人力资源是企业最宝贵的资源,企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争

1、人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争前我国99%的企业都是中小企业，其中绝大多数是民营企业。中小民营企业有力推动 了中国生产力的发展。一、人力资源对生产力发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证作用。企业人力资源管理的根本LI的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业 之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。当代企业管理是以人 为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企 业间的竞争实质上就是人力资源的竞争，戴尔.卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了，但 把

2、人留住，我20年后还是钢铁大王”。企业强调以“人”为本，而中小民营企业在与其他企 业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势。山于民营企业低水平的管理模式和落 后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为民营 企业进一步发展的障碍，从而导致由盛到衰。中国民营企业H前的平均寿命仅有2.9年， 从诞生、发展、兴盛到衰败生命周期极短。因此民营企业要获取人力资源管理的优势，必 须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源 管理。只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中 处于不败之地。二、中小型民营企业人力

3、资源管理现状改革开放之初的中小型民营企业大多是在讣划经济 与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利LI光、个人魅力、创业精神 和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理 上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力 主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民 营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期 中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理

4、的不足没 有引起足够的重视。随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发 生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为 激烈，仅仅依机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理 毛病日益暴露限制其成长。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下 降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。（一）人力资源战略缺乏科学性人力资源战略是企业战

5、略的重要组成部分。人力资源是组织的重要战略资源，它在相当程 度上直接决定着组织战略的成败。人力资源战略对组织具有持久的、长期的影响。随着经 济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力 资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重 要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决 “头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进 行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人 力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。但由于意

6、识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不 一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战 略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而山于在初创和成长初期，有限的资源 更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的 因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企 业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施 过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发

7、展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓, 只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时，由于人 才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也 较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础 性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相 应的人力资源战略以支持。（二）家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求现代企业管理必须有科学、规范 的用人机制。中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院 1999年

8、的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东 所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为 14%o另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业U 前普遍的高端人才，即不仅要有深厚的工商管理理论功底，乂具备丰富的实践经验的人才，如工 商管理硕士。而导致这种职业经理人难以融入民营企业的根本原因之一就是民营企业在管 理上带有很深的家族式管理的烙印，所有权和支配权不分。民营企业主的心态调整不到位 及定位不准确，没有站在所有者的角度去

9、定位。作为企业所有者来说，他的兴趣应该在于 拥有企业。但很多民营企业主不但要拥有企业，而且还要配賂企业，或者说支配企业，希 望自己去行使经营权。这实际上把职业经理人的“领地”给占领了。因为对于职业经理人来 说，他的U标不在于拥有，而在于支配，资产是谁的他无所谓，他们更兴趣去支配资产， 资产增值了，他们就有成就感。在民营企业主把所有权和支配权都“占领”了的情况下，即 便聘到合适的职业经理人，民营企业主也不愿放弃经营权，造成职业经理人在企业中发挥 不了作用，那么对于高端人才或者经营长期实践乂取得工商管理硕士学位的人来说，他们 就会觉得在这样的企业里发展空间太小，宇愿选择他业。在所有权和支配权短期内

10、难以调 和的情况下，即使高端经营人才勉强进入民营企业，也会引发一系列矛盾，如职业道德 出现“败德”现象，即企业在可能降低待遇，将就用人；职业经理人不很好地履行职责，或 在履行职责过程考虑少付出，或是从其他地方弥补利益，以实现心理平衡。于是因为职业 经理人职业道德不完善，企业主不愿放弃经营权，必然设路一些约束，反过来乂让职业经理人没有被信任感，感觉在企业中发挥不了作 用。这种恶性循环造成职业经理人市场的一种顽疾。（三）管理机构设路不科学，人员素质不高。要建立科学的人力资源战略、完善的激励 和薪酬机制，必须依*科学的人力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。中小民营企 业虽然意识到了人力资源管理的

