管理学第四章--管理环境

1、第四章 管理环境,任何组织都不是独立存在、完全封闭的。组织存在于由外部各种因素构成的环境中，在与外部环境其他组织之间的相互作用过程中谋求其自身目标的实现。要进行组织的管理，就必须了解和把握环境对组织的影响，环境要素的种类及特点等，就需要对组织的环境进行研究。 环境分析包括三部分： 外部一般环境（宏观环境）； 行业任务环境（中观环境）； 组织内部环境,外部一般环境 （宏观环境,管理环境分析,一、外部一般环境分析:PESTN分析,1.一般外部环境分析可以归纳为五方面的问题，即： 政策与法律方面：如环境保护、社会保障以及国家的产业政策。 经济方面：如增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率

2、等。 社会方面：如人口、就业观念、消费观念、文化等。 技术方面：重大技术成果的影响。 自然资源：资源消耗,一组数据: 按中国粮食产量，人口不应超过12.6亿;按能源负载，不应超过11.5亿;按土地资源，不应超过10亿;按淡水供应，不应超过4.5亿。 从资源利用上来分析：中国2007年消费的石油占全球消费量的7，消耗的钢材占全球消耗量的27，消耗的水泥占全球的40，消耗的煤炭占全球的3l。也就是说，我们消费了世界7的石油、27的钢材、40的水泥和31的煤炭，但是只创造了世界4的GDP。在资源的使用效率这一点上，不要说发达国家，连印度都比我们做得好，用一个流行的说法，就是中国投入40美元挣7美元，

3、而印度投入24美元挣6美元，从资源安全角度是很危险的。 对中国的经济发展的评判,3.全球化进程 全球化：各国经济与商业体系交织在一起。贸易壁垒和生产成本降低。 生产的全球化、市场的全球化，规模经济的实现，外包专业化的生产，社会文化的碰撞，世界大同,2.外部环境的动态变化： 管理者通常收集更多的信息去尝试对环境施加一些控制和适应，以降低面临环境的不确定性。（联盟、兼并，保护-贸易壁垒,二、产业环境分析的基本框架,波特的五种竞争力量模型,一）潜在进入者与进入障碍分析,潜在进入者,1.规模经济； 2.品牌忠诚度； 3.差别化； 4.转换成本； 5.技术障碍； 6. 政策与法律,进入障碍,产业外的企业

4、进入本产业时所必须付出的各种代价（自然、人为,潜在进入者的进入行为会改变产业内的竞争格局,思考题,合-未必双赢，竞-未必双败”， 如何理解,替代产品,1.RVP； 2.转换成本； 3.顾客的替代欲望,替代威胁,一种产品或产业的兴起有可能导致另一种产品或产业的消失，例如随着微电子工业的发展，打印机基本取代了打字机，电子计算器完全取代了计算尺，这些都是一个产业取代另一个产业的例子。由此可见，产品替代中包含着不容忽视的巨大危险,替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代,二）识别替代威胁,高科技领域,Accor公司的经济型旅店的替代性,饮食 建筑美感 大堂 房间大小 服务员的水平 房间

5、设备和舒适度 床的质量 卫生 房间的安静程度 价格,Formule 1计划,三）买方和卖方的争价力,产业集中程度。 后向一体化的能力。如T型布局； 转换成本。转换成本降低买方的议价实力。 敏感性。产品对买方的质量性能的影响程度 买方此项外购投入在其总成本中的比例 收益水平等会影响买方的价格敏感性,下游企业具有一定的上游生产能力可以提高谈判地位，注意：下游企业可以采用参资的方式，以少量的资本投入来控制上游,四）产业内竞争的一般因素,1. 市场供求及产品的同质性； 2. 产业集中度； 3. 成本结构； 一般而言，高固定成本（退出障碍），将加剧产业内的竞争。 4. 转换成本； 5 .产业退出障碍（专

6、用性资产、 退出产业的固定成本、战略牵连、 感情障碍、政府与社会的约束,分析五种竞争力量模型的不足,思考题,三、企业内部环境,组织文化 资源分析,组织文化,企业文化,物质文化（产品、设施,行为文化（企业家、员工,制度文化（组织、制度,精神文化（价值观,资源分析,资源,能力,核心能力,竞争优势,资源是企业为顾客提供服务的各种生产要素。有形、无形与组织能力。人力资源资本化。 我们要整合，激发活性和异质性，形成能力。 核心能力（一组资源，具有稀缺、难替代、难模仿） 核心能力 核心产品 最终产品,思考题,为什么中国企业大而不强？为什么几十年前同样处于赶超阶段的日本、韩国企业不仅规模庞大，而且能够建立自己的核心技术？日本汽车业创造了领先世界的“丰田生产方式”，并借此