管理会计-第五章-经营决策PPT课件

1、第五章经营决策,1,第五章经营决策,第五章经营决策,2,第一节决策基础 第二节经营决策的基本方法 第三节品种决策 第四节生产组织决策 本章思考题,第五章经营决策,3,第一节决策基础 1.决策的概念 2.经营决策需要考虑的成本概念,第五章经营决策,4,一、决策的概念,第五章经营决策,5,二、经营决策需要考虑的成本概念,凡是决策行为的影响期间在一年（或一个营业年度）之内，仅对日常生产经营活动产生影响的决策称经营决策；（生产、定价、存货决策） 凡是决策行为的影响期间在一年（或一个营业年度）以上，对企业长远发展有重大影响(如企业经营方向的改变、重大的投资活动等)的决策称投资决策。 两者有着显著的不同,

2、对不同备选方案的择优选择的基本形式有两种： 一是将备选方案的所得(如收入) 与所费(如成本) 比较，只要所得大于所费，该备选方案就具有可取性； 二是将不同备选方案的所费进行比较，凡是所费越少的就越可取。 可见，无论采取哪种形式，成本的高低都是决定备选方案取舍的重要因素,第五章经营决策,6,经营决策需要考虑的成本概念,相关成本 与无关成本,概念：相关成本是对决策有影响的各种形式的未来成本，如差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、专属成本、可选择成本等,相关成本与无关成本的区分并不是绝对的。有些成本在某一决策方案中是相关成本，而在另一决策方案中却可能是无关成本,那些对决策没有影响的成本，称为无关

3、成本。这类成本过去已经发生，对未来决策没有影响，因而在决策时不予考虑，如沉没成本、联合成本、约束性成本等,相关收入是指与特定决策方案相联系的、能对决策产生重大影响的、在短期经营决策中必须予以充分考虑的收入。 如果某项收入只属于某个经营决策方案，即若有这个方案存在，就会发生这项收入，若该方案不存在，就不会发生这项收入，那么，这项收入就是相关收入,第五章经营决策,7,经营决策需要考虑的成本概念,一）机会成本 opportunity costs,概念：企业在进行经营决策时，必须从多个备选方案中，选择一个最优方案，而放弃另外的方案。此时，被放弃的次优方案所可能获得的潜在利益就称为已选中的最优方案的机会

4、成本。也就是说，不选其他方案而选最优方案的代价，就是已放弃方案的获利可能,决策相关性：相关成本,产生前提：经济资源的稀缺性和多种选择机会的存在,注意：机会成本仅仅只是被放弃方案的潜在利益，而非实际支出，因而不能据以登记入账,第五章经营决策,8,例：某公司现有一空闲的车间，既可以用于A产品 的生产，也可以用于出租，但不能同时生产和出租。 如果用来生产A产品，其年净收入为17000元；用于 出租则可获租金净收入12000元,一）机会成本,解：在决策中，如果选择用于生产A产品，则出租 方案必然放弃，其本来可能获得的租金收入12000 元应作为生产A产品的机会成本由生产A产品负担。 因此，生产A产品的

5、机会成本为12000元，对外出租 的机会成本为17000元，应选择生产A产品,第五章经营决策,9,经营决策需要考虑的成本概念,二）差量成本 differential costs,概念：差量成本是指企业在进行经营决策时，根据不同备选方案计算出来的成本差异,决策相关性：相关成本,第五章经营决策,10,差量收入 差量成本= 差量利润,二）差量成本,第五章经营决策,11,某公司全年需要1 200件甲零件,可以外购也可以自制。如果外购,单价为5元;如果自制,则单位变动成本为3元,固定成本500元。外购或自制决策的成本计算如表5-1,差量成本通常是决策相关成本,第五章经营决策,12,经营决策需要考虑的成本

