天大 企业战略管理5组 参考资料

1、企业战略管理第一组：一、 论述题1.请谈谈你对企业核心竞争力的理解，及我国企业应该如何建立自己的核心竞争力。答：企业的核心竞争力指的就是在同行业竞争中自己的绝对优势项目及产品， 它代表着一个企业的文化，一个思想，一个时代；构建中国企业的核心竞争力现代企业的竞争已不仅仅是市场地位的竞争，在更深层次上的核心竞争力之争对竞争的成败则有着决定性的作用，因此，中国企业必须重视建立自身的核心竞争力 1树立全新的管理观念。要培养企业的核心竞争力首要的是进行管理观念的更新。从工业经济时代到知识经济时代，企业管理的环境、范围、对象发生了一系列变化工业经济时代是以资本管理为中心，企业通常以扩大规模、降低产品单位成

2、本为手段，形成价格优势，从而在市场竞争中获胜。知识经济时代以知识和人才为基础，企业管理逐步走向人性化、知识化、柔性化、网络化。无形资本，特别是知识资本成为企业管理的重点，企业必须从原来的以“硬管理”为主转变为以“软管理”为主，从资本管理转变为人本管理，树立重视知识、尊重人才、重视服务、重视智力系统的管理等新的管理观念。2组织管理体系的建立。现代管理理论研究表明，企业创造的财富 50来自技术，50靠管理，但在技术创新的有效利用中，80来自管理。由此可见管理体系的有效性。将为企业利用各种资源参与市场竞争提供最有力的保障而组织系统又是企业管理体系运行的载体。因此，培育企业核心竞争力，离不开组织管理体

3、系的建设。3开拓产生核心竞争力的深层次源泉。培养造就高素质的人才队伍是打造企业核心竞争力的关键。这些高素质的人才是企业培育、挖掘、发展和维护企业核心竞争力，从事产品创新、开发市场的主力军。因此要通过开展各种职业培训和技术经验交流等提高员工个人和企业整体的素质与知识技能结构。树立“高科技加规模经济”的经济方针， 坚持科技第一生产力的经营观念，努力实现企业由生产经营型向学习创新型转变。4建立创新机制。创新是企业在激烈竞争的市场上求胜的法宝。创新是一个系统工具，包括技术创新、管理创新、制度创新等。只有不断创新，企业才能走在竞争对手的前面，并且这种创新应同时兼有适应市场需求和引导市场需 求的双重功效。

4、企业具有一个运转良好的创新机制对培养核心竞争力至关重要。5加强核心技术的开发与储备。我国企业与发达国家的差距主要在于我们的产品成本过高，而成本过高的深层原因除原材料因素外就是生产技术和生产设备落后。核心技术是企业克敌制胜的“杀手锏”，因此，必须大力推进技术进步，尤其要拥有自己的核心技术，并通过与研究机构、高校联合开发，与技术弓 l进相结合，形成一定的技术储备为提高产品的技术含量和市场竞争力奠定基础。6进行营销创新。具有核心竞争力的产品要在市场上占有更大的市场份额， 必须依靠强有力的市场营销工作去实现。这样，就需要建立以市场开发为核心， 以顾客需求为中心的营销创新体系。在这个体系中，要加强营销创

5、新培训工作， 注重提高员工素质，特别是提高营销人员素质这对促进营销创新工作必将起到有力的推动作用。2.甲公司为特种钢材生产企业，在特种钢材行业处于领先地位，在整个钢铁行业中处于中间地位。2008 年由于原材料价格大幅度上涨，生产产品的市场需求趋于稳定，甲公司的盈利能力大幅降低，生产经营面临较大的困难。使用 SWOT 方法对甲公司内部环境与外部环境进行分析。答：企业评估（或 SWOT 分析）是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照.SWOT 是优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）四个英

6、文单词第一个字母的缩写。优势和劣势是针对内部而言，机会和威胁是针对外部而言。SWOT 分析是各类发展战略规划中最常用的分析工具之一。意义：帮助企业管理层清楚地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势， 把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对企业的成功有非常重要的意义。内部优势：甲公司在特种钢材行业处于领先地位，在整个钢铁行业中处于中间地位。其必掌握着先进的生产技术，且有较大的规模效应。内部劣势：由于市场因素，甲公司的盈利能力大幅降低，生产经营面临较大的困难。外部机会：钢材市场的发展仍具有潜力，原材料仍有下降的空间，市场需求也有继续扩大的空间。在生产市场的需求趋于稳定的情况下，甲公司也

