MERCER美世国际岗位评估系统V31版

1、1,美世国际岗位评估系统,V3.1,版,2,第一部份,职位评估的意义,3,企业资源,长期,中期,短期,生产力,连续性,收益,人力资源,技术资源,财务资源,4,企业资源,金钱,业务,经理,员工,薪酬,福利,职业发展,企业文化,能干活,肯干活,5,三个人力资源管理系统,职位说明,职位评估,目标设定,绩效考核,绩效考核,个人发展,职位评估,业绩评估,人才评估,6,IPE,系统是,一个用于客观评定职位级别关系的因素评分系,统,IPE,使在各种不同类型的组织中进行准确的职位级,别评定成为可能,使将大公司和小公司的职位放在一起进行比较,成为可能,使对各个不同部（如制造部、销售部、财务部,和人力资源部）之中

2、的职位进行比较成为可能,7,美世“国际职位评估系统,IPE,”的,特点,客观：就职位差异的定义明确、系统、流程简,明,普话,4,个因素,10,个维度的因素打分法,准确：直接导出代表岗位价值的岗位等级,公平：内部比较与外部比较同时适用,易于沟通：方法先进，但易懂易学,8,美世国际岗位评估系统的历史,70,年代早期,SKF,发展了新的评估方法，系统在斯堪的,纳维亚得到了广泛的应用,80,年代,Business International,购买了此系统，重新命,名为,BI/PERS,将将其推广到全世界,90,年代,CGR,与,SKF,合作，开发出目前的,IPE,在,BI/PERS,基础上发展了,IP

3、E,的第一版和第二版,2000,年,美世咨询更新了,IPE,成为美世咨询全球使用的,岗位评估系统,2005,年，美世咨询更新了,IPE3.0,到,IPE3.1,9,美世,IPE,不可比拟的优势,美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中,的各种岗位，经由多家大型机构（如通用汽车，西门子等）适用验证,是企业用户导向的评估系统,IPE,是目前欧洲、亚洲及中国国内被最为普遍采用的职位评估方法,因此使职位与外部的比较成为可能,在中国，被授权使用,IPE,的企业约有,1000,余家，其中,90,以上跨国企,业，其余为国内机构,IPE,平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保

4、持一,致,10,第二部份,美世职位评估体系的应用,11,我们将会学到,美世国际职位评估体系的,8,大应用,职位等级,内部级别和晋升,职位内部关系,职称体系参考,职业发展,薪酬架构,职位和任职者,组织分析,职级评定的理念：评岗,不评人，通过岗位分析,12,经理人遇到的烦恼,公司头多,外面人员工资高,不同地区的薪资差异,新增岗位的工资,员工被外面高薪挖走,员工薪资已高过最高档次,如何激励员工,13,1,明确分出岗位级别,L,L1,L1,L1,L2,L2,L2,L2,L2,L2,L3,L3,14,清晰的职位序列,L,L1,L1,L1,L2,L2,L1,L2,L2,L2,L2,L3,L3,L2,L2,

5、15,2,确定等级和晋升步骤（划分员工团,体,L,L1,L1,L1,L2,L2,L1,L2,L2,L2,L2,L3,L3,L2,L2,职位,大小,一般,员工,经理,高层,团体,分类,16,2,确定等级和晋升步骤,L,L1,L1,L1,L2,L2,L1,L2,L2,L2,L2,L3,L3,L2,L2,职位,大小,级别,15,14,13,12,11,10,9,17,2,确定等级和晋升步骤,职位,大小,级别,15,14,13,12,11,10,美世级别,62-65,59-61,56-58,54-55,52-53,50-51,不现实的,有风险的,挑战性的,被认可的,起点,晋升,18,3,宏观了解岗位间