11、重要性，但山于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不 清，导致人力资源管理部门先天不足。虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套人力资 源管理系统。但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、 测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。目前不少中小企业 人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力 资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效, 这在高科技民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设路不科学和人员配备不 合理，仍III人事行政部门承担或直接山行政后勤部人员兼任人力资源管

12、理工作。就人员配 备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业 训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。（四）人力资本的投入严重不足。经济学家在分析近儿十年来各国经济增长因素时发现, 越来越多的经济增长不能利用劳动力的追加和物力资本的追加来解释。越来越多的人承认, 这只能归功于教育的提高和人的能力的充分开发和利用。一个工人技能的提高如用一部机 器或一件工具一样，可以节约劳动力。虽然提高匸人的技能要投入相当的费用，但它能生 产更多的利润，足以补偿费用的支出。由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职

13、业半衰 期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证 企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一 些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不 培养已成为普遍的现象。山于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间 亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有 的培训也成为一种短期行为。对广东省614家中小型民营企业问卷调查显示，采用上岗 前进行相关技能培训的有324家，占52.7%：采用边干边学方式培训的有271家，占 44.13%：仅有14家企业

14、回答将员工送学校培训，仅占被调查企业的2.28%o在问及员工 培训方面存在的主要问题时，在583份有效问卷中，回答缺乏师资的147家，占25.21%； 缺乏经费投入的171家，占29.3%：回答生产任务无法安排培训的114家，占19.6%：因员工流动性大而不作培训安排的最多，达到237家，占 40.1%；竟然还有82家企业对员工培训未作任何安排，占14.06%o许多民营企业盲目追 求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本：认为人才培养的技术 越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。 另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养

15、，而忽视了对旧人的培养。 中小型民营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设讣与良好的 劳工关系作依托，因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小型民 营企业宇肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。殊不知，外招与内部培训之 间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。（五）缺乏长期有效的薪酬与激励机制。激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作， 从而实施企业LI标的过程，也就是说，激励员工动机就是要设法使他们看到自己的需要与 企业LI标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱策下所付出的努力 不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工

16、作业绩而实现企业标。激励对于调动人 们潜在的积极性，出色地完成工作LI标以及不断提高工作绩效都具有十分重要作用。激励 并不是无条件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度上导致企业绩效提高的 往往是企业花了钱却收到激励的预期效果；许诺不兑现，有些企业对职工进行物质激励承 诺，甚至签订了 H标责任制的奖励合同，但是最终部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了 职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任；采用非规范化的 “救火”性激励政策。有些企业某一个部门出了问题，为了激励该部门的职工，就发放特殊 的奖金。这种政策，非但不能真正起到积极作用，实际上是奖罚不明，还会引起企业内部

17、 的混乱。在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归 属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。这些问题，在目前的 大多数中小型民营企业中都存在，并且也逐渐认识到了，也在积极引进一些科学的考核机 制或考核软件，并大胆尝试一些新的考评方法，如360度考评、H标考评（MBO）以及 关键指标考评（KPI）等等。（六）人力资源管理缺乏有效的技术手段，信息化程度低我国企业在管理人力资源的过程 中，受体制的局限，很难将先进的人力资源管理思想转化为适中国企业特点的可操作的制 度、措施的技术手段。调查显示，58.7%的企业有简单的人力资源信息库，只有7.8%建 立

18、了智能化人力资源管理信息系统，说明我国企业人力资源管理信息化程度不高，正处于 起步和初级阶段。有不少企业人力资源信息管理仅仅是将原先文字形式的一些人事管理活 动用电脑来处理而已，对人力资源管理的一些关键活动如培训和员工发展、绩效考评等采用信息化的程度还较低。山于 没有十分成熟的人力资源管理技术和丄作流程的实践，难以提炼固化成为人力资源管理信 息系统，信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。中小型民营企业具有相当的人力 资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敬；机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如 能合理解决上述问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的 重要来源。三、中小

