医院经营与质量管理

1、医院经营与质量管理,2,医院经营之道,了解医院的优势及劣势 了解区域其它医院的优势及劣势 建立核心服务品牌、强化医院的优势科别 经济规模的服务，核心竞争力的提升 非核心服务项目外包或合作经营 质量与效率的提升 区域的分工及策略联盟,医院领导者应有的新思维,医疗服务界未来趋势的四个主轴,经营与质量管理的重点,制定经营战略,影响医疗机构经营的环境因素,大 纲,影响医疗机构政策环境之变化,政策影响,未来政府的医疗政策,市场的开放,社会医疗保障政策,国家预算的倾斜,公立医院 改革政策,其它,要求增加,经济的成长,信息开放,竞争者的加入,科技的进步,您要如何面对,影响医疗机构经营社会环境之变化,上海康程

2、医院管理咨询有限公司,医疗改革的历程与新医改的背景,医疗改革还在继续,医改第一阶段：1985年，医疗卫生市场化改革的起步,医改第二阶段：1997年 - 2006年，医疗卫生市场化改革深化,医改新阶段：2006年 ，新一轮医疗卫生体制改革的酝酿,医疗改革的历程,保险对于医疗机构经营之影响,医保,新农合,城镇居民,全民医保 个人商业保险,论件计酬（Fee For Servis） 论病例计酬（Case Payment/DRG） 总额预算+论件计酬（Global Budget + Case Payment） 总额预算+论人计酬（Global Budget + Capitation,您预测未来之医疗保险

3、给付政策,医疗改革政策未来方向,覆盖全民基本医疗保障制度,管理、运行、投入、价格、监管、科技、人才保障、信息系统、法律制度,公共卫生和医疗服务体系,城乡居民的医疗保障制度体系,医疗卫生机构 管理体制和 运行机制,重复投入与配置不足并存 治理结构不严谨 绩效管理不到位 医疗服务模式僵化 运营效率低下 信息不畅影响服务优化与监管,公立医院的改革,建立公立医院法人治理结构 完善绩效管理体系 建设区域协同医疗模式 优化运营机制与提升核心能力 优化服务流程 集成信息资源、强化监管,公立医院现存问题,公立医院改革方向,公立医院转型需要特别关注社会责任属性再造，特别强调公立医院的使命定位、治理结构与运营机制

4、的建设，用创新医院管理模式，解决公立医院的管理瓶颈,医改以及市场竞争所带来的挑战迫切要求公立医院要快速探索一条基于使命导向、战略定位以及管理模式创新的转型之道,战略规划与方针管理整体架构,13,战略规划程序的原则及内容,目的 制定医院/专科、部门未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 通过对各专科、部门战略规划的严格质询，指导下属专科、部门的战略发展方向,原则 战略规划是医院发展宏图的体现及细化，是对将来的展望 院长及各专科、部门负责人“拥有”各自的战略规划 院长及高层领导投入大量时间对各分院/专科、部门提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的

5、可行性及高度 高层领导和各分院/专科、部门负责人提供在规划过程中的支持 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,3. 医院领导批准各经营单元战略规划,2. 各专科、部门制定经营单元战略,1. 制定及确认医院整体战略,战略目标分析及解决,主要内容 1.整体发展宏图及五年的战略目标概述 2. 宏观经济环境及行业发展分析，及对各专科的影响分析 3. 医院、各专科的 现状分析 4. 医院面临的主要竞争对手分析 5. 医院的五年战略(方案) 6. 医院的五年财务目标预测 7. 配合医院战略的主要资源需求及分配预测 8.制定战略实施及管理所

6、需的监测指标 9. 培训与指导各专科、部门撰写该经营单元的行动战略发展计划书,发展战略规划步骤,1、经营理念 、使命愿景的了解,2、五年目标的初步了解,3、医疗行业整体 发展分析,5、内部优劣势 分析,6、外部机会与威胁分析,7、再次确认 五年的发展目标,8、综合分析,9、资源分配分析,10、整体五年发展战略初稿拟定,11、集团战略 管理指标形成,12、发展战略初稿取得集团各主管共识,13、目标延展、 制定发展战略、行 动计划及考核指标,14、部门发展战略的核准,15、医院整体 五年发展战略定稿,16、定期追踪,4、区域的市场分析,第1次中期计划,第2次中期计划,第3次中期计划,现状,战 略,

7、经营远景 企业理念 事业领域 目 标,环境分析,成功关键因素KSF,趋势分析,经营计划行程架构,单年度计划,环境分析,战略形成,执行战略,战略控制,医院层面,部层面,科层面,环境分析,战略形成,执行战略,战略控制,环境分析,战略形成,执行战略,战略控制,愿景,战略目标,愿景,战略目标,愿景,战略目标,行动计划,案例-台湾某医院护理部年度计划,一、现况分析,案例-台湾某医院护理部年度计划,二、目标（运营成效,二、目标（质量促进,案例-台湾某医院护理部年度计划,二、目标（学习与精进,案例-台湾某医院护理部年度计划,案例-台湾某医院护理部年度计划,三、实施策略,案例-台湾某医院护理部年度计划,四、年

