生产计划与物料控制

1、生产计划与物料控制1710生产计划与物料控制生产的本质 运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 生产5M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment生产的型态一、预估生产型 为因应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的型态。如食品、服

2、装、汽车、家电等行业。 预估生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征： 1、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产； 2、产品的设计在一定时间内是定型的； 3、使用的机械设备大都为专机、单能机； 4、工厂布置基本依产品类型来进行； 5、产品的单位制造周期较短； 6、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高； 7、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。二、订货生产型 每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：造船、土建工程等。 一般地说，订货生产多为多品种少批量的生产，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，作

3、业度容易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康的经营。 订货生产具有如下特征： 1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产； 2、接受订单后才进行设计或生产组织； 3、使用的机械设备多广泛通用的机械； 4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行； 5、产品的制造周期较长； 6、对员工的作业熟练程度要求高； 7、所需的材料除部分通用品/标准品外，需要每次订购。 三、混合生产型 因应产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管

4、理第一次管理第二次管理交期确实生产迅速品质提高品质均一降低生产成本成本维持作业标准设定标准时间设定与标准维持各种生产主体的充分配置与维护物料准备与供应物料的合理使用企业的全面性管理管理方法 管理目标明确的产销组织与部门间的沟通、协调 产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。销售与生产运作流程图订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设备计

5、划材料需求计划工作进度计划前期准备工作产销协调方式客户销售部门生管部门制造部门订单下达 交期回复订单通知 交货期确认/通知交期变更通知 交期变更协调/确认制造命令 生产变更通知销售计划、生产计划、出货计划的协调 企业应依本身的经营方针，做有效的产销检讨，拟定综合性的产销计划，以为销售、生产、制造等部门拟定计划的依据，使各项计划同企业经营配合又相互步调一致。综合性产销计划表库存生产销售库存生产销售库存生产销售2002年9月2002年8月2002年7月上月底库存量产品编号销售别：内销 外销 编制日期： 年 月 日说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次； 2、计划安排量通过产销协调会决

6、定。定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容销售部门1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。生产管理部门1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。其他部门有关人员、设备、材料等产销事项。1、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。日常产销工作链接流程图客户销售部门生产部门产销1、产能设定2、最佳排程3、用料计划4、产销控制(A)(a)(8B)(b)(C)(c)(A)1.订单 2.变更单(a)1.交期答复 2.变更协调(B)1.销售目标 2.销售计划 3.订单变更通知(b)1.订单内容不明反应 2.

7、交期安排、异常反应(C)1.生产计划 2.生产日程安排 3.制造通知修改(c)1.生产日报 2.异常 报告生产计划的内涵 一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划； 一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。生产

8、计划的种类小时日产品别、零件别日生产计划日周产品别、零件别周生产计划小日程（短期）日月产品别、零件别月份生产计划周、月季、半年产品别36月生产计划中日程（中期）月1年产品群、产品别年度生产计划季23年产品群长期生产计划大日程（长期）期别期间对象划分种类生产计划的内容1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；生产计划应满足的条件1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产计划；3、计划的粗细必须符合活动的内容；4、计划的下达必须在必要的时期。生产计划的标准作业计划的标准作业及加工的场所；作业及加工的种

9、类、顺序；标准工时等。制程计划、余力计划的标准作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制程别的负荷基准。日程计划的标准基准日程表；加工及装配批量材料、零件计划的标准零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率拟定库存计划的标准库存管理分区；订购周期；订购点、订购量；安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！途程计划 途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。 途程计划的目的有二： 即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法； 籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具

10、体明确加以规范，让任何人看了都明白。途程计划的内容标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定途程计划的要点1、充分考虑Q、C、D的特性 必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作业分割与

11、制程组合的合理化余地4、重视加工设计的检讨 为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。途程计划的编制“途程计划表”须对下列内容进行规范:1、加工工序的顺序；2、各工序的作业内容；3、各工序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作业人员及技能要求；6、所需材料规格、尺寸等；7、缓急顺序；8、其他必要事项。途程计划表专用机械2L33.5角钢1518完成开始工事分类工程分类需用数量原料尺寸材质缓急顺序07066分10分游标尺、折弯机预备折弯折弯054分5分游标尺、弯曲机曲率R8弯曲045分10分发角机靠模将角切下(45度)切角031分10分切断机切断021分10分石笔、直尺画线