6、的相互关系,Position,class,职级,Sino-US,中,国美国,Finance/Ad,m,财管理,Noth China,Sales,北方,销售,Biz Unit,ABC,商业,单位,Sino,Europe,中,国欧洲区,Biz Unit,XYZ,商业,单位,Human,Resources,人力资源,Comm.&Tr,aning,培训,中心,Business,Devpt,支持,部门,56,Sales,Manage,销,售主管,Chief,Accountant,财务总监,Sales,Manager,O,EM Sales,Manager,Senior,Activity,Specialis

7、t,高级商务专,家,Project,Manager,55,Sales,Manager,54,HR,Manager,53,52,Senior,Sales,Engineer,高,级销售工程,师,Training,Engineer,培,训工程师,51,50,HR Admin,Asst to,Director,49,48,Marketing,47,Admin Asst,行政助理,HR,secretary,Secretary,19,4,职称体系参考,级别,15,14,13,12,11,10,美世级别,62-65,59-61,56-58,54-55,52-53,50-51,不现实的,有风险的,挑战性的,被

8、认可的,起点,晋升,管理层级,职称,专家,总监,高级经理,经理,经理助理,专员,专家,资深工程师,高级工程师,工程师,20,5,作为岗位发展和继任计划的数据库,级别,V,IV,III,II,I,290,220,170,130,100,被认可的,挑战性的,有风险的,不现实的,提升的步伐依照公司等级,标准工资跟随公司等级,提升需以技能决定，非因绩效而已,一般升三级是被认可的,21,6,设计与级别相联的薪资结构,薪资,15000,10000,5000,50,51,52,53,54,55,薪酬曲线,职位级别,带宽,22,7,职位与任职者比较,L,L1,L1,L2,L2,L1,L2,L2,L2,L2,L

9、3,L3,L2,L2,L1,L1,L1,L1,L1,L1,L1,L1,L1,L1,L1,L1,L1,L1,23,7,职位与任职者比较,总经理,战略经理,HR,经理,后勤经理,保险管理,财务经理,办公管理,后勤,61,60,59,58,57,56,55,54,53,52,51,50,49,48,科长,会计,L,L,24,第三部份,美世国际岗位评估体系的使用,25,避免两大误区,缺一不可，同样重要,由于过失造成损失大的职位重要,26,评估过程,组织评估委员会,挑选标杆岗位,收集标杆职位的职位描述,沟通培训,评估职位,确认评估结果并应用,6,1,2,3,4,5,27,标杆岗位的选择,标杆岗位需具有代

10、表性,任职者是有代表性的,岗位越高，越具独特性,标杆岗位应占所有岗位的,15%-30,28,标杆职位选取举例,L,L-1,L-2,L-3,L-4,L-5,10,20,40,60,80,100,5,执行委员会,高级级理,经理,专家,主管,专员,员工,蓝领,5,42,36,30,60,16,150,90,20,189,总计,29,收集职位数据,数据收集：审核最新的组织结构图,审核现有职,位描述,与关键人员面谈,确认职位：使用现有的职位描述,使用分析问,卷,修正职位描述,写出新的职位描述,30,评估委员会,需要有跨部门的经验,诚信,两个委员会：非管理人员和管理人员,成员应是同一层次的,31,评估,所

11、有评估在未获确认前都是尝试性的,评估职位而非任职者,考虑称职的，可接受的表现,职位评估委员会代表了管理层,职位评估是集体的决定,集体必须一致地捍卫评估结果,没有不同的观点,评估时的正确性,当发生变化和组织重组时，重做评估,32,第四部份,美世国际岗位评估体系,3.1,I,33,63+7Degrees,刻度,每个维度有不同的刻度,Impact,影响,Organization,组织,Impact,影响,Contribution,贡献,Innovation,创新,Innovation,创新,Complexity,复杂性,Communication,沟通,Communication,沟通,Frame,

12、框架,Knowledge,知识,Breadth,宽广度,Knowledge,知识,Teams,团队,Risk,Optional,风险（可选项,Risk,危险性,Environment,环境,34,1210+35,点,Organization,组织,Impact,影响,Contribution,贡献,Innovation,创新,Complexity,复杂,性,Communication,沟通,Frame,框架,Breadth,宽广,度,Knowledge,知,识,Teams,团队,Risk,危险性,Environment,环境,705,5,115,10,10,10,260,130,35,0,35

