬管理诊断 ;2. 工作分析 ;3. 岗位评

7、价 ;4. 薪酬管理方案设计 ;5. 薪酬方案培训与宣贯。4.21 薪酬的水平策略： 1. 市场领先策略 ;2. 市场跟随策略 （ 中小 企业 ）;3. 成本导向策略 （落后薪酬策略 ）;4. 混合薪酬策略。4.22 薪酬结构，包括固定部分薪酬 （主要指工资 ）和浮动部分薪 酬（主要指资金和绩效 ） 。可选择的策略有：4.23 薪酬管理模式： 1. 计件工资制 （ 不适于劳动结果质量和数 量不可计量的岗位 ）;2. 职务工资制 （员工晋升机会少，影响积极性 ）;3. 能力工资制（工资不与岗位挂钩 ）;4. 职能工资制;5. 绩效工资制;6. 薪 点工资制 （适于岗位较固定， 以重复性劳动为主的

8、岗位 ）;7. 年薪制（ 适 于核心与骨干人员 ） 。4.24 绩效管理的内容：明确职务说明书、确定工作目标和计划、 确定考核内容、制定考核标准、确定考核者、制定考核表、培训考核 者、确认事实、评价、向被考核者面对面反馈、评价审核、考核结果 运用等。4.25 绩效管理咨询最根本的目标：建立一种反馈机制，帮助组 织增强竞争优势。4.26 绩效管理的基本程序：现状调查、详细设计、实施指导。4.27 考核结果应用方式： 物质激励 （加减薪、现金奖励、股票） 、 非物质激励 （放假、渡假、旅行、聚餐 ）、认同感 （张榜、公开奖励、 荣誉奖励）、事业机会（晋升、降职、解雇 ）。4.28 绩效考核方法1.

9、 关键绩效指标法 （KPI）2. 平稀计分表3.360 度考核4.29 员工素质评测方法：职业锚测验、职业性向测验、个性测 验、能力倾向测验等。4.30 八种职业锚： 技术型、管理型、自主型、安全型、创业型、 职务型、服务型、挑战型、生活型。4.31 六种基本性向类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、 企业型、常规型。4.32 企业文化构成分为精神文化层、 制度文化层、物质文化层。4.33 企业文化咨询目的： 1. 清晰理想文化 ;2. 确定使命愿景 ;3. 提炼核心价值 ;4. 建立共同语汇 ;5. 形成建设规划 ;6. 实现文化落地 ;7. 设立考核评估。4.34 企业文化诊断模型：1.丹尼森的组织文化模型， 四个特征： 适应性、使命感、参与性、一致性 ;2. 列表调查分析模型。4.35 设计共同愿景时在遵循企业文化理念基本原则基础上，把 握好社会性、长期性、卓越性、群众性、创造性、图像性及前蟾性。4.36 愿景与目标的区别：着眼点不同、生产方式