12、01主体准备作业人员机械、工具作业内容工序序号2人FA-188人数/机名称图号外盖CP-16区分产品工号简图负荷计划 负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。 为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。负荷计划的目的和标准一、目的1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。二、计划标准1、基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。2、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。负荷计划的要点1、负荷

13、与能力必须取得平衡； 调整负荷使之不集中于某一时段/工序。2、追求作业率的提高； 工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程别（间）的负荷变动小。 实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。生产能力的掌握能力（人/机） =1个月开工日数每天平均实际工作时间开工率人员或机械（台）数人员开工率=出勤率（1-间接作业率）机械开工率=开机率（1-故障率）生产能力不足时的对策1、加班以增加能力；2、外协支援；3、调整日程计划，部分工作后推；4、增加零时用工；5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。案例 某客户下单，经相关部门评估后确认

14、接受，由PMC部门负责计划： 客户订单明细表：30天交期200500300数量CBA产品 产品别、机械别负荷0.25 200=50(H)0.25(H)丙0.43 200=86(H)0.43(H)甲C(200)0.25 500=125(H)0.25(H)甲0.08 500=40(H)0.08(H)丙0.34 500=170(H)0.34(H)乙B(500)0.15 300=45(H)0.15(H)丙0.18 300=54(H)0.18(H)甲0.24 300=72(H)0.24(H)乙0.32300=96（H）0.32(H)甲A(300)负荷（工时）标准工时/个使用机械制程产品说明:甲、乙、丙表

15、示各制程使用的加工机械 机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 机械能力（单机） =25(天) 8(小时/天) 90%=180(小时)基准能力:甲机械=3180=540(H)乙机械=1180=180(H)丙机械=2180=360(H) 机械别、制程别负荷50C13540B丙45A170B24272A乙86C125B54A396196A甲负荷合计（H）负荷（H）制程产品机械 负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表100200300400500600540(能力)360(负荷)180242(负荷)135(负荷)360(能力)A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排

16、乙加班62H（负荷能力调整）甲（3台）乙（1台）丙（2台）负荷计划步骤1、依产品别、制程别计算出负荷；2、依机械（人员）别、制程别作负荷合计；3、进行负荷、能力的比较、分析；4、对负荷、能力进行调整，使之一致。个别订货生产型生产计划个别订货生产的特征： 1、个别订货生产是按客户的订单，展开设计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的品种、规格、交期、价格而定； 2、 通常客户对交期的要求严，且每次下的订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、形状多少有所改变； 3、 物料采购的前置时间较长； 4、 订单量多少不一，工作负荷变动大，外包的情形多。个别订货生产与

17、预估生产的比较依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多依机械别配置，使之具有通用性生产编组备有专用机械的情形较多使用通用机械的情形较多生产设备原材料、在制品及成品均持有库存持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存库 存比较大通常较小生产的批量连续性、反复性大因规格等变化多，所以小生产的反复性考虑多数的顾客，事先确定按客户的要求，变化多产品的规格假想不特定多数的顾客需求计划生产按客户的订货生产订货（接单）方式预估（计划）生产型个别订货生产型 类型项目各生产相关计划要点 产品开发计划 考虑样品的试制与小量的试制，产品开发的进度是日程计划安排的重要组成部分。 途程计划 从途程计划中可

18、知产能负荷状况，使日程计划安排更切实际。 人员计划 现场作业人员的掌握，须由现场主管负责，生管只依编制加以计划安排，但应考虑出勤率。 负荷计划 在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与统一。 库存计划 可调整长短期订单及季节性产销变化，是生产计划中极主要的部分。 出货计划 依交期的优先次序编制，是生产日程安排的目的，生产活动配合的目标。 用料计划 依生产日程计划安排，库存情况等而编制。 外协计划 个别订货生产计划程序订单生产计划物料管制记录存量记录产能负荷调整日程计划途程计划生产计划内容及订立依据1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。1、36个月生产

