企业战略的实施ppt课件

1、第九章 战略实施,目录,企业战略实施概述,战略实施与战略计划,战略实施与资源配置,战略实施与组织结构,战略实施与管理制度,战略制定与战略实施的关系,战略制定,适宜的,不适宜的,战略实施,优异,很差,战略实施主要内容,编制战略计划 具体配置企业资源 建立与战略相适应的组织结构 营造良好的管理制度,战略实施模式,指挥型 理性执行者强制执行 变革型 设计者通过变革推动战略的实施 合作型 协调者发挥集体智慧 文化型 指导者运用文化手段建立共同的价值观和行为准则 增长型 评价者激发全体员工执行战略的积极性和主动性,Shared Values,system,style,staff,skill,strate

2、gy,structure,麦肯锡7S模型,战略（Strategy）：旨在获得超过竞争对手的持续优势的一组紧密联系的活动 结构（Structure）：指组织结构图及其相应的部分，它表明报告传递者及接受者，任务的分工及整合 体制（System）：指表明使日常工作完成的过程及流程，包括信息系统、资本预算系统、制造过程、质量控制系统、绩效度量系统等 作风（Style）：通过集体管理人员所花费时间和精力的方式，以及他们所采用的代表性的行为方式所表现出的例证 人员（Staff）：企业中的所有人，更重要的是指企业中的人员分布状况 共同的价值观（Shared Values）：它不是指企业正式宣布的目的或目标，

3、而是指使企业保持团结和一体的那些具有指导性的观念、愿望等，也即是企业的哲学或文化 技能（Skills）：指企业做为一个整体所具备的能力,当这些因素相互适应和匹配时，企业即可实施一项战略； 反之，当这七个因素不互相融洽时，战略实施将不可能成功,战略实施的四个阶段,1、战略发动阶段 2、战略实施计划阶段 3、战略实施阶段 4、战略的控制与评估阶段,设计适应的组织结构 企业资源重新配置 企业文化重塑 薪酬、激励体系的调整,目录,企业战略实施概述,战略实施与战略计划,战略实施与资源配置,战略实施与组织结构,战略实施与管理制度,什么是战略计划,企业战略计划是将企业作为一个整体，为实现企业的战略目标而制定

4、的一系列计划。 企业战略只是规定了企业的方向和任务，而不可能提出更具体的数量和时间。经营战略实施就要将经营战略方案具体化，依据战略方案和战略重点，规定出任务的轻重缓急和时机，进一步明确工作量和期限。不编制具体的实施行动计划，再好的经营战略也是无法实施的,企业战略计划系统的内容,1、对企业总体战略的说明 2、企业分阶段目标 3、企业的行动计划和项目 4、企业的资源配置 5、企业的组织保证及战略子系统的接口协调 6、应变计划,年度目标,年度目标是战略实施的必要条件：（1）它是配置资源的基础；（2）它是评价管理者的主要标准；（3）它是监测实现长期目标过程的主要工具；（4）年度目标确定了公司、事业部和

5、职能部门工作的优先级次。 企业根据组织结构分解年度目标，形成一个支持性目标网络体系。 年度目标的特征：可度量性、同一性、合理性、挑战性、明确性、全体员工沟通性、时间性、相应的奖惩性。 年度目标应当与雇员、管理者的价值观一致，也应当有表述明确的政策作支撑,财务目标,传统优势业务,传统优势业务50,传统优势业务65,传统优势业务90,例】公司战略目标在财务方面的目标分解销售收入,10,新业务 30,30亿元,亿元,亿元,销售额,时间,2007年,2006年,2005年,2008年,新业务 40,亿元,新业务,10,年销售递增率=10,传统优势业务25,2012年,新业务 55,亿元,未来业务20,

6、近期,中期,远期,未来业务,5,未来业务,传统优势业务35,2010年,新业务 50,50亿元,未来业务15,组织目标,公司战略目标在组织方面的目标分解,时间,2007年,2005年,2004年,制定发展战略,2006年,组织结构调整为事业部制,完善事业部制管理结构,逐步过渡至矩阵结构,近期,中期,远期,2012年,2008年,市场区域分布目标,公司战略目标在市场区域分布方面的目标分解,时间,2008年,2006年,2005年,制定发展战略,2007年,维持相关多元化发展，立足于攀枝花地区,市场领域由攀枝花地区向西南地区全面辐射,相关多元化发展全面成熟,面向全国市场，参与全国市场竞争,近期,中