6、概念,三）边际成本 marginal costs,MC,概念：从理论上讲，边际成本是指产量（业务量）向无限小变化时，成本的变动数额。这是从纯经济学角度来讲的，事实上，产量不可能向无限小变化，至少应为1个单位的产量。因此，边际成本也就是产量每增加或减少一个单位所引起的成本变动数额,决策相关性：相关成本,第五章经营决策,13,三）边际成本,从100增加到104件时，在相关范围内固定成本不随产量变化而只是变动成本随产量变化； 104105超出了原来的相关范围，增加固定成本，边际成本又以固定数值2，在新的相关范围内随单位产量的增加而增加,第五章经营决策,14,经营决策需要考虑的成本概念,四）沉没成本

7、sunk costs,概念：是指过去已经发生了并无法由现在或将来的任何决策所改变的成本,决策相关性：无关成本,沉没成本是企业在以前经营活动中已经支付现金，而在现在或将来经营期间摊入成本费用的支出。因此，固定资产、无形资产、递延资产等成本均属于企业的沉没成本,注意：沉没成本是对现在或将来的任何决策都无影响的成本,第五章经营决策,15,例企业有一台旧设备要提前报废，其原始成本 为10000元，已提折旧8000元，折余净值为2000元。 假设处理这台旧设备有两个方案可予考虑：一是 将旧设备直接出售，可获得变价收入500元；二是 经修理后再出售，则需支出修理费用1000元，但 可得变价收入1800元。

8、问：哪个方案可取,解：直接出售可得收入500元 修理后可得净收入800元（1800-1000） 旧设备折余价值2000元不考虑。 显然应采用第二方案,四）沉没成本,第五章经营决策,16,经营决策需要考虑的成本概念,五）付现成本 out-of-pocket costs,概念1：付现成本是指由现在或将来的任何决策所能够改变其支出数额的成本,决策相关性：相关成本,在经营决策中，特别是当企业的资金处于紧张状态，支付能力受到限制的情况下，往往会选择付现成本最小的方案来代替总成本最低的方案,概念2：付现成本是指所确定的某项决策方案中，需要以现金支付的成本,第五章经营决策,17,五）付现成本,例：某企业现接

9、受一批订货，为满足客户对这 批订货的要求，急需购置一种专用设备，但近期 企业的资金十分紧张，预计短期内亦无账款可以 收回，而且银行贷款利率高达15%以上。在这种情 况下，该企业购买专用设备有下述两个可选择方 案：方案一：甲公司可提供这种专用设备，要价 100 000元，货款需马上支付；方案二：乙公司亦可提供这种设备，要价105 000元，但货款只需先付9 000元，其余分12个月 付清，每月归还8 000元。 问：应选择哪个方案较好,第五章经营决策,18,解答：根据上述资料，企业管理人员认为第二 个方案较为可行，因为该方案所需支付的总成本 虽然较第一方案多5 000元，但近期的现金支出 成本较

10、低，是企业现有支付能力所能承受的；而 专项设备购入并投入使用所带来的收益，可弥补 总成本较高而形成的损失。 上述决策的分析表明，当企业资金紧张时， 特别要把现金支出成本作为考虑的重点,五）付现成本,第五章经营决策,19,经营决策需要考虑的成本概念,六）专属成本 exclusive costs 与联合成本 joint costs,注意：专属成本与联合成本的划分是就固定成本而言的,所有的变动成本都是与决策相关的成本,无所谓专属成本或联合成本,概念：专属成本是指可以明确归属于企业生产的某种产品，或为企业设置的某个部门而发生的固定成本,概念：联合成本是指为多种产品的生产或为多个部门的设置而发生的，应由

11、这些产品或这些部门共同负担的成本,决策相关性： 专属成本是相关成本；联合成本是无关成本,第五章经营决策,20,经营决策需要考虑的成本概念,七）可选择成本 (酌量性成本) discretionary fixed costs 与约束性成本 committed fixed costs,由企业管理者的决策来决定其是否发生的固定成本，称为可选择成本，如广告费、培训费、职工培训费、管理人员奖金、研究开发费等,决策相关性：一般说来，可选择成本是相关成本，约束性成本是无关成本,注意：可选择成本与约束性成本的划分也是就固定成本而言的,那些为进行企业经营而必须负担的，不能改变的最低限度的固定成本，如厂房、设备等固

