《见福人力资源培训》PPT课件

1、见福企业管理咨询有限公司,见福企业执行力,1,企业执行力,见福企业管理咨询有限公司,2,企业执行力,中国不缺乏熊伟伟略的战略家，但缺乏精益求精的执行者；中国也不缺乏各种规章制度，但是缺乏真真正正不折不扣执行的人才,3,企业执行力,美国西点军校成立于1802年，200多年依以来，他培养出2为美国总统、4位五星上将、3700多名将军。 西点军校：打造领袖人物的工厂 给我一个人，只要他不是精神病，我都能把他训练成一个优秀的人才！ 美国西点军校校长菜诺克斯中将,4,企业执行力,所谓西点模式，简单来说就是斯巴达（严格治理军队）+雅典（艺术、灵活）：严格纪律下的艺术。 军人需要有军人的人格，商业组织里的员

2、工则需要有商业人格。 一个公司的员工对人的服从是一种愚性，对制度的服从是一种美德。作为企业老板，主主要做四事：做团队、做文化、做机制、做战略。所以，我们需打造商业人格，让老板在与不在一个样,5,企业执行力,商业组织靠什么生产？结果。企业只有做出客户认可的结果，客户才恢复前盈利。而对于企业员工，应该问一个问题：公司凭什么录用你？是因为相信你能创造出商业结果靠原则做事，那结果交换的人是商业企业需要的人，因为这样的人具有我们所说的商业人格,6,企业执行力,员工不做结果的原因主要有三个方面： 一是认知问题，不懂结果标准。 二是意愿问题，及是否愿意真正做出结果 三是能力问题。能力的问题，可以通过训练提高

3、,7,企业执行力,责任有两大定律，一是责任稀释定律，人越多责任越小；二是责任跳动定律，他很容易由一个人转到另外一个人的头上。 管理责任的实质就是管理好承担责任的人,8,企业执行力,永远把问题解决在事情之前，这也是领导者一个处理问题的原则。推卸责任符合人的本性，领导者要做的是不给下属任何推卸责任的机会，这就是事前控制,9,企业执行力,榜样面前全是借口狭路相逢乐翻天 敌人面前没有退路狭路相逢勇者胜,10,企业执行力,西点训练的自我否定论 要变的更强大，就要懂得否定自己。 我们最大敌人，就是自己内心的“小聪明”。 1 我知道自己的缺点，这个缺点就是我成功的坎！ 2 我之所以超越不了这个坎，是因为我已

4、经习惯了！ 3 我需要优秀的人追赶自己，才能超越这个坎！ 4 这个人就是我的敌人，我不打败他，他就打败我,11,企业执行力,我们要带领团队取得成功，就要不断实现对自己的超越！ 出来混的 属于自己的坎，迟早都要过,12,打造商业人格,见福企业管理咨询有限公司,13,打造商业人格,正确的培训环境 正确的培训环境就是优良的文化环境，它包含物质文化，制度文化和精神文化 西点的物质文化的特点是随时随地的教育 制度文化是全程淘汰的学习制度,14,打造商业人格 西点22条军规,1 无条件执行 12 不断提升自己 2 没有任何借口 13 勇敢者的游戏 3 细节决定成败 14 全力以赴 4 以上司为榜样 15

5、尽职尽责 5 荣誉原则 16 没有不可能 6 受人欢迎 17 永不放弃 7 善于合作 18 敬业为魂 8 团队精神 19 为自己奋斗 9 只有第一 20 理念至上 10 敢于冒险 21 自动自发 11 火一般的热情 22 立即行动,15,打造商业人格,军人的人格士兵进入军营之前，都是属于社会中的自由人，自由人有自己的生活习惯，做事方式，为人原则，但是在进入军营后，只有服从一切军营的规章制度。 商业人格如何改变一个进入公司的社会人的角色，将他变成公司所要的，这就要通过一套机制或培训体系，将社会人变为公司人。培训体系则要打造企业里的人具备商业人格,16,打造商业人格,在企业中员工为什么不行动？ 员

