农业银行DC支行绩效评价体系缺陷与改进研究

1、农业银行DC支行绩效评价体系缺陷与改进研究第 1 章 引 言1.1 研究背景和现状2016 年 4 月 11 日开始全面实施营改增，自此金融行业的改革进入深水区，金融行业变得越来越开放，越来越市场化。金融领域逐渐对国外金融机构开放，金融机构准入逐渐对市场放开，目前我国金融业的格局已经发生了翻天覆地的变化，其中已银行业变化最为明显。从过去的中、农、工、建四行垄断的局面过渡到城商行、股份制银行、外资银行与四大国有银行百家争鸣局面，现在我国已经形成了银行业百花齐放的形势，四大国有银行利用网点布局的优势加快调整收入结构，企图摆脱存贷息差逐渐缩小带来的增长压力；股份制银行大力拓展地域，增加网点数量，期望

2、以空间和数量谋增长；地方性银行利用其制度的灵活性围追堵截；外资金融机构以其先进的管理理念和风控水平牢牢把控着一部分中高端人群；互联网银行携大数据与低成本的优势想要颠覆传统，国内银行业之间的竞争进入了白日化状态。 伴随着保定城市定位的慢慢提升，京津保一体化不断取得实质性进展。保定涌入了大批金融机构，仅 2014、2015 两年，保定地区先后新增了兴业保定分行、光大保定分行、北京银行保定分行、沧州银行保定分行、邢台银行保定分行、天津银行保定分行等金融机构，正在银监会等待准入的还有招商保定分行、民生保定分行。同时，保定地区的民间金融活动也日益丰富。金融机构越来越多，市民的金融意识逐渐增强，外部环境日

3、益严峻，从绩效考评出发，无疑是增加银行管理水平，提升效能的好办法。 各银行机构在自身发展过程中，逐渐发现自己的绩效管理和战略目标不匹配的情况经常出现。而绩效管理的不合理不仅不利于自己战略目标的达成，还增加了金融从业人员的流动性。本文所研究就的农业银行的绩效评价体系的指导思想是：紧密围绕全行发展战略，按照现代商业银行人力资源管理理念和运作要求，构建覆盖组织、部门和个人的完整的绩效管理体系，规范绩效评价流程，积极培育以业绩为导向的绩效评价文化，实现个人绩效和全行绩效的双赢。.1.2 研究目的和意义本文通过访谈和调查的方法深入研究了农行保定 DC 支行的绩效考评体系，收集了支行员工对支行绩效考核的不

4、满和意见，从而找出支行绩效考评中的缺陷不足，进而建议引入平衡计分卡到支行的绩效评价体系中，通过由支行到部门和营业网点再到员工的层层分解，分别设计出平衡计分卡，进而明确到员工的考核，促进支行业绩良性发展，最终实现支行成为重点城区行的战略目标。 对于 DC 支行业而言,一套科学有效的绩效考核体系不仅能反映出目前银行的实际经营情况,而且还能对银行的经营效益作出客观科学的评价,从而为经营者激励员工提供有效的依据,更为关键的是还要能对影响银行整体绩效的因素进行深入彻底的分析,为管理者的决策提供必要的参考依据。 目前国内银行机构主要处于模仿阶段，通过对其他优秀企业的绩效评价体系进行分析学习,然后通过引用优

5、化，将其绩效评价体系移植到自己的企业中,DC 支行也不列外,但是从实施移植优化方案的效果来看,仍然不太理想,主要是支行绩效考评重视财务指标，无法明确的员工非财务指标，重视考核结果，而忽视背后的原因；还是停留在对部门和支行的指标完成情况和岗位职责的履行情况的考核,KPI 评估采用直接,由上级主管记录评估结果,KCI 评估主观臆断的偏多,缺乏对能影响 DC 支行长远发展因素的考虑,导致不能对银行整体状况以及战略方向展开系统性评估,文章引入平衡计分卡进行考核计划和指标的设定,并利用平衡计分卡层层分解,希望可以进一步优化 DC 支行的绩效考评体系。.第 2 章 相关理论综述2.1 绩效评价体系理论基础