12、定资产所提的折旧，不动产的税金、保险费以及管理人员薪金等，称为约束性成本,第五章经营决策,21,经营决策需要考虑的成本概念总结,相关成本,无关成本,机会成本 差量成本 边际成本 付现成本 专属成本 可选择成本,沉没成本 联合成本 约束性成本,第五章经营决策,22,第二节 经营决策的基本方法 1.贡献毛益分析法 2.差量分析法 3.成本无差别点分析法,第五章经营决策,23,贡献毛益分析法是在成本性态分类的基础 上，通过比较各备选方案贡献毛益的大小来确定 最优方案的分析方法。适用于收入成本型（收益 型）方案的择优决策，尤其适用于多个方案的择 优决策,贡献毛益分析法,第五章经营决策,24,例某企业现

13、有设备的生产能力是40000个 机器工时，现有生产能力的利用程度为 80%。现准备用剩余生产能力开发新产品 甲、乙或丙。甲、乙、丙的单位产品定额工 时分别为2、3、4小时；单位售价30、40、 50元；单位变动成本为20、26、30元。由于 现有设备加工精度不足，在生产丙产品时， 需要增加专属设备5000元。 要求：采用贡献毛益分析法进行方案选择,贡献毛益分析法,第五章经营决策,25,贡献毛益分析法,第五章经营决策,26,贡献毛益分析法,运用贡献毛益法进行备选方案的择优决策时，应注意以下几点： （1）在不存在专属成本的情况下，通过比较不同备选方案的贡献毛益总额，能够正确地进行择优决策； 在存在

14、专属成本的情况下，首先应计算备选方案的剩余贡献毛益（贡献毛益总额减专属成本后的余额），然后比较不同备选方案的剩余贡献毛益总额，能够正确地进行择优决策,第五章经营决策,27,贡献毛益分析法,2）在企业的某项资源（如原材料、人 工工时、机器工时等）受到限制的情况下，应 通过计算、比较各备选方案的单位资源贡献毛 益额，来正确进行择优决策,3）由于贡献毛益总额的大小，既取决 于单位产品贡献毛益额的大小，也取决于该产 品的产销量，因此，单位贡献毛益额大的产品，未必提供的贡献毛益总额也大,第五章经营决策,28,当两个备选方案具有不同的预期收入和预期成本时，根据这两个备选方案间的差量收入、差量成本计算的差量

15、损益进行最优方案选择的方法，就叫差量分析法。可以应用于企业的各项经营决策,差量分析法,4）差量损益，是指差量收入与差量成本之间的数 量差异， P R - C,几个概念： （1）差量，是指两个备选方案同类指标之间的数量差异,2）差量收入，是指两个备选方案预期收入之间的数量差异， R = RA RB,3）差量成本，是指两个备选方案预期成本之间的数量差异， C = CA - CB,判断标准： 若P0，则A方案优于B方案 若P0，则A方案与B方案的效益相同 若P0，则B方案优于A方案,应注意的是，差量分析法仅适用于两个方案之间的比较，如果有多个方案可供选择，在采用差量分析法时，只能分别两个两个地进行比

16、较、分析，逐步筛选，选择出最优方案,第五章经营决策,29,某企业计划生产A产品或生产B产品。A、B两种产品预期的销售单价、销售数量和单位变动成本资料如表5-7,第五章经营决策,30,第五章经营决策,31,成本无差别点是指在某一业务量水平上，两 个不同方案的总成本相等，但当高于或低于该业 务量水平时，不同方案就有了不同的业务量优势 区域。利用不同方案的不同业务量优势区域进行 最优化方案的选择的方法，称为成本无差别点分 析法,成本无差别点分析法,在企业的生产经营中，面临许多只涉及成本 而不涉及收入方案的选择，如零部件自制还是外 购的决策、不同工艺进行加工的决策等。这时可 以考虑采用成本无差别点分析