6、工为什么会心情烦躁？ 为什么工作没有结果？ 为什么不能坦然承担责任？ 因为他们要看别人怎么做！ 因为他们热衷于内部比较！ 因为他们心中没有原则！ 因为他们期望这个责任由别人来承担,17,打造商业人格,社会人与公司人的区别,18,感 生 情 活 化 化,自由化,社会人,公 司,员 工,客 户,规 商 范 业 化 化,职业化,公司人,打造商业人格,职业化没有内心强大的员工，就没有强大的公司；职业化的核心是独立的商业人格，这是执行团队的基因。 独立 独立是商业人格的本质。商业企业里的员工，都应该坚持原则：独立履行职责，独立承担责任，独立做出结果,19,打造商业人格,原有的文化） 人治文化用人不疑，疑

7、人不用，能人第一，制度第二。 含糊文化强调的是悟性，所以缺乏量化管理，导致企业在业绩上缺乏依据，没有考核就无法形成公平的激励机制，导致员工缺乏工作热情。 熟人文化传统文化讲究情理服人，请在前，理在后，依靠关系和情感来管理公司。从而导致企业制度的人为破坏，管理就会变的混乱，熟人文化里永远实现不了职业化,20,打造商业人格,人治文化讲究的是用人要疑，制度第一，能人第二。 大道有术量化管理，实践是检验真理的唯一标准，事实和数据时检验价值的唯一标准。 熟人文化理在前，情在后，制度执行力的前提是法不容情,21,打造商业人格,事实和数据精神是商业文化的基本底线，公司在管理上，从高层、中层到基层员工，必需拚

8、弃“说文化”，二是建立“做文化” 都必须以事实和数据说话，不靠感觉、不靠主观判断，只看事实和数据,22,打造商业人格,23,商业 人格 两个 要素,靠原则做事,用结果交换,打造商业人格,24,商业 人格 两个 标准,社会人心态,成年人逻辑,打造商业人格,执行的启蒙需要以下五项转变： 从依附型向独立型转变，坚持原则去执行; 从服从型向主动型转变，积极主动去执行； 从人治型向法治型转变，遵守制度去执行； 从避责型向守责型转变，承担责任去执行； 从封闭型向分享型转变，开放心态去执行,25,3S 执行工具,打造高效执行团队,26,3S 执行工具,企业管理中四大让管理者痛苦的问题,27,3S 执行工具,

9、28,企业管理中四大让管理者痛苦的问题,在高层看来，自己很孤独，中层很盲目，基层很麻木,而基层看来，高层很无礼，中层很无助，自己很无辜,3S 执行工具,29,3S 执行工具,约束和保障一个组织实现组织目标的制度体系,30,港坯,产出螺丝钉,实现目标的制度体系,产出符合预定标准的螺丝钉,产出目标,螺丝钉生产工艺流程 （硬工序,预定目标,螺丝钉生产管理制度 （软工序,个体/团队,3S 执行工具,中国企业存在的三大问题 第一大问题：老板掌控不力，时间不够。 第二大问题：团队执行拐弯，领导错位。 第三大问题：企业制度缺失，思想分歧,31,3S 执行工具,32,检查体系,激励体系,改进体系,措施体系,责

10、任体系,计划体系,公司 战略,目标分解 结果定义,一对一责任 岗位职责,流程管理 关键行动措施,质询体系 绩效考核,奖惩制度 即时激励,改进措施 总结分享,3S 执行工具,计划是制度执行体系的前提，计划的重点在于实现“三个统一,33,3S 执行工具,3S 制度执行体系中的计划体系,34,3S 执行工具,执行力的实施：自上而下确定和分解年度工作经营目标,35,我想要15%的利润增长，公司今年应该完成XXX,董事长,总经理,公司要求的15%利润增长意味着你们的部门的KPI 应为XXX,业务部（分公司）经理,我明白了，我去找到实现的办法，并传达给各小组,3S 执行工具,36,公司 100,分公司1