19、型民营企业人力资源管理对策。对中小型民营企业而言，要在建立和完善现代企业制度的基础上，树立现代人力资源管理 理念，从资源的角度重新审视员工价值，运用新的人力资源管理理论和管理方法，实现传 统人事管理向现代人力资源管理的转变。（-）制定人力资源发展规划并规范管理模式要实现企业在一定时期的经营发展指标并使 企业得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等 办法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。当今时代, 企业的竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速，因此企业不但要制定短期（5年以内） 的人力资源发展规划，更要制定中长期（5-10年）的发

20、展规划，实现短期规划和中长期 规划的有机结合。没有U标就没有方向，没有战略就没有发展。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划现在已经成为企 业整体战略的重要组成部分，没有人力资源支持的企业战略往往以失败而告终。人力资源 规划它主要涉及到三个方面的内容：企业未来劳动力需求预测，内部劳动力供给预测和外 部劳动力供给预测。在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相 促的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展标 的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能 够使企业和员工共同

21、发展的计划。通过人力资源规划将企业LI标和策略转化为对人力的需 求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡，包括企业宏观、微观、长期、短期的 人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源的科学合理利用。在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规 范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配賂系统等，进一步规范管理模式。（二）做好工作分析与职位设计，建立以绩效为中心的管理体系工作分析是开展人力资源 管理工作的基础，是人力资源管理的平台。我国现有的中小型民营企业人浮于事现象还很 严重，突出表现为人和事的不匹配，这不但降低了管理效率，而且增加了人力成本

22、。现代 企业组织必须随着其内部条件或外部环境的变化而进行必要的调整，应结合实际和生产经营的需要最大限度地减少对产品 （或服务）增值无实质作用的环节和过程，在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上， 根据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计，合理设路岗位并进行规范的分 析描述，确定各个岗位的工作职责。并以此为基础建立绩效管理体系，将绩效考核结果 作为劳动合同管理、岗位变动、职务晋升、薪酬分配、教育培训、职业发展、荣誉奖励等 工作的重要依据。当然，绩效考核是由人来进行观察和评估的活动，它无法排除主观随意 性，不可避免地受到个人心理、好恶的影响，因此绩效考核应坚持公正化、制度化和及时 反馈

23、原则，用公开、公正的科学方法对员工进行评估，切实提高管理效率，提升管理水平。（三）加大人员的技能开发和能力培养人力资源开发的投入是最有效益的投入，世界银行 的研究表明，凡是注重人力资源开发的国家，其经济增长速度都比只依赖于自然资源开发 的国家高。现代企业人力资源管理的宗旨是人的能力，尤其是潜能尽可能发挥，把人作为 可开发的资源，通过培训等形式提高企业人员素质。员工培训作为企业人力资源开发与管 理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培 养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。通过培训，一方面可以改变员工平竞争机制留人，高薪留人，“超弹性工作时间”留

24、人，“黃金降落伞”制度留人，沉淀福利 制度留人等。企业可根据实际情况综合运用。（五）塑造企业文化，凝聚团队力量在吸引优秀人才时，高工资等物质报酬固然行之有效, 但建立一支长期稳定的有战斗力和凝聚力的团队，必须依靠组织文化战略来支撑。企业文 化是企业的思想和行为的总和，是企业在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营 思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它产生于企业自身，得到全体管理者和员工的 认同与维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精 神源泉。一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因，就是它成功地创造 了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观

25、念和使命感，作为企业核心价值观念的企业 文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。在优秀的 企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出 人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神，公司才真正被员丄所热爱。当前企业文化 发展的新趋势主要有：注意学习氛圉的培养，学习型企业在企业文化建设中将进一步受到 关注，将更注重于树立良好企业形象，更注重企业精神与企业价值观的人格化。企业文化 将从商业氛围升华出来，更重视人。（六）提高民营企业家的素质，吸引高端经营人才一方面，应将决策层“送出去”参加有关 现代企业管理方面的培训。在中小型民营企业中，老