7、期,远期,2010年,2008年,目录,企业战略实施概述,战略实施与战略计划,战略实施与资源配置,战略实施与组织结构,战略实施与管理制度,第一节 战略实施的资源配置,一、战略与资源的关系,第一节 战略实施的资源配置,一、战略与资源的关系,第一节 战略实施的资源配置,一、战略与资源的关系,二、企业战略资源的内容,企业战略资源是指企业用于战略行动及其计划推行的 人力、物力、财力等资源的总和。企业的战略资源是 战略转化为行动的前提条件和物资保证,第一节 战略实施的资源配置,1）采购与供应实力,2）生产能力与产品实力,3）市场与促销实力,4）财务实力,5）人力资源实力,6）技术开发实力,7）管理经营的

8、实力,8）时间、信息等无形资源,第一节 战略实施的资源配置,二、企业战略资源的内容,战略资源本身也具有如下特点： （1）战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规 划的决定。 （2）企业中可支配的战略资源总量和结构具有一定 的不确定性。 （3）战略资源的可替代性程度高。 （4）无形资产的影响程度难以准确地预测,第一节 战略实施的资源配置,二、企业战略资源的内容,三、企业战略资源的分配,1人力资源的分配,1）为各个战略岗位配备管理和技术人才，特别是对关键岗位的关键人物的选择。 （2）为战略实施建立人才及技能的储备，不断为战略实施输送有效的人才。 （3）在战略实施过程中，注意整个队伍的综合力量搭配和

9、权衡,第一节 战略实施的资源配置,1）零基预算。 （2）规划预算。 （3）灵活预算。 （4）产品生命周期预算,2资金分配,第一节 战略实施的资源配置,三、企业战略资源的分配,目录,企业战略实施概述,战略实施与战略计划,战略实施与资源配置,战略实施与组织结构,战略实施与管理制度,战略与组织结构的基本关系,美国学者钱德勒（ADChandler，1962）： 战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略。 “结构跟随战略，战略适应环境。” 实证研究（Dupont、GM、Exxon、Sears,结构与战略匹配,战略变化将带来组织结构的变化。结构的再设计，应该有利于贯彻企业的战略意向，或者说，

10、结构服从战略。下图为钱德勒关于战略与结构的关系,战略的变化往往要求组织发生相应的变化，原因有两个方面： 第一，组织结构在很大程度上决定着目标和政策的建立。 第二，结构决定着企业的资源将如何配置,结构与战略匹配,制定新战略,出现新的管理问题,组织绩效下降,建立新组织结构,组织绩效得到改进,钱德勒理论的主要内容,一）战略的前导性与结构的滞后性 企业最先对经济发展做出反应的是战略，而不是组织结构，即在反应的过程中存在着战略的前导性和结构的滞后性现象。 结构滞后的原因：一是新、旧结构交替有一定的时间过程。二是管理人员的抵制。 启示：企业应努力缩短结构反应滞后的时间，使结构配合战略的实施，但不应操之过急

11、,1.直线制组织结构; 2.职能型组织结构地区; 3.直线职能制组织机构; 4.地区、产品、顾客事业部型组织结构; 5.模拟分权式组织结构; 6.矩阵制组织结构; 7.超事业部制组织结构,七种基本组织结构型,与战略相适应的组织结构调整的内容,1、正确分析企业目前组织的优势和劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式 2、通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段，建立起确保战略实现的实力 3、为企业组织结构中的关键岗位选择最合适的人才，保证战略的推行有力,实施相关多元化的合作式M型组织结构,各分部间紧密联系,一体化,意味着各分部没有自治权力 公司总部集中制定战略规划,