8、度工作计划,五、考核指标,案例-台湾某医院护理部年度计划,什么是管理,正确事 正确方法,正确事 错误方法,错误事 正确方法,错误事 错误方法,结构面,过程面,结果面,什么是管理,管理的五项工作,1.计划展开经营策略、年度(工作)目标与计划、 配置资源,2.组织工作流程、工作设计与分配,3.用人选人、用人,4.领导留人、激励、沟通、授权,5.控制绩效管理、改善计划、教育训练、奖惩,HRS,医院经营管理重点,医院管理循环,医疗服务 之例行运作,与制度标 准或预期 目标水准 评估比较,异常检讨,正 常,成本核算步骤,成本管理 科室经营 绩效考核,制定 收入归属 原则,绩效管理制度设计的重点,切身感

9、所负责单位的经营管理好坏与成败，具有本身息息相关的利害关系 压迫感 本身对目标达成的期望 上司对于部属的工作要求 外在环境的压迫 成就感 体会工作本身的意义，产生与其相契合的兴趣 从工作中产生乐趣与成就感,降低成本,加强服务,增加收入,提升品质,医院绩效制度,医院绩效制度目的,等候时间 应对礼仪,时效性 正确性,人员效率 设备动用 取得价格,工作绩效,经营绩效,带动人员积极性提升部门服务质、量,创造良好服务环境 提升部门效益 提升人员薪资,绩效评估作业,选择各部门或各职类的绩效评核项目,选择各部门或各职类的绩效评估方式,制定各部门或各职类的绩效评估基准,评估各职类绩效奖金占薪资比重,作业项目,

10、考量因素,进行各部门二次分配的设定,1、多劳多得 2、效率与效益的平衡 3、医院及部门目标,方 法,1、时间动作测量 2、访谈 3、流程分析,1、考量责任中心类别 2、可控项目或不可控成本 3、工作性质,1、分析成本核算资料 2、访谈,1、过往历史 2、激励效果 3、工作性质,1、分析过往薪资清册资料 2、访谈,1、固定薪多寡 2、部门间平衡 3、可控成本 4、工作的难易度、风险性及效果,1、时间动作测量 2、访谈 3、成本核算报表分析 4、历史数据分析 5、运用RBRVS表,1、具备SMART原则 2、结合医院整体目标 3、岗位工作内容,绩效评核项目与基准-用人评核,用人 费率,用 人 费

11、率评 核 包 含用 人 费 用及收 入两。用 人 费 用项 目 有 本 薪 、 各 项 津 贴 及 年 节 奖 金 等 ；收 入项 目 有 收 入 毛 额 、 收 入 净 额 等,绩效 单价,绩 效 单 价评 核 包 含用 人 费 用及工 作 量。工 作 量项 目 系 该 部 门 能 客 观 计 件 或 计 时 的 各 工 作 项 目,工作 负荷率,工 作 负 荷 率评 核 包 含作 业 工 时及出 勤 工 时。作 业 工 时之 评 核 项 目 系 该 部 门 能 客 观 计 量 的 各 工 作 项 目 ；出 勤 工 时项 目 有 正 常 出 勤 、 各 类 加 班 出 勤 及 各 类 值 班

12、 等,依 基 准 用 人 费 用 占 同 期 收 入 的 比 率 为 基 准 费 率,依 基 准 用 人 费 用 除 以 同 期 各 项 工 作 之 工 作 量 或 工 时 设 定基 准 单 价,依 基 准 用 人 之 作 业 工 时 除 以 同 期 各 项 工 作 之 工 作 量 设 定基 准 工 时,绩效评核项目与基准-用料评核,用料 费率,用 料 费 率评 核 包 含用 料 费 用及收 入两 部 份 。用 料 费 用项 目 有 材 料 、 药 品 等 ；收 入项 目 有 收 入 毛 额 、 收 入 净 额 等,用量 评核,用 量评 核 包 含实 际 用 量及标 准 用 量两 部 份 。实

13、 际 用 量及标 准 用 量的 用 料 项 目 应 一 致 ， 且 能 客 观 计 量 者,可控制 成本费率,可 控 制 成 本 费 率评 核 包 含可 控 制 成 本及收 入两 部 份 。可 控 制 成 本项 目 有 用 人 、 材 料 、 药 品 、 什 项 购 置 、 事 务 费 用 、 消 耗 品 、 医 疗 供 应 、 洗 缝 等 费 用 等 ；收 入项 目 有 收 入 毛 额 、 收 入 净 额 等,依 基 准 用 料 费 用 占 同 期 收 入 的 比 率 为基 准 费 率,依 基 准 用 量 除 以 同 期 各 项 工 作 之 工 作 量 设 定 基 准单 位 用 量,订 定

