中国移动渠道管理系统系列建议

1、实用标准中国移动渠道管理系列建议中国移动渠道管理系列建议一：社会渠道管理过程中的排他性经营需要有针对性 庄永任厦门希尔企业管理咨询有限公司高级咨询顾问渠道研究团队负责人目前，根据笔者在全国百余家中国移动分公司的走访过程中，发现几乎各地 的移动公司都要求对社会渠道代办商（或渠道商）进行排他性经营，即这些代 理商一旦代理了中国移动的产品和业务， 就不能在代理其他运营商的产品和业务 了，中国移动的渠道管理人员会在管理这些渠道过程中，去检查和督导这些代理商，如果出现代理其他运营商的业务和产品，将进行金额不等的处罚。从这段话的简单描述，作为一个运营商，要求自己的代理商排他性经营无可 厚非，从营销的角度来

2、看，要求自己的代理商排他性经营也可以保证自己的利益； 但目前中国移动希望对所有的代_办商都有排他性的要求，笔者认为这个要求有 点广泛了，从下表格可以看出需要排他性要求的代办商类型：序号代理商类型排他性要求1合作营业厅排他2指定专营店排他3特约代办点（签约）排他4特约代办点（未签约）非排他5社区网点（含杂货铺）排他6邮政合作网点排他7农村服务点或服务站排他中国移动对这么大群体的代_办商都要求排他性，必然带来一些不利的影响， 笔者从多个角度化进行思考和分析，主要有以下几个影响：（1 ）中国移动确认代_办商的排他性，主要是代办商和中国移动签订排他 性书面协议，在这个过程中中国移动有这样一个背后的假设

3、： 只要签订排他性协 议的商家就是排他性的；但书面协议对以追求利益最大化的代 _办商来说，只是 “一纸文书”，没有太大的约束作用；这样就必然导致中国移动制定营销战略在 这样的“排他性”渠道没有办法真正落地，也影响了中国移动市场战略思路的实 行，也就无法达到真正的业绩提升的效果；（2）这些数量庞大的排他性社会渠道，在实际的运行中很难保证他们很好 的遵守游戏规则，排他性难以保证，这样中国移动需要投入大量的人力和物力进 行有效的监管，保证这些大量的排他性渠道不代理竞争对手的业务和产品；但由于数量巨大，无法保证监管的到位，中国移动的渠道管理人员和代理商就像是马 戏团的“耍猴人和猴子”的关系，耍猴人要求

4、猴子按照要求表演，表面上猴子表 演了，但耍猴人一转身，猴子就还原本来面目；一方面中国移动投入大量的人力和物力监管这些代 _办商进行排他，一方面 代办商有自己的打算，导致了中国移动资源没有有效的利用，甚至投入资源的 浪费；（3）中国移动对一些小的特约代办点也要求进行排他性，但小的特约代 _办点本身就是小本经营，如果只是代理中国移动一家的业务，必然无法养活整个 店面的开支，这样就会出现一种情况：小的特约代 _办网点表面上进行排他性， 实际上无法排他，中国移动渠道管理人员到每一次到店面都要求排他时，还会造成小的特约代_办点老板的反感和抱怨，对销售中国移动的业务和产品更没有信心；（4）大的一些合作营业

5、厅，指定专营店进行排他性经营是非常重要的，这样能保证中国移动的销售额；但是大量的排他性网点签订后，由于有些网点开始 了“不排他性”经营，必然造成部分指定专营店的业主不平衡和抱怨，甚至也开 始私下代理其他运营商的业务；通过以上的简单分析，其实要求排他性经营，背后有一个这样的逻辑“排他性一定是建立在酬金有绝对优势的基础上进行的排他，如果没有绝对酬金优势，排他性只能是有所选择的”，即中国移动要求代理商进行排他，那中国移动支付给代理商的 酬金一定要有足够的优势，才能保证代 _办商按照中国移动的要求进行经营，如 果没有酬金优势，那结果就是相反的；所以目前中国移动在渠道管理过程中，一定要应用好排他性这个工