7、可争取稳定的市场份额。其转向新市场的可行性。外部威胁：08 年原材料价格大幅度上涨，生产产品的市场需求趋于稳定；还有来自竞争对手的竞争威胁。二、简答题1.为什么一个有多个利润天堂的全球竞争者能够在与一个只有国内市场利润天堂的国内企业竞争时处于有利地位？答：一个有多个利润天堂的全球竞争者具有规模优势；科技优势；人才优势； 市场优势；无形资产优势；融资优势；区位优势；内部化优势；管理优势；与国家政权相结合而形成的优势。2.简述什么是企业的文化网络，企业文化网络是由什么因素决定的？答：企业的文化网络是指组织内部非正式的信息沟通与传播的手段，它是组织文化的载体。第一，对消息作艺术加工。因此，所传播的消

8、息往往故事化，变得生动形象，情趣盎然。第二，对消息含义的解释，往往与正式渠道的解释不同，能从更深的本质层次去说明问题。第三，文化网络传递消息的整个过程，没有文件、录音磁带之类的参与而是依靠人的口头表达。因此每个人都在本企业的文化网络中扮演一定的角色，但这个角色不是由谁任命的，也不能印在名片上，而是隐蔽地自发地形成的。第二组：一、 论述题1.谈一谈你所了解的一个著名企业的价值观和企业文化（自选一个自己所熟悉的企业，如蒙牛），以及企业文化在企业发展中的作用。答：华为企业文化一、民族文化、政治文化企业化华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为把共产党的最低纲

9、领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。华为管理层在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。华为把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则，使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。二、双重利益驱动华为人坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益 驱动原则。这是因为，没有为国家的个人奉献

10、精神，就会变成自私自利的小人。随着现代高科技的发展，决定了必须坚持集体奋斗不自私的人，才能结成一个 团结的集体。同样，没有促成自己体面生活的物质欲望，没有以劳动来实现欲 望的理想，就会因循守旧，固步自封，进而滋生懒惰。因此，华为提倡欲望驱 动，正派手段，使群体形成蓬勃向上、励精图治的风尚。三、同甘共苦，荣辱与共团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败 是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。在工作和生活中，上下平等，不平 等的部分已用

11、工资形式体现了。华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等， 集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗 之中。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神， 在华为得到了充分体现。四、“华为基本法”从 1996 年初开始，公司开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基 本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司管理系 统，不遗余力地进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新， 优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。在发展过程中，华

12、为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文 化，发展民族通信产业，连续 3 年获得深圳市高科技企业综合排序第一，1995 年获得中国电子百强第 26 名。1996 年产值达 26 亿元，1997 年已超过 50 亿元，到 1999 年已达到 120 亿元左右。目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH 光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集 成电路等通信领域的相关技术上，形成一系列突破，研制了众多拳头产品。1996 年交换机产量达到 250 万线，1997 年达 400 万线（含出口）。华为的无线通讯、智能网设备和 SDH 光传输

13、系统正在大批量装备我国的通信网。华为不仅在经济领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知， 文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠 精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。2. 如何构造一个企业的价值链以形成成本领先的竞争优势？答：1.确定公司的价值链。价值链的目的是把公司分解为各个活动，并把各个活动所占用的资产和成本明细出来，从中发现活动所占成本的大小和增长的情况，分析活动的成本行为，找出与竞争对手同样活动时成本的差异。2.分摊资产和成本。把资产分摊到使用其资产的活动中，同样把成本分摊到发生的活动中去，这里只是大概的分摊，而不是精确的分摊，

14、只要求一个大概的资产、成本分布图。3.分门别类。大致可以把成本分为外购经营成本和人力资源成本，资产分为固定资产和流动资产。其次，分析公司的各个成本行为。成本行为的变化受其成本驱动因素影响。二、简答题1. 规模经济对进入某一行业的企业有何意义？答：规模经济，是指由于生产专业化水平的提高等原因，使企业的单位成本下降，从而形成企业的长期平均成本随着产量的增加而递减的经济。对进入某一行业的企业能够实现产品规格的统一和标准化，通过大量购入原材料，而使单位购入成本下降，有利于管理人员和工程技术人员的专业化和精简，有利于新产品开发。具有较强的竞争力。2. 何谓企业“共同的经营主线”，什么可以作为企业的“共同