11、分公司2 80% 40,40% 20% 20% 20,将愿景目标逐级落实,分公司/业务单元负责人,经理,主管,职员,总裁,3S 执行工具,明确的结果定义是行动的起点 企业存在的管理黑洞 上级觉得下级不尽力，工作总是不符合自己的要求 下级总觉得上级指令不清，授权不够 员工总有很多“道理”，让你觉得她事情没有做好是有原因的 年初制定的计划成了不能执行的“假计划” “做计划”成了跟老板玩数字游戏,37,3S 执行工具,如何管理黑洞现象？ 如果你要走进一座教堂，教堂有许多扇门但只有一扇门是开着的，那你会从哪个通道进取? 门从哪开，人从哪走。同理，结果定义了什么，员工的执行才会有相应的结果。公司用结果在

12、商业社会上获得回报；员工用结果交换自己在公司的价值,38,3S 执行工具,公司：公司的结果有赖 于每一位员工的结果 员工做任务，形成不公平交换，公司在这名员工身上形成负债； 当多数人都在做任务时，公司就会衰退甚至倒闭,个人：做结果为自己 不做结果，不被认可，丧失斗志、意志消沉：郁闷 做的结果越多，越有成就感，越爱做，结果证明了我们的能力，给我们信心，激励我们继续前进,39,3S 执行工具,人们不愿意执行别人（公司）的战略，只愿意执行自己的战略。所以，请把员工的个人战略与公司战略进行一体化。 一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成，前提是，每个人有明确的责任和分工， 并承担起应有的责任！岗位职责

13、的意义就是千斤重担重任条，人人头上有指标！ 靠业绩用人，而不是靠感觉用人,40,3S 执行工具,41,岗位分析,对公司发展 优化了程序、结构以及支持组织变化,对招聘 可以决定是否新设岗位 建立与竞争者竞争的基础,对岗位评估及级别 是别个独立方位的价值,对制定业务目标 制定与业务目标一 致的岗位,对继任计划，培训和发展 了解机构要求的技巧和能力,对绩效管理 是发展绩效管理的基础,3S 执行工具,42,1.定义关键职责,2. 建立衡量业绩的指标、标准、权重,组成 部分,关键职责的梳理与界定 确定部门的关键职责 部门到关键岗位的职责,详细说明,目的,梳理与界定关键的职责,关键岗位职责梳理的两大部分,

14、确定关键业绩指标 根据计划确定关键业绩指标的标准 设定KPI权重,建立衡量公司成功的指标,3S 执行工具,a,43,3S 执行工具,43,价值增长,质量,时间,产出,成本,关键价值驱动因素,关键业绩指标,指标负责部门,提高供应量 提高销售量 降低库存量,提高产量,产量,制造中心,提高产品质量 提高原材料质量 提高售后服务质量,降低管理费用 降低制造成本 降低应收账款 降低财务费用 控制人力成本,及时交货 降低库存时间 资金周转天数,销售量 库存量,成品率 内部投诉率 客户满意度,管理费用 单位制造成本 应收账款余额,合同执行率 库存周转率,销售部 销售部,制造中心 供应部 制造中心,各个部门

15、制造中心 销售部,制造中心 销售部,3S 执行工具,一对一责任 3S制度执行体系额的要点就是：人们不是没有责任，人们只会对清晰的只想他的责任负责，建立一对一责任，责任就是在制定一对一的时候产生的。借口的潜台词是责任转移。如果要下属没有借口，前提就是锁定一对一责任，因为没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任”。明确岗位职责，建立一对一责任，才能有效弥补管理的黑洞,44,3S 执行工具,什么是流程？有一系列规定的环节组成的工作过程就叫流程。什么是流程管理？将公司的业务设计成若干流程，针对这些流程形成书面的制度或程序，是相应部门或个人按时限规定方式去工作，这就是流程管理,45,3S 执行工具,如果把