6、绩效评价体系是一种重要的战略工具，是企业组织用来确定经营目标、评估经营成果、识别经营问题和发展方向、激发员工持续改进服务，从而实现经营战略的管理体系，也称作绩效管理体系。绩效评价结果的应用可以从两个层面说,从员工角度绩效考评的结果直接影响到员工的薪酬调整和职务升降机会,直接关系员工的切身利用,从管理层角度来说,绩效考核的结果能提供客观的数据反映目前企业生产经营情况是否朝设定的战略目标发展,若与战略目标产生了偏离,管理层能较为清晰的通过绩效考核的指标和环节找出偏离战略目标的原因。 绩效评价体系要遵循一些基本原则：一是战略导向原则；二是分级管理原则；三是科学规范原则；四是综合评价原则；五是简便高效

7、原则。绩效评价体系是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效结果应用的持续循环过程。其中一直伴随着绩效辅导。 (1)绩效计划:绩效计划是指将战略和经营目标分解落实到各级组织、部门和员工的过程，主要包括绩效指标、确定目标值和指标权重等。制定绩效计划时，通过目标管理的方法，组织上下级之间沟通协商共同确立其考核指标，明确每项指标要完成到什么程度。 (2)绩效实施:绩效实施就是将制定好的绩效计划，下发到各部门网点，并对相关指标的评价准则进行说明,对评价对象的工作进行督导,在这一过程中,应该及时了解各项指标的进度，并分析落后指标的原因加以改进。 (3)绩效评价:根据各项绩效考核指标的实际完成情况与设定

8、的指标任务进行对比,衡量评价时段内的任务完成情况,岗位职责履行情况,收集相关的结果和信息,并撰写评价报告并提供给管理人员。管理人员了解到目前的整体经营状况后,及时对相关指标做出调整,引导评价对象向好的方面发展。.2.2 银行绩效管理常用方法及比较银行绩效管理常用的方法有目标管理法，关键指标法和平衡计分卡，下面详细阐述三种方法的异同。目标管理法是一种以目标为导向，以结果为导向的考核办法。简单来说企业的发展离不开员工的贡献，为了更好的促进企业目标的达成，需要让员工参与到企业目标的制定中去，通过寻找企业目标和员工目标的一致性，然后分解目标。企业的一切经营活动围绕目标进行，设定目标之后利用员工自我控制

9、来完成目标，最终达成有效管理来确保企业的战略达成。最早提出目标管理法的是美国管理学家德鲁克，在其管理的实践一书中提出了目标管理和自我控制的主张;，认为企业的目的和任务必须转化为目标。它是以泰勒的科学管理和行为科学为理论形成的管理方法，是其科学管理的进一步发展。 目标管理认为人在明确的条件下会对自己负责，因此主张组织的目标由组织的上下级协商确认，目标确认之后员工在工作中严格自我控制，努力达成既定的目标。目标管理与以往的管理方法相比，更加重视人的因素，他强调人的自觉和自主，主张将员工的需求和企业的需求相结合；同时在目标的分解过程中，员工明确了自己所需承担的责任，自己拥有的权力和自己即将获得的利益，

10、权责利相互匹配；目标管理重点考核目标完成情况，但不是依靠上级的监督和依靠。 目标管理一般经过以下四个步骤：一是制定目标；二是实施目标；三是信息反馈处理；四是检查实施结果及奖惩。MBO 不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。制定目标是要注意目标是明确的可考核的，同时目标要兼顾挑战性和可接受性，让员工有一定的成长。实施目标要有通过完善合理的实施计划，行之有效的实施方法，逐步展开。信息反馈主要指上级要不断的告知员工组织对他的要求，使其不偏离目标。最后是检查结果实施奖惩。.第 3 章 DC 支行绩效管理体系现状及问题分析 .83.1 DC 支行基本背景介绍. 83.1.1 DC 支行经营状况分析 . 83.1.2 DC 支行竞争情况分析 . 83.2 DC 支行绩效评价体系现状 . 93.3 DC 支行绩效考评体系存在问题 . 123.4 DC 支行绩效评价体系存在问题的原因分析 . 14第 4 章 改善 DC 支行绩效评价体系的建议 .164.1 外资银行平衡计分卡应用分析. 164.2 DC 支行引入平衡计分卡的可行性和必要性分析. 174.3 DC 支行平衡计分卡