17、法进行方案的择优 选择,第五章经营决策,32,成本无差别点分析法,若业务量XX0时，则固定成本较高的B方案优于A方案； 当业务量XX0时，则固定成本较低的A方案优于B方案； 若业务量XX0时，则两方案无差别,第五章经营决策,33,例某厂生产A种产品，有两种工艺方案可供选 择。 新方案：固定成本总额 450000元；单位变 动成本300元； 旧方案：固定成本总额 300000元；单位变 动成本 400元。 确定选择新方案还是旧方案的,成本无差别点分析法,第五章经营决策,34,1.列出两个备选方案的总成本公式： 新方案总成本=450000+300 x 旧方案总成本=300000+400 x,成本无

18、差别点分析法,3）当产量1500件时，假定为800件，则新、旧两个方案的总成本： 新450000+300 x800=690000（元） 旧300000+400 x800=620000（元） 即旧方案优于新方案,2）当产量1500件时，假定为1600件，则新、旧两个方案的总成本： 新450000+300 x1600=930000（元） 旧300000+400 x1600=940000（元） 即新方案优于旧方案,3.结论：（1）当产量=1500件时，新、旧两个方案均可取,2.求成本无差别点： 得x=1500件,第五章经营决策,35,第三节品种决策,品种决策旨在解决生产什么产品的问题，例如，生产何种

19、新产品、亏损产品是否停产、零部件是自制还是外购、半成品 (或联产品)是否需要进一步加工等。在品种决策中，经常以成本作为判断方案优劣的标准，有时也以贡献毛益额作为判断标准,第五章经营决策,36,1.生产何种新产品的决策 2.亏损产品的决策 3.零部件自制还是外购的决策 4.半成品(或联产品)是否需要进一步加工的决策 5.是否接受特别订货的决策,第五章经营决策,37,如果企业有剩余的生产能力可供使用，或者 利用过时老产品腾出来的生产能力的话，在有几 种新产品可供选择而每种新产品都不需要增加专 属固定成本时，应选择提供贡献毛益总额最多的 方案,品种决策生产何种新产品的决策,第五章经营决策,38,例A

20、公司原有甲产品，年固定成本为18000元，现利用剩余能 力开发子或丑产品。 有关资料如下： 产品名称 甲 子 丑 产量（件） 3000 1000 1400 单价（元/件） 50 90 70 单位变动成本（元/件） 30 65 48 要求：进行生产何种产品的决策,解：固定成本18000元在本决策中属于无关成本，不予考虑；相关成本仅为子产品和丑产品的变动成本。 子产品贡献毛益总额=1000 x（90-65）= 25000元 丑产品贡献毛益总额=14000 x（70-48）=30800元 因为：丑产品贡献毛益总额子产品贡献毛益总额,所以，生产丑产品有利,品种决策生产何种新产品的决策,第五章经营决策,

21、39,如果新产品投产将发生不同的专属固 定成本的话，在决策时就应以各种产品的 剩余贡献毛益额作为判断方案优劣的标 准,品种决策生产何种新产品的决策,第五章经营决策,40,解：本例需要考虑专属成本的影响。 子产品剩余贡献毛益总额 =25000-10000=15000元 丑产品剩余贡献毛益总额 =30800-17000=13800元 因为开发子产品的剩余贡献毛益高于开发丑 产品，所以开发子产品有利,接前例： 假设开发子产品需要追加10000元的专属 成本，而开发丑产品需要追加17000元的专属成本， 要求进行开发何种产品 的决策,品种决策生产何种新产品的决策,第五章经营决策,41,品种决策亏损产品