16、企业比作一棵树，则各部分对应如下： 果实财务结果，业务结果 树冠客户满意度 树干流程 树根组织的学习能力，应变能力,46,3S 执行工具,高效营运体系=制度体系+流程体系,47,3S 执行工具,流程管理在企业管理中的重要位置： 高校应运体系=制度体系+流程体系,48,若干活动,相互作用,输出结果,输入资源,我满意，是因为流程为我创造了价值,顾客,3S 执行工具,流程管理取得成功的四大要素 推 高层的推动 拉 通过培训和网络，拉着员工形成重视流程管理的习惯 引 引导中层及关键员工的参与 跟 流程执行情况的审核和跟踪,49,3S 执行工具,流程管理的作用 十个部门（岗位）的工作有机地联系在一起，提

17、高工作效率。 使管理责任和管理权限更加明确、更加清晰化 完善控制过程，使企业避免风险,50,3S 执行工具,关键行动的措施。 目标如果不转化为关键行动措施，完成计划就是一句空话。执行必须有关键行动措施的保证！ 承诺必有奖罚，没有奖罚标准，承诺等于没有说！ 承诺必有措施，不要相信没有措施的承诺！ 执行好每一件事情是因为我们比别人更聪明吗？ 不，是因为我们有行动措施，按流程做事,51,3S 执行工具,52,最终确定行动计划,三周,我们为完成目标该做什么,制定完成目标的行动计划,3S 执行工具,53,财务总监,请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及,业务部领导,我同意，但为了做到这些，我需要X

18、X部门的支持,总经理,你认为这足以使你达到关键业绩指标的目标值吗？ 我认为你因该做 的更多些，比如,3S 执行工具,关键行动措施的管控工具-YCYA Y: Yes， 接到任务指令后，明确作出承诺 C: Check 检查，检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查 Y: 第二个Yes, 任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况 A: Award，奖惩，根据检查结果，及时奖惩，“奖惩不过夜,54,3S 执行工具,个大家一个观念，管理的前提是“我不相信” 责任不能仅仅依靠人自觉性来担保，更需要制度来保障检查跟踪制度,55,3S 执行工具,过程的检查 越相信谁，就越检查谁；越检查谁，就越相信谁 对

19、事不对人：从不相信别人信誓旦旦的承诺，只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据,56,3S 执行工具,质询会的意义：连接过去和未来 质询会体系：以事实为依据，以结果为导向,57,公司业绩,战略计划,计划与措施,行动改进,行动改进,行动改进,事实和数据,事实和数据,事实和数据,3S 执行工具,通过对行为结果的跟踪，将改进方案落实到行动上，实现持续的改进，最终实现公司预定的目标,58,3S 执行工具,关键业绩指标KPI，是通过对组织内部某一流程的输入端，输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标是量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩

20、效管理系统的基础,59,3S 执行工具,通过关键业绩指标KPI，公司管层可以： （1）清晰了解对公司价值的最关键的经营操作情况 （2）及时诊断经营中的问题并采取行动 （3）使上下级的交流沟通有客观基础 （4）精力集中在对业绩有最大驱动力的方面 （5）提供客观、公正的信息，考核下属 所以！ 战略是定下来的，工作是做出来的，做出来的事必须用关键指标（KPI）来衡量,60,3S 执行工具,61,见福员工工作绩效360度考核 被考核人 部门 考核成绩 试卷成绩 潘淑霜 仓库 9.38 87 朱幸幸 仓库 9.28 93 刘智超 仓库 9 92 林艺蓉 仓库 9.18 85 宋留安 仓库 9 90 龚昌

21、枝 仓库 9 85 蓝小军 仓库 2星 9 95 江新秀 仓库 4星 9.5 94 钟德梅 仓库 8.9 85 叶志贤 配送一课 8 82 蓝丽娟 配送一课 10 87 萬敏 配送一课 9 81 邵保宏 10 曾智华 配送 3星 9 88 蓝添强 司机 2星 9 颜成远 仓管 2星 9 86 莫丙剑 仓储三课 1星 9 84 梁丽萍 总部 50 陈金彩 总部 87,1.业绩跟踪报表体系,2.周/月/季/年度质询会议,3.质询后行动改进,组成部分,业绩报表,改进行动计划,质询会议,目的,工具说明,信息汇报跟踪系统 信息收集的方法与流程 各业务单位报表 业绩分析的方法与工具,确定关键驱动因素的方法