12、人力资源管理和市场营销,并培养各分部之间合作,当合作长期 存在时,就变成矩阵结构 R+D集中在公司总部 根据公司的绩效和各分部的绩效来提供报酬和奖励 建立一种合作互助的企业文化,实施无关多元化的竞争式M型组织结构,公司总部管理人员不多 财务与审计是最重要的部门, 管理现金流 业务重组时, 法律事务部是关键 各分部独立, 独立核算 各分部享有战略控制权, 但现金流由总部控制 各分部对公司的资源开展竞争,实施成本领导战略的组织结构与控制,层次或偏平或多,过程运作是主要职能 强调过程的R+D,而不是产品的R+D 低成本的文化 整个结构按制度办事,实施差异化战略的职能结构,市场营销是主要功能,跟踪新产

13、品需求 强调新产品研发 多数功能分散,但R+D及市场营销集中管理人员彼此合作探索新产品 不搞规范化,以利建立新产品观念产生的企业文化 整个组织是有机的,工作制度灵活,GE: 战略实施,GE的三次重大组织变革,第一次变革,第二次变革,第三次变革,集权经营,分权经营,事业部制 （SBU,事业领域 优化组合,1953年以前 总裁：卡迪纳,19531970年 总裁：卡笛纳 分权方案设计者：斯密迪,19701981年 总裁：博希,19812001年 总裁：韦尔奇,70年代后期的GE,机构臃肿,部门林立,等级森严,层次繁多,程序复杂,官僚主义严重,反应迟钝,在德、日竞争者面前节节败退,销售总额 270亿（

14、美元） 利 润 16亿（美元） 总 资 产 210亿（美元） 固定资产 20亿（美元） R+D费用 16亿（美元,1981年经营业绩,雇员 40.4万人,杰克韦尔奇1960年获伊利诺斯大学化学工程博士学位，进入GE通用塑料公司 1968年33岁的韦尔奇以其市场营销方面的快速反应能力，使通用塑料取得巨大成功，超过杜邦公司，从而成为GE有史以来最年轻的总经理（通用塑料的盈利以年复利34%速度增长） 韦尔奇37岁出任元器件和材料集团主管（含通用医疗系统） 1977年，韦尔奇作为六个潜在的CEO候选人，担任6个部门之一的主管 1979年，三个CEO候选人被任命为董事会副主席，韦尔奇是其中之一的主管 1

15、980年12月，董事会一致推荐韦尔奇出任CEO，目的是选择一个能将GE带到另一个高度的人某个能够实施变化的任务 员工感到不安，公司内部传言“如果韦尔奇掌权的话，他一定会将公司逼疯。,选择韦尔奇,组织变革的战略远景 * “无界限” * 小型公司与大型公司并举 公司战略事业领域核心化（三环战略） 经营战略不论各SBU采用什么竞争战略， 其经营成果必须是市场上No.1或No.2 战略思维模式转变,思路：开拓创新才有出路“创造性破坏,三环战略,环外业务将被重组、出售或关闭,服务,GECC(信用卡) 信息 建筑和工程 核电服务,核心业务,照明 主要电器设备 机动运输车 涡轮机工程与设备,技术,工业电子

16、医疗系统 材料 航天 飞机发动机,外部 家居用品 中央空调 TV与视听设备 光缆 移动通讯器材 动力发配设备 广播电台,支援部分 Lodd石油 半导体 贸易 Utah国际 Calma 风险投资,韦尔奇的战略实施思路,战略远景,价值观,执行过程,第1 或 第2 “无界限公司” （内部和外部,自 信 S1 简 化 S2 速 度 S3,群策群力 （内部和外部,事业组合变化 （竞争优势来自市场,质量 成本,3SS,业务流程分析与重组,战略实施的三大杠杆力量,组织结构 人力资源管理 韦尔奇的领导,销售收入：601亿 净收益： 47亿 总资产：1945亿 员工总数：22万,与81年相比提高 2.21倍 2