22、的决策,对于亏损产品，不能简单地予以停产，而必 须综合考虑企业各种产品的经营状况、生产能力 的利用及有关因素的影响，采用变动成本法进行 分析后，做出停产、继续生产、转产或出租等最 优选择,例中门公司产销B、C、D三种产品，其中B、C两种产品盈利，D产品亏损。有关资料如表所示，要求作出D产品应否停产的决策（假设停产后的生产能力无法转移,解：由于D产品能够提供1000元的贡献毛益，可以弥补一部分固定成本，因此，在不存在更加有利可图的机会的情况下，D产品不应该停产,品种决策亏损产品的决策,第五章经营决策,43,结论1： 如果亏损产品能够提供贡献毛益额，并且不存在更加有利可图的机会，一般不应停产。在生

23、产、销售条件允许的情况下，大力发展能够提供贡献毛益额的亏损产品，也会扭亏为盈，并使企业的利润大大增加,品种决策亏损产品的决策,第五章经营决策,44,接上例：假定D产品停产后，其生产设备可 以出租给别的单位，每年可获租金1800元，问是 否要转产,解：由于出租设备可获得的租金大于继续生产D产品所获得的贡献毛益，所以，应当停产D产品，并将设备出租（进行转产），可以多获得利润800元,结论2：亏损产品能够提供贡献毛益额，并不意味该亏损产品一定要继续生产。如果存在更加有利可图的机会(如转产其他产品或将停止亏损产品生产而腾出的固定资产出租)，使企业获得更多的贡献毛益额，那么该亏损产品应停产，并转产,品种

24、决策亏损产品的决策,第五章经营决策,45,结论3： 如果亏损产品不能提供贡献毛益额， 通常应考虑停产。但不能不加区别地予以 停产。首先应在努力降低成本上做文章， 以期转亏为盈；其次应在市场允许的范围 内通过适当提高售价来扭亏为盈；最后， 应考虑企业的产品结构和社会效益的需 要,品种决策亏损产品的决策,第五章经营决策,46,由于所需零配件的数量对自制方案或外购方 案都是一样的，因而通常只需要考虑自制方案和 外购方案的成本高低，在相同质量并保证及时供 货的情况下，就低不就高。 影响自制或外购的因素很多，因而所采用的 决策分析方法也不尽相同，通常采用差量成本 法,品种决策自制还是外购的决策,第五章经

25、营决策,47,情况一：外购不减少固定成本的决策（或者自制不 增加固定成本）意味着固定成本属于 无关成本,例江陵汽车有限公司，每年需要甲零件1000 件，如果外购，其外购单价为27元每件，外购一 次的差旅费为1500元，每次运费400元，每年采 购2次；该公司有自制该零件的能力，并且生产 能力无法转移，如果自制，单位零件直接材料15 元，直接人工8元，变动制造费用5元，固定制造 费用10元。 要求:作出甲零件自制还是外购的决策,品种决策自制还是外购的决策,第五章经营决策,48,外购,解法一：比较单位差量成本,自制,所以自制比较有利,解法二：比较总的差量成本,外购总成本,自制总成本,所以自制比较有

26、利,将外购的单位增量成本 ，即购买零配件的价格(包括买价、单位零配件应负担的订购、运输、装卸、检验等费用)，与自制时的单位增量成本（单位变动成本）相对比，单位增量成本低的即为最优方案,或者：比较外购的相关总成本与自制的相关总成本，从中选择成本低的方案,品种决策自制还是外购的决策,第五章经营决策,49,接上例：假设如果外购，闲置的生产能力也可以 用于生产B产品600件，每件可以提供8元的贡献毛 益，或者可以对外出租，每年租金4800元，两者 是互斥的。要求：作出自制还是外购的决策,情况二：外购时有租金收入的决策（意味着存在机 会成本,解：外购总成本,自制总成本,所以外购比较有利,分析方法是：将自