26、板的思想不改变，其他人改变是没用 的。可以为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛，并且选择正规的培训机构、有影响的培 训师和实用的培训课程，要让领导感觉这培训参加得“值”。同时，民营企业主也应走出一 个思想的误区，即所有权与经营权不能分离。一个人的能力是有限的，特别是大多数的民 营企业主并未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较 缺乏。当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时，民营企业主便应适时地退 居二线。通过聘请职业经理人等等方式，让那些拥有较多管理水平、技术的人，III他们来 负责企业的决策、管理，勾画下一幅蓝图。要想吸引和留住职业经理人，最重要的是解决

27、企业所有权和支配权之间的冲突。这就是让经理人拥有所有权，即在企业治理结构上，把 一部分股权让给职业经理人，以作为激励。同时要加强对企业主和职业经理人的职业道德 培养，良好的职业道德对于个人的成功乃至一个团队的成功都具有很大意义。（七）完善机构设路，配足配强人力资源管理者在强调“以人为本”的管理新时代，缺乏真 正人力资源管理部门是难以想象的。我国大多数中小型民营企业必须完善人力资源管理机 构设路，调整组织结构。要设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理决策化、科学化、规范化。同时要加快人力资 源管理者的培养，从LI前情况来看，中小型民营企业可以从外部吸引部分人力资源管理

28、专 业人士加盟，要在企业经营者中普及人力资源管理的理念和知识，培养专业的人力资源管 理人才，使中小型民营企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。（八）坚持管理创新，不断适应竞争需要一个企业人力资源管理往往和企业的经营战略、 组织结构、文化价值等紧密联系的，具有独特的个性，而且卓越的人力资源管理往往是其 他企业难以模仿和复制的。我国人力资源素质状况也决定了我国企业无法直接套用西方现 代的人力资源管理模式。因此，创新是根本，我们一方面要吸收发达国家上口年所形成的 思想、观念、制度和方法，学习西方文化及科学理性管理的精髓。另一方面，也要注重东 方文化，创建适合中国民营企业特点的“本土化”人力资源管

29、理制度。通过提升人力资源管 理部门的定位，提高人力资源从业人员的素质，同时运用现代电子信息技术，建立完善的 人力资源信息系统，提升中小型民营企业人力资源管理层次。中国已成为WTO的正式成 员，我国中小型民营企业面对激烈的竞争必须树立有科学的人力资源管理理念，配备有现 代素质的人事工作人员，采用先进的管理手段，运用现代管理方法，实现人力资源管理丄作的高效率和最优化，促进企业提高核心竞争力，以强有力的人力资源保证企业的持续 发展。企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争目前我国99%的企业都是中小企业，其中绝大多数是民营企业。中小民营企业有力推动 了中国生产力的发展。一、人力资源对生产力发展起着决定性

30、的作用，对企业经营战略的实施起着保证作用。企业人力资源管理的根本LI的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业 之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。当代企业管理是以人 为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企 业间的竞争实质上就是人力资源的竞争，戴尔.卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了，但 把人留住，我20年后还是钢铁大王”。企业强调以“人”为本，而中小民营企业在与其他企 业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势。山于民营企业低水平的管理模式和落 后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也

31、成为民营 企业进一步发展的障碍，从而导致由盛到衰。中国民营企业口前的平均寿命仅有2.9年， 从诞生、发展、兴盛到衰败生命周期极短。因此民营企业要获取人力资源管理的优势，必 须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源 管理。只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中 处于不败之地。二、中小型民营企业人力资源管理现状改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济 与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利H光、个人魅力、创业精神 和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中

32、小型民营企业在管理 上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力 主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民 营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期 中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没 有引起足够的重视。随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发 生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为 激烈，仅仅依机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理 毛病日益暴露限制其成长。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的 矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下 降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。(-)人