14、绩 效 评 核 基 准 前 应 先 行 工 作 合 理 化 ， 并 以 合 理 化 后 之 可 控 制 成 本 占 收 入 的 比 率 为 基 准 费 率,经营资料的掌握,全院及各科每月之收入明细（医保、新农合、现金、其他） 全院及各科每月之成本明细 (固定、变动) 全部医师收入占全院收入比例 各科医师所得占该科收入比例 全院人事费占全院收入比例 趋势图,38,收入分析,各科或各医师的医务收入（经济规模、竞争力） 各科或各医师薪资给付（医院争取医师的竞争力） 住院、门诊、自费收入 药费、检查费（仪器利用率）、开刀费 诊察费、挂号费、住院病房差额 各月收入之消长情形及趋势,经营分析,损益 551

15、,283元,经营分析,成本分析,各作业单位的效率(如病房、开刀房) 除医师外之人力成本 药品成本 医材成本 单元成本分析，对差异较大之成本项目进行检讨改善,质量的确保,原 则: 1、持续改善质量与合理控制成本 2、消除不适当的变异，将持续改善做成记录 发觉过程改善的机会 组织了解该流程的团队 弄清楚目前对流程的认识 找出变异与不良质量的根本原因 开始计划-执行-考核-改善循环,传统的质量保证作业,作业前( Before,Threshold,作业后( After,Worse Mean better,Worse Mean better,Quality,Quality,质量改善作业,改善前( Bef

16、ore,改善后( After,Worse Mean better,Worse Mean better,Quality,Quality,Source：SYMPOSIUM AND WORKSHOP ON TOTAL QUALITY MANAGEMENT AT IHC.F10-11 1992, Marriotti Hotel Salt Lake City,Utah U.S.A,滚球理论图,持续质量改善-滚球理论(AT&T,医院设置标准 医院评鉴 健保审查 外部通报系统 民间团体(医改会,医疗质量促进模式,全面质量管理-推行原则,品管工具目标图,质量管理指标,医疗质量管理指标,质量指标监测报表,品管圈

17、解决问题的步骤,1.主题选定,2.活动计划拟订,3.现状把握,4.目标设定,5.解析,6.对策拟订,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标准化,10.检讨及改进,计划 Plan,实施 Do,确认 Check,处置 Action,有效果,没有效果,提高医院服务质量的策略(I,人员服务方面 重视第一线人员的礼仪与形象 定期选拔模范员工，以激励员工士气 善用志工，以增加服务人力 实施绩效奖励制度，以奖励优良员工,提高医院服务质量的策略（II,设施及环境卫生方面 病人优先停车，以增加病人就医的方便性 院内公园化、家庭化且指标清楚，增进病人就医的舒适感及方便性 100%的清洁，以增加病人就医舒适感 设

18、施规划重视病人的隐私权 结合专业的生活服务 设置无障碍空间,提高医院服务质量的策略（III,管理制度与流程 提供多渠道的挂号方式 病历电子化 设立全功能柜台，以抽号码牌代替排队 由专责单位或人员处理病人的抱怨及设立服务专线 落实品管教育，随时灌输员工质量知识 实施每天开诊时的广播制度，使病人有受尊重的感觉 医疗质量与病人安全维护,医院质量管理水平诊断表,您认为本院目前之服务质量如何？ 我不知道，本院之服务质量有何问题 好像有一点问题，可是我不知道问题在哪里？ 透过院长的宣示及质量改进行动，我们已经能够发现和解决各项有关服务质量的问题 错误的预防，已经是本院例行工作的一部份 我知道本院没有服务质

19、量的问题 您认为目前本院所推动之各项质量改进活动是 没有任何组织，也没有任何质量改进活动 只有中部办公室补助经费时，会尝试推动一些短期的质量改善活动 只有建立各项质量改善活动之推行计划 除建立各项质量改善活动之推行计划外，院方并且积极推动并有结果产生 质量改善活动是日常、持续性的工作，并有长期推行之计划，且不断突破现况 您认为本院员工对于服务质量问题的处理方式为 头痛医头脚痛医脚，没有真正解决问题，也没有质量标准，遇到问题则各部门相互攻击或推诿 利用项目小组处理重大问题，但并没有长久根本的处理方法 已有适当管道供改进缺失时之运用 各相关部门都能公开接受质量改进之意见并采取必要之行动措施 除一些罕见的案例外，所有服务质量之问题都已被预防 您认为本院各级主管对质量的认知及态度为何？ 未将质量视为管理活动的一项 了解到质量管理可能有一些价值，但却不愿意投入更多的时间及金钱来作有效改善 主管愿意参加各类的质量改进活动，并给予较肯定的支持与协助 主管积极参加各类的质量改进活动，并充分了解在质量改进的过程中应扮演的角色 认为质量管理是本院组织不可或缺的部分，并积极推动各项质量改善活动,Question,1