27、制方案的变动成本与租金收入(或转产产品的贡献毛益额)之和，与外购成本相比，择其低者,品种决策自制还是外购的决策,第五章经营决策,50,自制增加固定成本的决策,在企业所需零配件由外购转为自制时需要增加一定的专属固定成本(如购置专用设备而增加的固定成本)，或由自制转为外购时可以减少一定的专属固定成本的情况下，自制方案的单位增量成本不仅包括单位变动成本，而且还应包括单位专属固定成本,一般而言，外购的单位变动成本较高，固 定成本较低或者没有；自制的单位变动成本会 较低，但是往往需要有比较高的固定成本的投入,情况三：自制增加固定成本的决策（或者外购时减 少固定成本）意味着有一个量的分界点,第五章经营决策

28、,51,情况三：自制增加固定成本的决策（或者外购时减 少固定成本）意味着有一个量的分界点,这时，就必须首先确定该产量限度点，并将产量划分为不同的区域，然后确定在何种区域内哪个方案最优,由于单位专属固定成本随产量的增加而减少，因此自制方案单位增量成本与外购方案单位增量成本的对比将在某个产量点产生优劣互换的现象，即产量超过某一限度时自制有利，产量低于该限度时外购有利,品种决策自制还是外购的决策,第五章经营决策,52,品种决策自制还是外购的决策,第五章经营决策,53,例江陵汽车有限公司需要使用甲零件，如果 外购，单位成本为30元每件；如果自制，需购置 专用设备一台，采购成本50000元，预计可用5

29、年，预计无残值，使用直线法计提折旧，单位零 件直接材料15元，直接人工8元，变动制造费用5 元。 问：甲零件自制还是外购比较划算,品种决策自制还是外购的决策,第五章经营决策,54,解：由于自制需要增加固定成本，并且甲零件的 年需求量未知，因此，首先需要确定成本无差别 点的需求量。设成本无差别点需求量为X,当年需求量小于5000件时，外购比较划算；反之，自制比较有利,品种决策自制还是外购的决策,第五章经营决策,55,例:某公司每年需用B零件860件,以前一直外购,购买价格每件8.4元。现该公司有无法移作他用的多余生产能力可以用来生产B零件,但每年将增加专属固定成本1 200元,自制时单位变动成本

30、6元,第五章经营决策,56,成本分界点可以按下列公式计算: 设x为B零件年需求量，则,第五章经营决策,57,第五章经营决策,58,第五章经营决策,59,从图6-1可以看出，B零件需求量在500件以内时，应该外购;而当需求量超过500件时，则自制有利。由于该公司B零件的需求量为860件，因而自制有利,第五章经营决策,60,利用公式法确定成本分界点只是将整个需求量划分为500件以内和500件以上两个区域，要确定这两个区域中哪个方案有利，还需将某一设定值代入y1或y2进行试算,假定产量为100件，则 y1 =8.4100=840(元) y2 =1 200+6100=1 800(元) 可见，在500件

31、以内时外购有利，500件以上则自制有利,第五章经营决策,61,对这类问题，决策时只需考虑进一步加工后 增加的收入是否超过增加的成本，如果前者大于 后者，则应进一步加工为产成品出售；反之，则 应作为半成品销售。在此，进一步加工前的收入 和成本都与决策无关，不必予以考虑,品种决策半成品是否进一步加工的决策,第五章经营决策,62,差量收入继续加工后的销售收入 直接出售的销售收入,若差量收入 差量成本，宜进一步加工后再出售,若差量收入 差量成本，宜直接出售,决策依据,差量成本继续加工追加的成本,品种决策半成品是否进一步加工的决策,第五章经营决策,63,设某厂生产某种产品50 000件，初步加工单 位产

32、品直接材料4元，直接人工工资2元，变动性 制造费用1.5元，固定性制造费用1元。完成初 步加工后若直接对外销售，单位售价12元。如对 该产品进行继续加工，每单位需追加直接材料 1.3元，直接人工工资0.8元，变动性制造费用 0.6元，专属固定成本20000元，每单位售价可 提高到15元。 问：要否进一步加工,解：增量收入（1512）X50000 150000元 增量成本（1.30.80.6）X50000+20000 155000元 由于增量收入小于增量成本，所以，应直接对外销售,品种决策半成品是否进一步加工的决策,第五章经营决策,64,联产品是指利用同一种原材料，在同一生产 过程中生产出两种或