15、的经营主线”？答：美国著名管理学家安绍夫（IAnsoff）是持有狭义战略定义观点的代表人物。安绍夫根据自己在美国洛克希德飞机公司等大型多种经营的公司里多年的管理实践以及在大学里的教学和咨询的经验，于 1965 年发表了著名的企业战略一书，提出了自己的企业战略观。他认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。共同经营主线由四个要素构成：产品和市场范围，是指企业所生产的产品和竞争所在的市场。增长向量，是指企业计划对其产品和市场范围进行变动的方向。竞争优势，是指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性。协同

16、作用，是指企业内部联合协作可以达到的效果，即 1+12 的现象。第三组：一、 论述题1. 讨论企业战略和军事战略有何区别和联系？ 答：企业战略和军事战略的本质上都是战略。企业战略关注的是企业的生存与发展；而军事战略关注的是战役的胜利及国家的安全。企业战略起源于军事战略，战场上适用的军事战略对企业的发展也有重要的借鉴作用。但商场并非战场，商业活动与军事、政治活动存在本质的不同。无论正义的还是非正义的军事活动都是破坏性的，其最终目的是消灭或者征服对手，是一种零和博弈。商业活动却是创造性的，是非零和博弈，可以达到双赢甚至多赢。1、企业战略与军事战略的相似性（1）企业战略起源于军事战略，两者都具有总体

17、性、长远性和指导性的特点。（2）两者都有战略目标（3）争利是作战和经营的起点和终点（4）二者的发起人均认为存在力量上的强弱。（5）二者的争斗遵循着一般规律。2、企业战略与军事战略的差异性（1）目的不同。（2）制定原则及运用的手段不同。（3）时间上的不同。（4）影响成败因素不同。（5）影响对象及影响程度不同。（6）对有些信息的处理方式不同。2. 如何构造一个企业的价值链以形成成本领先的竞争优势？答：1.确定公司的价值链。价值链的目的是把公司分解为各个活动，并把各个活动所占用的资产和成本明细出来，从中发现活动所占成本的大小和增长的情况，分析活动的成本行为，找出与竞争对手同样活动时成本的差异。2.分

18、摊资产和成本。把资产分摊到使用其资产的活动中，同样把成本分摊到发生的活动中去，这里只是大概的分摊，而不是精确的分摊，只要求一个大概的资产、成本分布图。3.分门别类。大致可以把成本分为外购经营成本和人力资源成本，资产分为固定资产和流动资产。其次，分析公司的各个成本行为。成本行为的变化受其成本驱动因素影响。二、简答题1. 何谓企业“共同的经营主线”，什么可以作为企业的“共同的经营主线”？答：美国著名管理学家安绍夫（IAnsoff）是持有狭义战略定义观点的代表人物。安绍夫根据自己在美国洛克希德飞机公司等大型多种经营的公司里多年的管理实践以及在大学里的教学和咨询的经验，于 1965 年发表了著名的企业

19、战略一书，提出了自己的企业战略观。他认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。共同经营主线由四个要素构成：产品和市场范围，是指企业所生产的产品和竞争所在的市场。增长向量，是指企业计划对其产品和市场范围进行变动的方向。竞争优势，是指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性。协同作用，是指企业内部联合协作可以达到的效果，即 1+12 的现象。2. 什么是战略管理过程？答：战略管理过程是一个不确定的过程，因为公司对于危险和机遇的区别有不 同的理解。通常，战略管理过程有三个环节：战略分析、战略制定、战略实施

20、。这三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。战略分析是对影响 企业的现在和未来生存、发展起关键性的因素；战略实施是贯彻执行既定战略 规划所必需的各项活动的总称，是战略管理过程中的一个重要部分。第四组：一、 论述题1. 举例说明成本领先、差异化战略对于资源和组织管理的要求各是什么？答：成本领先战略是指企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润。成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。许多厂商未能认识到这一点，从而在战略上铸成大错。当渴望成为成本领先者的厂商不只一家时，