22、 去顶关键业绩指标的方法 分解关键业绩指标的方法 设定KPI权重的方法与工具,找出改进指标关键因素5次质询发 改进行动计划的制定 落实行动计划YCYA,过程管理和控制,发现问题、解决问题、事前处理,取保目标实现、优化处理,3S 执行工具,业绩跟踪的三个要点 1 基于事实和数据 2对事不对人 3 强调结果和改进 人们不会做你希望的，只会做你检查,62,3S 执行工具,人们不会做你希望做的，只会做你检查的！ 绩效考核体系：梳理关键业绩指标（KPI） KPI 指标的确定通常是用业绩合同的形式明确下来,63,3S 执行工具,64,提出业绩指标的预测,提出业绩指标的要求,质询和汇总,绩效合约,发约人,受

23、约人,根据 市场分析 历史业绩 年度预算,根据 市场分析 历史业绩 年度预算,通过对关键 程设的讨论， 达成一致,双方的一致利益是签署业绩合约的基础 发约人希望明确受约人的职责 受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准 最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标,3S 执行工具,关键业绩指标（KPI）的重要意义 通过关键业绩指标KPI，公司管理层可以： 1 清晰理解对公司价值最关键的经营操作情况 2 及时诊断经营中的问题并采取行动 3 是上下级的交流沟通有客观基础 4 精力集中在对业绩有最大的驱动力的方面 5 提供客观，公证的信息，考核下属 战略是定下来的，工作是做出来的，做出来的事必须用

24、关键指标（KPI）来衡量,65,3S 执行工具,三类人的考核与激励,66,高层经理 考核 激励,员工考核 考核 激励,中层经理 考核 激励,强调激励与约束,高层看增长,中层看业绩,强调战略聚集,基层看执行,强调行动结果,3S 执行工具,企业中的三种人,67,3S 执行工具,好的奖惩制度对三种人的转变,68,是偷懒者变成打工者或逃离公司,逃离,打工者向奉献者看齐,评价：是奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多多拿,3S 执行工具,差的奖惩制度对三种人的转变,69,无能偷懒者进入,打工者偷懒者看齐由投入=回报变成投入回报,无能偷懒者变得越来越多,奉献者经常吃亏，又投入回报，变成投入回报,逃离公司,3S 执

25、行工具,70,奖惩机制可以用于员工升迁的决策,3S 执行工具,即时激励的几个概念： 1 即时激励就是对行为或阶段性结果实时的反应！ 2 即时激励可以促使人的行为发生改变！ 3 永安里做载体，用即时激励塑造企业文化！ 通过即时激励，过程修正，市公司鼓励的行为和结果得意强化，最终实现组织的战略目标,71,3S 执行工具,即时激励与绩效考核激励的区别,72,即时鼓励,激励时间,激励的对象,激励方式,阶段性结果或背后行为 公司鼓励的原则,针对事件，不定期的,正式或非正式 形式多样，有正有负 偏重于精神激励 规则相对灵活,VS,绩效考核鼓励,针对最终结果综合评价,定期的,正式 形式相对固定，以正激励为主

26、 偏重于物质激励 规则相对固定,3S 执行工具,所以我们说，即时激励不是一套薪酬体系，而是一套文化体系,73,3S 执行工具,74,3S制度执行体系带来的效果 3s 制度执行力项目的10大执行工具-3S制度执行力10大执行工具.docx 3s制度执行力项目的16项研讨会及培训会 -3S制度执行力项目的16项研讨会及培训会.docx,3S 执行工具,75,计划体系,执行力,高层执行推动力,激励体系,改进体系,措施体系,责任体系,高层责任,3S 执行工具,3S制度执行力项目的6大行动结果,76,战略一体化,塑造领导力,建立执行文化,一对一责任体系,打造执行型人才,检查保证结果落地,通过从高层入手，