19、计划；2、订货记录；3、紧急订单；4、成品库存政策；5、当月份各种产品生产数量及日期。1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；2、生产别部门/单位；3、批量。月份生产计划1、紧急订单必须规定其生产计划方式；2、每月至少修订一次计划。1、订货记录；2、成品库存政策；3、各种产品月份批生产数量。1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量；2、批量。36个月生产计划注意事项订立计划依据计划内容 说明种类销售别、产品别生产计划表数量批量数量批量数量批量数量批量品名产品 月 月 月 月 月别项目销售别：内销 外销 日期： 年 月 日 共 页第 页说明：1、生产计划周期：36个月； 2、编制日期：每月25

20、日提出； 3、批量：订单号、计划批量。月份生产计划表完工开工备注预定出货日期生产日期制造单位金额数量产品名称批号NO本月份工作天数： 天 日期： 年 月 日 共 页第 页生产日程表302928321日 期计划量单位规格品名序号部门： 月 日至 月 日 日期： 年 月 日 共 页第 页日程计划 日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。 企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。生产

21、日程计划架构日程计划目的计划手段计划数量计划日期计划成本计划品质计划对象计划主体计划方法计划(生产管理)(成本管理)(品质管理)(产品管理)(设备管理)(制程管理)生产日程计划体系生产计划月生产计划周生产计划(制程别)(作业日程表)日生产命令(作业别)(生产日程表)出货计划基准日程1.标准工时表2.途程表3.产能负荷分析表(生产计划)(生产日程)(制造日程)(操作日程)日程计划拟定1、决定基准日程 按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。2、决定生产预定 依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。3、安排日程按照交期先后安排按照客户优劣安排按照制程瓶颈程度大

22、小安排4、前期作业准备 充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。日程计划实施步骤1.依生产计划决定月别生产计划；2.依基准日程决定产品开工及完工日；3.确定个别制程的标准加工时间；4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间；5.以生产日程表明确产品开工及完工日；6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日；7.确认日程计划的前期生产准备；8.必要时，调整/修订日程计划。影响日程计划的因素1.紧急订单的处理；2.客户订单及需求的稳定性；3.长、短期订单的搭配；4.季节性的变化；5.制造途程的安排；6.生产状况的确实掌握；7.设备、材料、人员的稳定性；8.存货调整的必

23、要性。计划生产型的系统构成产品库存需求预测新产品初期管理生产计划的建立方法生产指示进度管理绩效把握与评估生产计划程序预测销售计划接单库存计划必须生产的产品及数量负荷计划(调整)编制月生产计划日程计划各种安排及准备着手生产生产能力负荷基准生产计划量的确定生产计划量=该 期 间销售计划量 期末产品库存计划量期 初产品库存量月份生产计划的拟定 月份生产计划，虽不只限于一个月的期间计划，但无论计划期间是一个月或是三个月的，都必须每月拟定，以应对可能出现的：1、产品的变更；2、库存的调整；3、销售计划的修订；4、生产能力的变化。案例：月份生产计划表60(H)60(H)60(H)加班(H)27天 2700

24、(H)24天 2400(H)28天 2800(H)10(人)10(H)作业日生产能力(H)2760(H)2460(H)2860(H)每个产品平均=10(H)生产数负荷工时(H)682902768228024611625028680合计814014621601164615015640B60150130801201307010013040A数量计划库存销售生产库存销售生产库存销售生产6月5月4月期初库存产品项目拟定部门:生产部 日期:2002年3月25日 期间:2002年4月至2002年6月批准日期: 审核: 编制: 日程计划追求的目标1、缩短生产周期；2、减少在制品；3、作业的稳定及效率的提升；