21、他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都被认为是至关重要的。除非一个企业能够在成本上领先，并“说服”其它厂商放弃其战略，否则，对盈利能力以及长期产业结构所产生的后果就可能像一些化工行业中出现的情况那是灾难性的。所以，除非重大的技术变革使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则小成本领先就是特别依赖于先发制人策略的一种战略。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。成本不会自动下降，也会偶然下降。它是艰苦工作和持之以恒的重视成本工作的结果。企业降低成本的能力有所不同，甚至当它们具有相似的规模、相似的累计产量或由相似的政策指导时也是如此。要改善相对成本地位，与其说

22、需要在战略上做出重大转变，还不如说需要管理人员更多的重视。差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样,如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。实现差异化战略,可以培养用户对品牌的忠诚。因此,差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(MercedesBenz 在汽车业中声誉卓著)、技术特点(Coleman 在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air 在电 器领域中)、客

23、户服务(Crown Cork 及 Seal 在金属罐产业中)、经销网络(Caterpillar Tractor 在建筑设备业中)及其他方面的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。例如.卡特皮勒推土机公司(Caterpillar Tractor)不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务著称.而且以其极为优质耐用的产品享有盛誉。所有这些对于大型设备都至关重要.因为大型设备使用时发生故障的代价是昂贵的。应当强调.差异化战略并不意味着公司可以忽略成本.但此时成本不是公司的首要战略目标。实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公 司对于这一战略的排它性有思想准备.即这一

24、战略与提高市场份额两者不可兼顾。较为普遍的情况是.如果建立差异化的活动总是成本高昂.如：广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等.那么实现产品差异化将意味着以成本 地位为代价。然而.即便全产业范围内的顾客都了解公司的独特优点.也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格(当然在诸如挖土机械设备行业中.这种愿出高价的客户占了多数.因而 Caterpillar 的产品尽管标价很高.仍有着占统治地位的市场份额)。在其他产业中.差异化战略与相对较低的成本和与其他竞争对手相当的价格之间可以不发生矛盾。2. 请叙述战略目标的制定过程。答：一般来说，确定战略目标需要经历调查研究、拟定目

25、标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。调查研究调查研究,在制定企业战略目标之前，必须进行调查研究工作。但是在进入确定战略目标的工作中还必须对已经作过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，把机会和威胁，长处与短处，自身与对手，企业与环境，需要与资源，现在与未来加以对比，搞清楚他们之间的关系，才能为确定战略目标奠定起比较可靠的基础。调查研究一定要全面进行，但又要突出重点。为确定战略而进行的调查研究是不同于其他类型的调查研究的，它的侧重点是企业与外部环境的关系和对未来研究和预测。关于企业自身的历史与现状的陈述自然是有用的， 但是，对战略目标决策来说，最关键的还是那些对企业未来具有决定意义的外部环

26、境的信息。拟定目标拟定目标,经过细致周密的调查研究，便可以着手拟定战略目标了。拟定战略目标一般需要经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。首先在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需要和资源的综合考虑，确定目标方向，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平也做出初步的规定，这便形成了可供决策选择的目标方案。前面对企业战略目标包含的内容已经做出了介绍。在确定过程中，必须注意目标结构的合理性，并要列出各个目标的综合排列的次序。另外，在满足实际需要的前提下，要尽可能减少目标的个数。一般采用的方法是：把类时的目标合并成一个目标；把从属目标归于总目标；通过度量

27、求和，求平均或过程综合函数的办法，形成一个单一的综合目标。在拟定目标的过程中，企业领导要注意充分发挥参谋智囊人员的作用。要根据实际需要与可能，尽可能多的提出一些目标方案，以便与对比选优。评价论证评价论证,战略目标拟定出来之后，就要组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。（1）论证和评价要围绕目标防线是否正确进行。要着重研究：拟定的战略目标是否符合企业精神，是否符合企业的整体利益与发展需要，是否符合外部环境及未来发展的需要。（2）要论证和评价战略目标的可行性。论证与评价的方法，主要是按照目标的要求，分析企业的实际能力，找出目标与现状的差距，然后分析用以消除这个差距的措施，而且要