13、,在你职位评估之前,1,定义组织,2,审核组织结构,3,审核职位定义,36,确定被评估的组织,IPE,所定义的组织,一个主要职能部门：生产、市场和销售、研发,和两个支持性部门：财务、人事,37,在一个集团中的组织,组织,A,业务部门,财务部,销售部,制造部,研发部,预算,会计,税务,财政,人力资源部,组织,B,销售,财务部,产品,A,产品,B,生产,人力资源,制造,设计,质量控制,组织,C,销售,财务部,产品,A,产品,B,人力资源,同一个集团中的不同组织,A,B,和,C,38,因素,1,影响,评估流程,确认组织和确定组织的规模,确定该职位的影响本质,根据贡献大小调整影响层次,结合组织规模计算

14、职位在影响方面的综合得分,影响属性,贡献,组织规模,这个因素通过综合考虑“组织规模”、“职位所被赋,予的,影响属性”及“职位对组织的贡献大小”三个方面对,职位,进行评估,在,IPE,系统中，这个因素的权重非常大,影响因素跟组织有很大的影响,39,审核组织架构确定组织,如果审核组织架构发现可以定义出多个组织，美世建议以被评估职位所影响,的最明确的组织来进行评估,在职位评估中，“组织”必须满足三个条件,1,包括至少一个“核心”部门，例如，生产、服务、研发、市场或,销售,2,至少包括两个“支持”部门，例如,信息系统，财务和,或人力资源,3,以及其运营能带来的增值,40,评估组织的复杂性及其如何带来增

15、值,从产品链源头,客户服务,分销,销售,市场,营销,应用,组装,从产品经济收益（净销售额，资产,员工人数（资产或劳动密集型,到最终消费者,生产,制造,采购,物流,工程,技术,应用,性开发,基础性研发,客户服务,分销,销售,市场,营销,应用,组装,生产,制造,基础性研发,产品型组织：有形产品,制造产品,服务性组织：无形产品,服务,金融型组织：金融服务,以资产为基础,41,产品型组织,价值链描述,1,产,品,开,发,基础性研发,基础性研究，通常包括为开发成品和,或在市场潜力未知情况下进行的基础研发活动。主要特点是成功几率相对,较小（例如,仅有,20,的研究最终会创造出新产品,4.0,2,应用性研发

16、,产品开发，包括有针对性地开发某一新产品或强化现有产品的研发活动，其最终市场潜力较明确，通常包括产,品初始规格和产前模型的开发，产品进入市场的决定一般也在该开发阶段做出,2.0,3,工程技术,生产设计，产品生产规格和制造工艺的最终设计,1.5,4,生,产,采购,物流,物流供应，专门负责采购制造所需物品，包括原材料和半成品，一般负责所有的合同谈判，供应商管理和现货,市场交易物流供应管理，对采购材料的管理，包括交货计划、运输、仓储和存货管理,2.0,5,生产制造,基础生产，将原材料加工成半成品或最终产品，半成品加工可能是整个生产工艺的一部份，主要特点是将材料,加工成特性不同的新产品（例如,将塑料浇

17、铸成汽车零件,2.0,6,应用,组装,组装先前生产的产品，以投放市场，包括两种或两种以上制成品的最终组装和包装（例如，将汽车零件组装成,汽车）可能包括有限的半成品加工,2.5,7,销,售,与,服,务,市场营销,独立于销售之外，主要负责内部市场分析与规划，以及外部沟通，如公关、广告以及间接市场营销,1.0,8,销售,不包括市场营销，包括对直接和间接销售队伍的管理，不包括对第三方分销商的监管,1.5,9,分销,输出物流，包括仓库贮存以及将产品运往第三方分销商和,或最终客户,1.5,10,服务,售后服务，客户呼叫中心，维修、服务与支持，可能要基于担保书、合同或收取一定服务费才可提供服务,2.0,将组