6、具，“排他性的要求一定需要有针对性，不是要求所有的渠道都进行排他性”；如何更好 的应用排他性这个工具，笔者也从第三方的角度提出自己的建议：针对核心的网点进行排他，并非所有网点进行排他针对移动核心代办商，例如合作营业厅和指定专营店一定要实行排他性，并且要对这些排他性网点进行有效的督导， 因为移动支付给这些代理商的酬金有 一定的优势，代理商也比较愿意进行排他；但如果该店面的地理位置较好， 辐射 影响比较大，也要通过一定的方式要求排他；而其他网点就根据店内的销售业绩情况， 如果销售业绩较好的网点也可以通 过签订排他性协议，要求其排他经营，通过排他性切断竞争对手进入的可能性； 如果销售业绩不好的网点就

7、不一定非要求排他性了， 只要店面能存活下去，为店 面附近的移动客户提供服务即可；针对排他性网点进行重点辅导，产生示范效应签订排他性协议后的网点除了要求其排他外， 还是要对这些网点的店面经营 情况进行辅导，例如渠道管理人员具备辅导代_办商店面经营、业务指导等能力， 辅导这些签订了排他性协议的网点能发展比较好，对其他网点也有示范效应，使得发展业务较好的非排他性网点能看到和移动长久合作的前景，愿意和移动签订排他性协议，并且长久保持排他；应用好共享渠道，提升共享渠道的首推率共享渠道也不是不能进行排他，但这些网点不是通过排他性进行管理的，而 是应该加强这些网点对中国移动业务的熟悉程度， 提升网点店面人员

8、营销移动业务的技巧，随着渠道管理人员不断的灌输中国移动的业务和推荐技巧，提高这些共享网点首先推介中国移动业务的首推率；除了对自己的代理商进行排他外，对竞争对手的代理商也进行排他对中国移动自己的代理商进行排他外， 也需要控制中国移动的产品或业务在 竞争对手店面进行销售，虽然竞争对手销售移动的产品，能增加移动的销售量， 但也是变相在支持竞争对手的代理商，所以也需要对竞争对手的代理商进行排 他，即不能经营中国移动的业务；以上仅是针对目前中国移动渠道管理的一个现状进行了分析， 也提出我们的 建议，后期我们将陆续的推出一些列渠道管理建议文章； 感兴趣的朋友，也可以 提出你在渠道管理过程中的难点，我们也会

9、通过博文的形式来进行交流；中国移动渠道管理系列建议二：运用渠道运营的思路管理渠道庄永任厦门希尔企业管理咨询有限公司高级咨询顾问渠道研究团队负责人从通信行业的分营及通信行业的重组，中国通信行业经过几经波折发生了巨 大的变化。从中国移动的角度来看，1999年分营至2008年，三大运营商经营 业务各有异同，中国电信一直固守固网和宽带业务的，中国移动主要运营G网移动业务，中国联通运营 CDMA及部分G网业务，但2009年随着3G牌照的 发放，三国鼎立时代的到来，全业务运营的竞争将使这场本来就硝烟味很浓的战 争显得更为激烈，“渠道”作为传统4P理念中很重要的元素，作为销售的通路， 作为客户消费者享受服务

10、的窗口，成为了兵家必争之地，3家全业务运营商必然会对渠道进行激烈的争夺和竞争；以及全业务运营及3G时代的到来，大量的3G的新业务产品和服务层出不 穷，这些产品和服务都需要通过渠道到达消费者，对未来的渠道承载运营3G业务提出了更高的要求，也是对通信运营商渠道管理的方式提出挑战；在这样的背景下，中国移动如何管理好这样的渠道应对未来的竞争，中国移动实体渠道的管理方式必将发生的巨大的转变；中国移动未来实体渠道的管理运营方式是怎么样的？中国移动未来实体渠道怎样的管理运营才能够提高渠道的效率？中国移动未来实体渠道如何运营才能提升渠道的忠诚度和掌控力？围绕着这些问题，笔者将对中国移动实体渠道未来运营方式进行