25、4、对最终产品组合装配的同步化。日程计划拟定的考量点一、以客户要求为中心来确定1、按客户要求交期的先后顺序；2、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。二、以生产效率为中心来确定 分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/辅助时间降到最低。日程计划的类型一、同一产品的生产总量做连续生产安排 产品A 1000个 产品B 3000个 产品C 4000个计划121110987654321日期二、同一产品的生产总量做分批次生产安排产品A 产品A500个 500个 产品B 产品B 1000个 1000个 产品C 产品C 2000个 2000个计划121110987654321日期二、同一

26、产品的生产总量做每日都生产的安排 A A A50个 50个 50个 B B B 100个 100个 100个 C C C 200个 200个 200个计划4321日期日程计划的拟定要点 在确认作业本身需要多少时间？各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其要点是：1、能力的保证；2、对紧急生产量及作业的对策；3、对计划变更的考虑及贯彻；4、日程计划实施部门的工作计划；5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。基准日程日程计划的标准一、基准日程的目的 基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最

27、终成品形成为止所需的工作日数。二、基准日程的构成基准日程加工日程宽裕 辅助 主体作业时间 辅助 宽裕基准日程表 11天前 9天前 7天前 4天前 1天前 基准日基准日程012345次序号检验试车装配加工采购设计制程（1天）（3天）（3天）（2天）（2天）所需天数 8/28 8/30 9/1 9/4 9/7 9/8作业日期开始日 完工日生产异常对策 所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。生产异常的掌握建立异常情况及时呈报机制；由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；设定异常水准以判断是否异常；运用目视管理以迅速获得异常信息；

28、设定异常表单以利异常报告机制运作；会议检讨，以使异常问题凸显；定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。生产异常的反应订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。生产进度异常因应对策表1.查核在制品状况2.发出新的生产命令影响出货补生产(尾数)1.生产看板反应2.发现时即刻反应影响出货应完成未完成应入库未入库1.生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门3.

29、应至少于排程日前3天具体反应影响生产进度应生产未生产1.报告/通知相关部门2.依交期管理制度处理影响生产及交货计划不当(应排未排)因应对策异常现象异常项目交期延误的原因探讨1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料计划不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。交期延误的改善原则1、加强产销配合；2、完善设计/技术变更规范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及实施生产绩效管理制度。交期延误的改善对策一、销售部门的改善对策1、源自销售部门的原因频频变更订单/计划；答应客户的交期随意，期限极为紧迫；无法把握市

30、场需求，无法订立明确的销售预定计划；临时增加或急需即刻完成的订单多；有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。 2、改善对策用全局性、综合性的观点指导工作；销售职能运作改善：定期召开产销协调会议，促进产销一体化；生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；销售部门应编制36个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考；对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。二、研发/设计部门的改善对策1、源自研发/设计部门的原因出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延

31、迟；图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；突然更改修订设计，导致生产混乱；小量试制尚未完成，即开始批量投产。2、改善对策编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；设计工作的分工，职责清晰、明确。三、采购部门的改善对策1、源自采购部门的原因所采购的材料/零件，滞后入库；材料品质不良/不均，加工麻烦；物料计划不完善，需

32、要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；外协的产品品质不良率高，数量不足。2、改善对策进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式；以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家；对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。四、生产部门的改善对策1、源自生产部门的原因工序、负荷计划的不完备；工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足；工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；设备/工具管理不良，致使

33、效率降低；作业的组织、配置不当；2、改善对策合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；确定外协/外包政策；谋求缩短生产周期；加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质；加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。交期作业及管制重点1.依对异常的原因分析,采取相应的对策;2.影响“交期”的责任部门,向生管部门呈报“延误报告”,以便生管同销售协调“交期”的修正.生产异常1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门;2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生产计划”.交期变更1.提前 2.延后3.取消1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日

34、程表”及客户需求定订“交期”;2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”.交期设定作业及管制重点管制项目生产绩效评估、分析指标1.生产力=产出量投入量原材料生产力=生产量原材料使用量设备生产力=生产量设备运转时间劳动生产力=生产量从业人员数2.作业能率=计划工数实质实际工数计划工数=计划生产量单位产品标准工时实质实际工数=实际工数(非责任)除外工数3.有效率=有效作业时间实际总工作时间实际总工作时间=上班时间实际休息时间有效作业时间=直接作业时间有效率的把握:A.赚钱的工作 作业者/机械在加工产品;B.不赚钱的工作