18、织营业额和价值链环节总和相乘，将得出组织经济规模。使用以上结果，参,照使用当地货币的当年组织规模表，来确定组织规模级别，同一组织内所有职位,使用同一组织规模级别来评估,规模乘数,价值链,环节,描述,权重,主要,环节,42,选择当地的组织规模表来确定组织规模,组织,规模,经济规模（净销售额,资产,企业员工数（全职,From,TO,From,TO,1,433,10,2,433,866,10,25,3,866,1732,25,50,4,1732,3465,50,100,5,3465,6929,100,200,6,6929,13858,200,400,7,13858,27717,400,800,8,2

19、7717,48504,800,1400,9,48504,84883,1400,2500,10,84883,148544,2500,4000,11,148544,259953,4000,7000,12,259953,454918,7000,12000,13,452918,682376,12000,18000,14,682376,1023564,18000,27000,15,1023564,1535347,27000,40000,16,1535347,2303020,40000,60000,17,2303020,3454530,60000,100000,18,3454530,5181795,100

20、000,150000,19,5181795,7772692,150000,225000,20,7772692,225000,单位：百万人民币,超过,60,个国家有,自己的组织规模,根据当地的物价指,数和货币增值情况,每年做调整,附,2009,年组织规,模计算表,43,组织是什么类型及参与了哪些价值环节,2.0,1.5,1.5,1.0,2.5,2.0,2.0,1.5,2.0,4.0,举例：销售和技术服务组织,销售收入：人民币,1,亿,5,千万元,规模乘数,6,组织经济规模：人民币,9,亿元,6*1.5,按经济规模级别表查找,基础性研发,应用,性开发,工程,技术,采购,物流,生产,制造,应用,组装

21、,市场,营销,销售,分销,客户服务,经济规模级别,3,经济规模,级别表,44,给合员工人数确定组织规模,1,经济规模级别,3,866-1732,百万人民币,2,员工人数级别,5,100-200,3,平均值,3+5)/2=4,举例：技术销售和服务组织,140,名员工,组织规模,4,这能相应地反应出该组织是资金密集型组织还是劳动力密集型组织,通过经济规模级别和员工人数级别来计算组织规模时，经济规模级别占有更,大的比重,当平均值出现小数时，以偏向经济规模级别的方式取整,45,确定影响属性,影响本质,策略性,远见性,操作性,战术性,交付性,影响区域,如何,职位区域,业务单元,门门,相关职位区域,组织,

22、集团,根据特定的标准和说明交付,根据组织策略或制定运作计划，明确,新产品、工艺和标准,在操作目标和服务标准范围内工作,根据组织的远见，建立和实施着眼于,长远的经营策略,领导一个组织发展和达到它的使,命、远见和价值,46,审核职责范围,能改变组织的整体价值体系（愿景,使命,价值观,远见性,能改变企业长期的策略和目标（策略性发展,3,年以上的计划,策略性,能基于企业决策和发展计划改变新的发展战术计划（里程碑,战术性,制定操作性目标并实现此目标,操作性,在自身工作领域内，根据详尽的工作目标和服务标准完成工作,交付性,47,确定在相应影响层级的贡献大小,贡献级别,有限,部分,直接,显著,首要,难于辨别

23、对,完成具体结,果的贡献,容易辨别的,贡献，对结,果的取得通,常有间接影,响,指导行动路,线，导致结,果的取得,第一线或根,本的，权威,性的显著贡,献,对于主要结,果的取得起,着决定性权,威作用,48,相对的贡献大小（根据总经理规划,3-5,重,点,贡献级别,有限,部分,直接,显著,首要,难于辨别对完成,具体结果的贡献,容易辨别的贡献,对结果的取得通,常有间接影响,指导行动路线,导致结果的取得,第一线或根本的,权威性的显著贡,献,对于主要结果的,取得起着决定性,权威作用,整体业绩,10,10-15,16-20,21-30,30,主要部门对组织整体业绩的直接贡献，总和为,100,支持性部门间接贡