11、一些探询首先，对中国移动实体渠道发展的几个阶段进行简单的描述中国移动的渠道发展过程与其所处的历史阶段是密不可分的，笔者认为从分 营后大致可以概括为以下四个历史阶段。1、分营初的过渡期1999年一 2001年的分营初期。此间联通依靠国家的低资费扶持政策不断壮 大，而中国移动与中国电信分营之初只分得了一张网络和一批客户，赖以支撑客户的主控渠道却是一空二白，中国移动的销售渠道只是依赖于中国电信营业厅及 邮政销售系统。中国移动和中国电信共用销售渠道，出现了“分营不分灶，分营 不分居”的情况。2、转型期2001年一 2003年可以称为中国移动渠道的转型期，中国移动已经独立壮大， 联通也得到强势发展，小灵

12、通逐步突破政策底线，竞争形势发生剧烈变化。同时， 随着中国移动存量市场的不断壮大和数据业务的广泛开展， 中国移动的工作重心 逐步转向服务为主、销售为辅的发展阶段，渠道面临痛苦的抉择，中国移动对渠 道亦开始了加强自控能力的战略转型。 过渡期出现了混合的渠道体系，主要包括 中国移动的自有渠道，中国电信、中国邮政的渠道以及社会代理渠道四种形式。3、规划阶段2003年一 2006年，从2003年开始中国移动把渠道的整合与建设纳入战略， 并强调“将其作为与通信网络同等重要的网络资源来开发和利用，从而形成竞争对手难以模仿的核心竞争力。”在中国移动开始主动投入开展实体渠道建设，合理布局，加强控制，这一阶段，

13、中国移动的渠道体系逐步明晰，形成了由直销渠 道、自有实体渠道、电子渠道、增值合作渠道以及普通代理渠道五大体系构成了 中国移动的营销服务网。4、整合创新阶段2006年至今，随着通信行业产业的发展，数据业务成为新的增长点，电子渠道 显得越来越重要，实体渠道和电子渠道进行更多的协同运营、交叉式营销，开创了渠道一体化运营的阶段；大量的新兴渠道，特别是电子渠道的广泛应用，中国移动渠道进入了整合创 新阶段，但我们目前的渠道管理方式还是停留在以社会渠道为主体的管理方式上 管理渠道的方式是只是管理社会渠道的方式，例如社会渠道分层分级管理方式、 社会渠道星级管理方式、社会渠道业务酬金管理方式(区域酬金管理方式将

14、在下 次进行分享)、社会渠道忠诚度提升措施；这些方式对社会渠道管理来说，是比 较有效果的，但这些管理方式还是以“管理便利”为出发点，而非以客户为导向 的管理。笔者针对这样的情况，对中国移动渠道运营管理有以下建议：(1) 从理念上，一定需要将渠道定位为大渠道，而非只是社会渠道渠道大类进行划分，可分为线上渠道和线下渠道；更详细划分，可分为电子 渠道、自营厅、社会渠道、集团客户经理(大客户经理)、直销员、新兴渠道； 在渠道管理过程中，我们一定需要建立大渠道的概念，通过更大的方式去思考渠 道的运营方式，而非简单的渠道管理；(2) 需要构建渠道一体化的运营方式，提升渠道的效益各渠道之间一定会有交叉、平衡

15、的地方，我们需要根据各个渠道的特性，建 立协同运营、交叉营销的渠道一体化模式，发挥各个渠道自己的优势，“以客户为导向”进行协同作战，提升渠道运营效率，杜绝渠道资源的重复投入；具体来讲，我们首先需要优化各个渠道，以及以 1-2个主题进行梳理各个渠 道之间交叉点，梳理交叉的流程，其次以 CPC匹配模型(业务-渠道-客户)进 行运营渠道，最后实现“以客户为导向”的渠道管理体系构建；(3) 中国移动渠道管理组织架构需要进行调整，以适应渠道的发展随着渠道种类的增多和移动3G业务的复杂性，作为渠道的管理部门，传统 以社会渠道管理为主的渠道管理科室或渠道中心，必将发生变化，需要进行部门的整合调整，形成以渠道