35、开会、安排、商量、搬运等;C.亏本的工作 返工、机械修理等.4.机械效率=实际生产量标准生产量5.成品制成率=成品重量材料使用量6.良品率=良品数检查数生产数量=预定生产数(1+不良率)生产绩效评估体系表见附页采购活动选择、考核供应商评定供应商的业绩洽谈合同比较价格、质量和服务水平寻找产品与服务的供应来源制定采购活动时间安排评价所购买的产品、服务的价值预测价格与服务确定具体收货方式采购的重要性 采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本销售领域内相同数量的节

36、约给利润带来的影响。采购杠杆原理10101010105利润252025252525一般管理费用10105101210劳务费和工资556060607060购入的商品和服务100100100105117100销售额8%20%50%5%17%当前值采购一般管理费用劳务费和工资价格销售额单位：百万元采购资产回报率资产回报率同样也能说明采购的重要性 。除了提高利润外，采购价格的降低还会降低企业资产的基数，同样会使得资产回报率增长的幅度大于价格下降的幅度。假设某公司的年销售额为1000万元，总开支为950万元。公司拥有500万元的资产，其中200万元为库存。购入物料的成本占销售额的50%。我们使用标准资产

37、回报率模型，可看出如果价格可以全面下调5%，那么资产回报率将提高多少？销售额1000万元总成本950万元利润50万元(75万元)销售额1000万元毛利率5%库存200万元销售额1000万元总资产500万元资本周转次数2次资产回报率10%(925万元)(7.5%)(190万元)(490万元)(2.04)(15.3%)减除以乘以除以 由于杠杆作用,这样的价格小幅度下降可以使利润增长50%。另一方面，价格下降使库存价值降为原来的95%，以此减少了公司资产的基数，使资产周转率由原来的2.00提高到2.04。资产回报率从原来的10%增长到15.2%，提高了53%。采购策略重新就合同进行谈判提供帮助不断施

38、加压力减少供应商数量供应商选择 可能的供应商的名字能通过购买者和他们的同事、从销售代表、贸易杂志、行业协会、购买者指南或电讯的黄页专刊中得到。供应商确定 各项材料的供应商至少应有三家（独家供应或总代理等特殊情况下除外），各家背景及交易资料应记载于“供应商资料库卡”存档备用。对于未达本企业标准的供应商，采购部门应开发新的供应商，或报送主管部门拟定开发计划。供应商资料卡经营状况评估商 场销售区域市场占有率质量等级年生产能力产品名称法人代表职工人数年营业额经营项目资本额法人代表名称重要关系企业负责产品对外联络人注册资金电话营业执照号码类别归属邮编地址厂商名（正面）供应商资料卡结果事由时间交易异常记录

39、来源质量等级规格名称性能厂商规格名称运转状况数量厂商规格名称主要原材料主要检测设备状况主要制造设备状况（背面）询价 由采购经办人员参考过去采购记录或供应商资料拟定至少三家询价对象（特殊原因如独家制造、独家代理、原厂零配件无法替代等并报经主管核准者除外）； 对于加工契约采购项目，采购部门应要求供应商填具“成本分析表”连同报价单一并送来，以为议价参考； 采购经办人员询价时，应将询价截止日期通知供应商； 采购经办人员通知供应商报价后，应即跟催进度。成本分析表利润率（%）总 成 本税 款包 装运 费事务开支/月月产量总计：事务开支/月热力/月设备保养/月水费/月设备折旧/月电费/月其他成本单位产量的人力成本用人数每小时每人工资每小时产量单位产量=人力成本单位产量的单项成本单位产量消耗量单价单位质量等级规格品名原材料成本年成交额报 价单 位商 标规 格品 名被征询厂商： 征询厂商：议价 采购经办人员收到不需会签或已会签完成的询、报价资料时，应结合会签结果、各供应商报价，查阅前购记录及供应商资料卡、市场行情，经成本分析后，拟定议价对象、议价策略及拟购底价，凭以进行议价作业