17、.93倍 9.3倍 0.5倍,1994年底,组织结构改革思路,宏观结构：机构简单、发挥人的积极性 大公司与小公司并举 微观结构： 打破部门界限，建立交叉合作关系 组织团队 公司文化 树立简明实务、以顾客为中心的观念； 勇于承担责任和义务，制订并实现有进取心的目标： 热心追求卓越，憎恨官僚主义及其种种弊端； 对下放权力充满自信，坚持群策群力，广纳忠言； 有能力发展多元化的面向全球的员工队伍； 充满活力并能激励他人，懂得速度就是竞争优势,压缩管理层次,公司总裁,13位事业部总裁,各职能部总经理 (如制造、销售、工程技术,各部门、区域经理,一线职工,12层 5层,发挥人的积极性,传统管理制度,改革后

18、的GE,713人,数十人至上百人,韦尔奇理论：要让每层管理人员管不了下属，管得了就还要压缩,1994年公司结构,首席执行官,法律事务部,业务发展部,财务部,研究与开发部,人力资源部,GE飞机引擎,GE金融,GE塑料,GE运输系统,GE工业动力系统,GE NBC,GE照明,GE电器,GE汽车,GE医疗系统,GE电力分配与控制,GE信息服务,先后放弃71个SBUS，兼并，新建，合资112个SBUS,目录,企业战略实施概述,战略实施与战略计划,战略实施与资源配置,战略实施与组织结构,战略实施与管理制度,战略实施中的领导作用,战略实施对领导者能力的要求 战略指导小组的建立 组建战略小组的途径 对于战略

19、领导领导小组人员的激励,企业领导者影响的主要表现,1、营造集中气氛 2、利用高级经理的影响 3、通过象征性行为来传播信息 4、亲自参加 5、正面强化,关键人物与战略实施,1、关键人物的能力应与战略相匹配 2、利用现任经理贯彻新战略 3、引进人才实施新战略 4、对关键人物的激励 5、利用企业领导者的影响,管理人员与战略匹配,集中战略、纵向或横向一体化的公司：攻击性很强，具有公司所在产业丰富经验的CEO； 多角化战略公司：分析头脑、拥有其它产业丰富知识并能管理多角化产品的CEO； 稳定型战略：相对保守、具有生产或工程背景、拥有控制预算、资金开支、库存及标准化规程的CEO,战略实施与企业家,企业家与

20、传统管理者的区别,传统管理者,以当前目标为中心； 对上层管理人员、同级和下属的意见只是做出反应； 制定计划过程中，限制其他人的参与； 对懂得比自己多的员工不满或不信任； 解决问题是其特权,对信息加以控制，只传达给部下那些他们认为部下需要知道的部分； 忽视或压制冲突； 如果承认成绩的话，对成绩的承认也仅做出迟缓的反应； 为了自己的方便，可随意改变小组协议,既关注使命,又关注短期目标; 预测需求，鼓励其他人员考虑问题时超越个人的狭小范围； 集思广益，尽可能听取更多人意见，一同尽职尽力； 全力挖掘人才潜力，鼓励他们超越自己； 把重大战略决策任务留给自己，授权给部下解决问题，他们知道，部下某些方面的意

21、见更高明、更接近顾客,公开向部下传达一切，具有很高的透明度，使大家同舟共济、共创未来,在冲突（内部冲突和部门与部门之间的冲突）具有破坏性之前，就加以防范和妥善处理； 不怕麻烦，承认个人和组织成绩； 履行承诺，并希望别人也同样做到,企业家与传统管理者在战略问题的思考次序不同,名人名言,有三种要素经常处于企业家个性一览表的顶端，它们是：对成就的高度欲望、对把握自己命运的强烈自信以及对风险的适度节制。 美斯蒂芬罗宾斯,联想总裁现身说法,一个优秀总经理的标准是什么呢？联想集团主席柳传志说：“有三条最为关键：第一条是，他应具有极强的进取心，对事业忠诚；第二条是具有审时度势的能力，能制定战略；第三条是有自

22、知之明，能搭班子、带队伍。,战略实施与人员配置,目录,战略实施的性质,战略实施与战略计划,战略实施与组织结构,战略实施与企业文化,上下同欲者胜。 孙子 战略管理和企业文化的脱节会危害企业的绩效与成功。 佛雷德.R.戴维,名人名言,韦尔奇相信:“文化的变化始于态度.”因此他用关键词和理念来改变GE的态度 韦尔奇指出：“态度的定位”包含三种基本理念,价值观：改变GE的文化,改变GE的业务组合，要比改变GE的文化要容易得多,现实性 理解市场环境和公司的社会责任 追求卓越通过员工的努力，激励公司建立质量方面的声誉 所有权 促使所有权下放到操作层次，同时要求员工全面 承担决策的责任,群策群力的管理过程,