24、献于组织的整体业绩，他们的贡献大小不应高过其所支持的部门,49,或，直接从定义选择,影响本质,策略性,远见性,操作性,战术性,交付性,有限,部分,直接,显著,首要,1,2,3,4,5,贡献级别,1,2,3,4,5,部分,重叠：领导企业内一个组,织或事业部。有责任为这,个组织或事业部在愿景方,面提供明确的指向，并能,最终通过企业层面的愿景,审核,是对本岗位影响的程度,50,影响级别表,影响本质,有限,部分,直接,显著,首要,1,2,3,4,5,贡献级别,策略性,远见性,操作性,战术性,交付性,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,4,5,6,7,8,7,8,9,10,11,10,11,12,1

25、3,14,13,14,15,16,17,51,因素,2,沟通,评估流程,识别最困能的或最有挑战的沟通内容,确定沟通的属性,确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外部的,确定参与沟通对象的参与类型，是共享利益还是分歧利益的,沟通,框架,这个因素是从沟通的属性和框架两方面对职位进行评估,它反映的是职位被经常要求到的沟通方面的技能要求,包括组织内部和组织外部的,52,确定沟通属性,沟通,谈判,长期影响,的谈判,交互和交流,影响,传达,本质,预期输出,通过表达、建议、手势或外表来沟通,非直接行使命令，而引起变化,通过灵活和折中的办法达成一致,通过探讨和妥协控制沟通，达成协议,运用非常重要的沟通，且在一个

26、整合,的构架内和,或具有长期影响,理解信息,接受概念,操作,方法,理解事实,操作,政策,通过探讨,妥协等接受整体建议和方案,接受战略性协议,53,沟通频率,沟通取最难的事件，如果打在分数线上，同时看频率,频率,1,传达,1.0,频繁的,1.5,持续的,2,交互和交流,1.5,偶尔的,2.0,频繁的,2.5,持续的,3,影响,2.5,偶尔的,3.0,频繁的,3.5,持续的,4,谈判,3.5,偶尔的,4.0,频繁的,4.5,持续的,5,长期影响的谈判,4.5,偶尔的,5.0,频繁的,偶尔的：一个月几次,频繁的：经常的，但不是每天的,持续的：每天的,54,沟通框架类型,共享的,共享的,共同的目标,一

27、致的利益,共同的期望,自愿妥协,交换观点、事实,接受、适用,双赢的,冲突的目标,矛盾的利益,不同的观点,不情愿妥协,讨论、争辨,谈判、议价,利益受损,55,框架,沟通,谈判,长期影响,的谈判,交互和交流,影响,传达,1,2,5,4,3,共享的,共享的,3,1,1,2,3,4,内部的,外部的,内部的,外部的,3,1,3,1,3,1,3,1,1,2,3,4,内部的,外部的,内部的,外部的,共享的,共享的,共享的,共享的,共享的,共享的,共享的,共享的,1,2,3,4,内部的,外部的,内部的,外部的,1,2,3,4,内部的,外部的,内部的,外部的,1,2,3,4,内部的,外部的,内部的,外部的,框架

28、,沟通,框架,56,沟通,直接从定义选择,沟通,内部共享的利益,外部共享的利益,内部分歧的利益,外部分歧的利益,1,2,3,4,框架,谈判,长期影响的谈判,交互和交流,影响,传达,1,2,3,4,5,说服那些可能少有兴趣合作或,参与的外部团体，接受整个建,议和计划,57,第五部份,美世国际岗位评估体系,3.1,II,58,因素,3,创新,评估流程,确认职位所要求的创新程度,通过创新的复杂性的程度调整创新程度,创新,复杂性,这个因素从职位被期望的创新级别和创新活动的复杂性,两方面对职位进行评估,这个因素评估在产品、流程或服务改进方面，或开发新,的概念、方法、技术、服务或产品方面对职位的要求,59