16、运营为主要职责的新渠道运营中心产生， 渠道运营中心需要承载渠道规划、布局、渠道效益、渠道评估等职责，渠道运营中心可以调动所有渠道类别进行运营；(4) 从价值链的角度进行思考渠道的运营随着全业务运营时代和大量3G业务的出现，以及客户消费习惯需要越来越 细分，所以在运营渠道过程中，还需要从价值链的角度进行思考渠道运营的方式； 以下图是韩国的彩_铃业务推广的产品价值链和服价值链 ：以上仅是笔者针对目前中国移动渠道发展的现状进行简单分析及渠道管理未来的趋势进行了预测。中国移动社会渠道管理系列建议三：不能应用城市的营销方式开拓农村市场不能应用城市的营销方式开拓农村市场农村市场开拓的3板斧庄永任厦门希尔企

17、业管理咨询有限公司高级咨询顾问渠道研究团队负责人中国移动99年分营以来，通过10年的经营发展，城市市场的客户数趋于饱和，移动通信客户普及率也非常高，在这样的背景下，企业需要高速增加新用 户数，只有开拓农村市场，而其是深耕农村市场，中国移动农村市场的深耕类似 于中国电网农村市场的开拓，中国电网也是首先在城市进行铺设电网， 然后销售 电力给城市居民，随着城市居民都用上了电，中国电网开始向农村市场铺设电网， 并销售电力给农村居民，中国移动也是先在城市架设网络，发展城市用户，然后 在农村架设网络，发证农村居民；目前中国电网几乎铺设到任何一个角落， 当然 这中间需要一定的时间进行，中国移动农村市场的开发

18、也是网络先行， 然后是开 拓市场；中国移动从2006年开始进行农村市场的开拓，经过的 3年的市场开拓，也 取得了一定的效果，但为什么成效不明显，然道是整体战略有问题？笔者认为主 要是“我们习惯性的用城市的营销方式来进行农村市场的营销”，举个例子，一个城市市场我们可以看成一个整体，然后进行渠道网点的布局，城市居民会自己到店面 内进行消费；同时城市的居民也会经常流动，如果在一个网点享受的服务不好， 会选择其他的网点，但我们再看看农村市场，例如一个县有12个乡镇，A乡镇的客户一定不会到B乡镇进行消费，A乡镇的居民只会在A乡镇消费或到县城 消费，不会因为B乡镇有自办营业厅就到B乡镇消费，因为A乡镇就是

19、一个整 体，所以我们不能把一个县当成一个整体进行营销，我们也不能只看整个县网点 分布图或数量，而应当把每一个乡镇看成一个独立的市场进行运营和营销，当然还有一个原因就是中国市场的每一个乡镇之间也是有差别的，更要把每一个乡镇单独对待，单独进行营销；笔者纵观中国移动进行农村市场开拓的历程， 总结了中国移动农村市场开拓 的3板斧：n 第一板斧：农村市场关系营销中国移动农村市场居民比较相信政府， 对政府的可信度比较高，这和城市市 场有区别，在进行农村市场开拓过程中，需要把握好政府关系，把握好政府关系 后，可以迅速借助政府的影响力，提升中国移动在农村居民心中的影响力， 同时 也可以开拓农村市场；中国移动农村市场的居民消费能力比较低， 消费相对较高的就是政府、乡镇 企业部门，而且在乡镇市场，人与人之间的关系显得更为重要， 如果要提升农村 市场的普及率，很大一块就是提升政府、乡镇企业使用中国移动的产品；中国农村市场的政府、乡镇企业是比较大的企业集团，如果要进行集团客户 业务的营销，更是需要进行关系营销。n 第二板斧：农村市场渠道开拓中国广大的农村市场，地广人稀，管理幅度大，如果只是依靠几名员工进行 管理，难度相当大，有的地区走