33、两种以上性质或用途不同的 主要产品（如汽油，煤油，柴油均是炼油厂的 联产品）。有些联产品可在分离后就出售，有的 则可以在分离后继续加工出售,品种决策联产品是否进一步加工的决策,分离前的成本属于联合成本，要按售价等标 准分配给各种联产品，联合成本是沉没成本，决 策时不予考虑；联产品在分离后继续加工的追加 变动成本和专属固定成本，称为可分成本,决策 时应予以考虑,第五章经营决策,65,差量收入继续加工后的销售收入 分离后的销售收入,若差量收入 差量成本（可分成本）， 宜进一步加工后再出售,若差量收入 差量成本（可分成本）， 宜分离后直接出售,决策依据,差量成本（可分成本） 继续加工追加的成本,品种

34、决策联产品是否进一步加工的决策,第五章经营决策,66,1.只利用暂时闲置的生产能力而不减少正常销售,若接受追加订货， 不冲击正常业务 不需追加专属固定成本 剩余生产能力无法转移,只要 特别订货的单价单位变动成本 就可以接受,品种决策是否接受特别订货的决策,第五章经营决策,67,只要 特别订货的贡献毛益减少的正常业务的贡献毛益 就可以接受,只要 特别订货的贡献毛益追加的专属固定成本 就可以接受,2.利用闲置的生产能力，并暂时减少部分正常销售以接受特别订货,3.利用暂时闲置生产能力转产其他产品，需增加 专属固定成本,品种决策是否接受特别订货的决策,第五章经营决策,68,例】某企业本年计划生产甲产品

35、1 000件，生产能力为1 200件，正常价格为100元件，产品的单位成本为55元，其中直接材料24元,直接人工15元，变动制造费用6元，固定制造费用10元，现有一客户要向该企业追加订货300件甲产品，特殊定价为70元件，追加订货要求追加1200元专属成本。若不接受追加订货，剩余生产能力可以转移，可获租金收入300元，问是否接受该特殊订货,解】接受追加订货的边际贡献(7045)3007500,冲击正常销售的边际贡献(100 45)1005500,专属成本 1200,转移的收益 300,5000，可接受,品种决策是否接受特别订货的决策,第五章经营决策,69,第四节生产组织决策1.最优生产批量决策

36、2.生产工艺决策,第五章经营决策,70,最优的生产批量应该是生产准备成本与储存 成本总和最低时的生产批量,生产组织决策最优生产批量决策,就产品生产而言，并不是生产批量越大越好。 在全年产量已定的情况下，生产批量与生产批次 成反比，生产批量越大，则生产批次越少；生产 批量越小，则生产批次越多,相关成本：生产准备成本 储存成本,生产准备成本是指每批产品生产开始前因进行准备工作而发生的成本。在正常情况下，每次变更产品生产所发生的生产准备成本基本上是相等的，因此，年生产准备成本总额与生产批次成正比，与生产批量成反比,储存成本是指为储存零部件及产品而发生的仓库及其设备的折旧费、保险费、保管人员工资 、维修费、损失等费用的总和。储存成本与生产批量成正比，而与生产批次成反比,第五章经营决策,71,降低年准备成本,降低年储存成本,因此，如何确定生产批量和生产批次，才能 使年准备成本与年储存成本之和最低，就成为最 优生产批量决策需要解决的问题,生产组织决策最优生产批量决策,第五章经营决策,72,A全年产量 Q生产批量 A/Q生产批次 S每批准备成本 X每日产量 Y每日耗用量（或销售量） C单位产品的年储存成本 T年储存成本与年准备成本之和,有关符号代表含义,生产组织决策最优生产批量决策,第五章经营决策,73,C,生产组织决策最优生产批量决策,第五章经营决策,74,对T求一阶导数得,当T0时