29、,创新的程度,创新,提高,创造,概念化,核查,改进,跟从,科学的,技术的突破,没有变化,极小的改变,增强现有的,日常修改,改进现有的,重大的改进,改革,全新的方法,技术，完整的系统,概念,革新,主要的、史无前例的提高,60,创新的六个层级,跟从,核查,改进,提高,创造,概念化,突破,规定的,规定的,纠正到规定的,原来的,改进的,原来的,到一个新的发展方向,从抽象概念,新的、史无前例的,实现一个大飞越,61,确定复杂性,复杂性,明确的,困难的,复合的,多维的,运营、财务或,人力资源,很容,易理解的,运营、财务或,人力资源,不容,易理解的,需要考虑到,运营、财务,和人力这三,种资原中的,两种,需要

30、考虑运营,财务和人力三种,资源,直接参与到合部,这三个方面中,62,创新,直接从定义选择,复杂性,1,2,3,4,创新,明确的,困难的,复合的,多维的,1,服从,2,核查,3,改进,4,提高,5,创造,概念化,6,科学的,技术的突破,广泛地分析复杂的多方面的事情,改善或更新现有方法和技术,63,因素,3,知识,评估流程,确定职位要完成工作目标及创造价值所需要的知识深度,识别这些知识应用到哪些相关团队,确认这些知识运用的区域,知识,团队,这个因素与职位为完成工作目标和创造价值所需的知识,水平、相关知识应用和服务的团队、区域和文化有关,知识可以通过正规教育和,或工作实践经验获得,宽广度,64,知识

31、,2,3,4,5,6,7,8,1,专才,通才,在狭窄范围内的基础知识,专门的商务、技术或操作知识,广泛的理论知识或高级技术,操作知识,掌握某特定领域的专业规范,掌握工作范围内的某特定领域的高级知识,组织内在某领域的专家,某领域的行业专家,对组织的多个业务领域的绝大部份职能模块，具有,丰富而深入的知识,具备某职能领域内几个不同,分支领域的广泛的知识,具备跨越几个职能领域或业务,领域的广泛的管理知识,具备跨越几个核心部门和支持,部门或业务领域的深刻的知识,经理,总经理,65,何种程度的知识,教育,实践学习经验,有限的工作知识,基础教育,不需实践经验,基本的工作知识,高中或职业教育,6,个月以内的经

32、验,宽广的工作知识,大专,6,个月,2,年的经验,专门技术知识,大学本科,2-5,年的经验,专业标准知识,大学本科,5-8,年的经验,组织通才,职能专长,大学本科,8-12,年的经验,职能杰出知识,宽泛实践经验,大学本科,12-16,年的经验,广博而深入的实践经验,大学本科,超过,16,的经验,66,确定下属团队,团队,团队成员,团队领导,多团队经理,and,and,67,宽广度,知识应用的地理范围,本地的,区域性的,全球性的,68,创新,直接从定义选择,团队,1,2,3,知识,团队成员,团队领导,多团队经理,1,有限的工作知识,2,基本的工作知识,3,宽泛的工作知识,4,专门技术知识,5,专业标准知识,6,组织通才,职能专才,7,职能杰出知识,宽泛实践知识,8,广博而深入的实践经验,通过在一个职能中的所有,工作领域内应用专注于某,一特定科目的知识或专业,标准知识来管理和领导多,个团队,宽广度,本地的,区域的,全球的,69,因素,5,环境（供选项,工作环境,危险性,本因素属于选择附加项，考虑环境因素对职位价值的间接影,响,测量纬度包括危险环境和工作环境,纬度一：危险环境,即评估日常工作情况下，身体可能会遭受的危险或不可避免的不适应感觉的程,度和频率,考虑遵守安全规定的情