28、进行恰当的运算，尽可能用数据说明。如果制定的途径， 能力和措施，对消除这个差距有足够的保证，那就说明这个目标是可行的。还有一个倾向要注意的是，如果外部环境及未来的变化对企业发展比较有利，企业自身也有办法找到更多的发展途径、能力和措施，那么就要考虑提高战略目标的水平。（3）要对所拟定的目标完善化程度进行评价。要着重考察：目标是否明确。所谓目标明确，是指目标应当是单义的，只能有一种理解，而不能是多义的； 多项目标还必须分出主次轻重；实现目标的责任必须能够落实；实现目标的约 束条件也要尽可能明确；目标的内容是协调一致。如果内容不协调一致，完 成其中一部分指标势必会牺牲另一部分指标，那么，目标内容便无

29、法完全实现；有无改善的余地。如果在评价论证时，人们已经提出了多个目标方案，那么这种评价论证就要在比较中恰当进行。通过对比、权衡利弊，找出各个目标方案的优劣所在。拟定目标的评价论证过程，也是目标方案的完善过程。要通过评价论证，找出目标方案的不足，并想方设法使之完善起来。如果通过评价论证发现拟定的目标完全不正确或根本无法实现，那就要回过头去重新拟定目标，然后再重新评价论证。二、简答题1. 简述什么因素决定了供应商的讲价能力？ 答：(1) 供应商所在行业的集中化程度。(2) 供应商产品的标准化程度。(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性

30、。(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。(6)供应商提供的产品对企业产品质量的影响。(7) 企业原材料采购的转换成本。(8) 供应商前向一体化的战略意图。2.在市场经济的条件下，一个企业盈利的大小主要是什么因素决定的？你如果采用加盟连锁的方式创业，将如何进行决策选择？答：在市场经济的条件下，影响企业盈利能力的因素包括财务、质量和非财务三个方面, 财务因素分析主要是针对企业产生的资金效益进行分析, 质量因素分析主要是考察企业实际获得收益的多少, 非财务影响因素分析则侧重于企业策略的实施和长远发展。影响企业盈利能力的财务因素. 生产经营盈利能力生产、资产盈利能力、所有者投资盈

31、利能力影响企业盈利能力的质量因素. ( 1) 会计政策的稳健性。(2) 会计收益的现金保障。(3) 盈利的 持续性。(4) 盈利的稳定性。(5) 盈利的安全性。影响企业盈利能力的非财务因素. 市场占有率、顾客满意度、企业创新、雇员培训、税收政策、盈利模式我如果采用加盟连锁的方式创业，首先要认清自己：正确认识自己，行进路上心有底。认识本质、现状、未来，考虑清楚不会错。其次要选好行业，最后要抓对品牌。第五组：一、 论述题1. 什么是基本活动和支持活动？他们如何构成一个价值链？答：价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔波特于 1985 年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助

32、其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动（支持活动）则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。波特的“

33、价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。2.请谈谈你对企业核心竞争力的理解，及我国企业应该如何建立自己的核心竞争力。答：企业的核心竞争力指的就是在同行业竞争中自己的绝对优势项目及产品， 它代表着一个企业的文化，一个思想，一个时代；构建中国企业的核心竞争力现代企业的竞争已不仅仅是市场地位的竞争，在更深层次上的核心竞争力之争对竞争的成败则有着决定性的作用，

34、因此，中国企业必须重视建立自身的核心竞争力 1树立全新的管理观念。要培养企业的核心竞争力首要的是进行管理观念的更新。从工业经济时代到知识经济时代，企业管理的环境、范围、对象发生了一系列变化工业经济时代是以资本管理为中心，企业通常以扩大规模、降低产品单位成本为手段，形成价格优势，从而在市场竞争中获胜。知识经济时代以知识和人才为基础，企业管理逐步走向人性化、知识化、柔性化、网络化。无形资本，特别是知识资本成为企业管理的重点，企业必须从原来的以“硬管理”为主转变为以“软管理”为主，从资本管理转变为人本管理，树立重视知识、尊重人才、重视服务、重视智力系统的管理等新的管理观念。2组织管理体系的建立。现代管理理论研究表明，企业创造的财富 50来自技术，50靠管理，但在技术创新的有效利用中，80来自管理。由此可见管理体系的有效性