23、要真正改变如此巨大组织的思维模式和文化， GE需要一种能使所有层次的员工都能直接参与 的机制,韦尔奇,这就是Work-out（群策群力,管理层员工眼里的Work-out,Work-out,自 信 （动力,无界限 （远景,速 度 （结果,将GE的价值观：速度、简单、自信，灌输到每一个级别的所有员工,建立信任 授权员工 消除不必要的工作 创造新的范式,群策群力的四个主要目标,群策群力的基本步骤,7.重新来过,6.按需要举行额外的会议来完善建议,5.与经理人员会面，经理必须当场对建议作出反应,4.(如果需要的话)进行三天会议,提出改善过程,减少工作浪费,3.指定一个“领导”负责辨别建议的有效性,2.

24、选择一个恰当的跨部门的团队,1.选择一个要讨论的过程问题,会议的典型程序,1. SBU领导对三天会议提出一建议性安排,然后离场 跨部门选来的40-100人分为5-6个团队,每一个团队 对分工的讨论问题,研究解决方案 第三天领导回到会场,各团队陈述建议:领导必须作 出:是、不是或需要更多信息的表态,40-100名员工在公司以外的会议中心或酒店住三天,战略领导,取消战略规划小组，亲自领导变革创新,韦尔奇亲自战略实施,先沟通,阶段成果,战略调整,从组织变革下手,建设新组织,企业在一定的社会经济文化环境下，为谋求自身的生存和发展，在长期生产经营活动中自觉形成的，并为大多数员工认同的经营宗旨、价值观和行

25、为准则的综合反映。 戴尔和肯尼迪在公司文化一书中提出企业文化的五要素 企业环境：企业所处地域的社会文化状况 价值观：员工从上到下形成的思想、行为倾向及信仰 英雄人物：在企业中有威望有影响的人物 典礼或仪式：使企业价值观健全、发展的活动方式 文化网络：企业各个阶层、各成员之间沟通的桥梁和方式，是传播组织价值观和英雄人物的渠道,1. 企业文化内涵与要素,2.企业文化与战略管理的八大观点,企业文化支撑着公司发展的方向； 企业文化取决于最高管理层个人的素质； 企业战略管理面临的最根本的问题是建立公司文化公司内部的价值体系； 企业文化和社会文化是相互独立又相互制约的价值体系，如何使公司文化适应变迁了的经

26、济或社会环境，是战略管理最重要、最困难、最艰巨的任务； 企业文化还要与战略目标、行动相一致，才具备了战略成功的基石； 企业文化中行为方式和价值体系的关键因素是协调顾客、股东、公司员工三者之间的权益关系； 企业文化应适应外部环境和内部改革创新的要求而不断更新； 企业文化以人为中心，强调把人才运用放在首位,3.企业文化与战略的三种模式,战略支持型文化：即企业文化的导向完全与战略一致，企业员工的价值观念、行为准则和战略目标十分和谐。 战略制约型文化：即企业文化与战略相抵制，成为战略实施的一个障碍。这种情况在企业战略变革或转变时尤为明显。 战略非相关型文化：即企业文化对战略没有明显的影响。这里有两种情况：一是由于企业的比较年轻，还未形成一种主导型文化；二是由于企业中缺乏文化传导媒介，使企业文化处于较稚嫩阶段，不能产生明显的作用。在这种情况下，企业文化有可能向战略支持型发展，也可能向战略制约型发展。此时，企业统帅对文化的倡导和培育就显得尤其重要了,战略家应当努力维护、重视、强化现有企业文化中那些支持新战略的内容。现有文化中与所建议的战略相冲突的方面，应当进行确认和改变。 改变企业文化的方法：招聘、培训、异动、晋升、组织重构、模范效应及