27、帮助企业把员工个人成长和公司成长结合起来，把个人战略和公司战略结合起来，让员工愿意与公司“走下去,通过灌输客户价值和结果导向意识，创造良好氛围，培养员工结果思维和习惯，推动贵公司建立“人人谈客户，处处要结果”的执行文化,建立关键岗位的岗位职责，同时以高层责任为核心，通过周结果承诺和周质询会进行密集的结果检查，同时通过即时激励和奖惩，建立“人人对结果负责”的一对一责任制,通过灌输客户价值和结果导向意识，创造良好氛围，培养员工结果思维和习惯，推动贵公司建立“人人谈客户，处处要结果”的执行文化,帮助公司高层领导跳出日常事务管理，把精力集中到与战略和业务有关的工作重点上，逐步学会关键点式业务管理方法,

28、通过建立紧密的联合项目小组，中旭顾问将与公司的骨干结成一对一小组，在项目过程中不断传授专业技能，帮助贵公司的骨干学会一套有效的执行方法,见福执行标准结果管理,见福企业管理咨询有限公司,77,见福执行标准结果管理,什么是执行？ 执行就是有结果的行动！衡量一个企业的执行力的唯一标准就是结果管理。 在阐释什么是结果前，先明确一下什么不是结果。 态度与结果是不相等的两个独立系统！ 所以，拼命、苦劳、加班。这些都不是结果,78,见福执行标准结果管理,职责并不等于结果。 职责是对工作范围和便捷的抽象概括，没有结果的意识，职责就是一纸空文！ 任务不等于结果。 为什么很多人努力工作却得不到认可？ 工作很拼命，

29、甚至加班加点领导却还是不满意！ 辛苦工作了一年，公司的评价却是有苦劳，没功劳！ 每天工作忙得不可开交，却看不到工作成绩、看不到自己成长，工作没有成就感,79,见福执行标准结果管理,工作中完成任务的态度包括：完成差事，例行公事，应付了事。 所以到底如何解决呢？到底怎样才能够体现执行的结果呢？ 结果的体现为一种价值， 没有价值的东西就不是结果，仅仅是假象，越是巨大，越是浪费,80,见福执行标准结果管理,所有的价值体现在“交换”中， 所以， 结果是一种满足了 客户价值 的产出! 客户包括外部客户，也包括了内部客户。 所以我们可以这样讲，结果的价值是可以满足客户的需求的一种价值，就是客户愿意用钱来换的

30、东西。对于客户没有价值的结果，无论多么辛苦，这种辛苦一文不值,81,见福执行标准结果管理,结果的三大要素： 时间性：做事情一定给自己一个时间底线， 时间的底线要做公开的承诺才有动力。 价值性：这个结果对企业和他人具有明确的价值，可以用来交换，可以用市场化的方法来衡量。 可考核：已完成的工作能够拿出一个可检查，可衡量的东西！以便考核和奖惩,82,见福执行标准结果管理,结果的重要性： 对个人而言，结果改变命运，对企业而言结果是商业的底线，企业是靠结果生存，不可能靠理由生存。 顾客购买的是结果！ 企业与社会交换的是结果！ 企业和员工交换的必须是结果！ 客户付钱是为了得到一个满意结果！而不是理由,83

31、,见福执行标准结果管理,客户的需求总是不断变化的，所以能够为客户持续提供结果，就意味着企业获得发展的机会。 管理者如何保证执行者达成结果，取决于结果思维。 从公司战略出发，为员工定义结果，而不是定义工作过程。 不但告诉员工工作的 结果，还要告诉他们工作的意义。 既关心结果，又关心达成结果的人,84,见福执行标准结果管理,85,客户价值,公司战略,结果定义,执行人,决策人,结果检查,执行,见福执行标准结果管理,如何做一个持续提供结果的执行者外包思维 企业和员工之间是什么关系,86,客户,商业交换,员工,企业,薪酬=结果,结果=贡献,见福执行标准结果管理,外包思维 如果你做不好帐，我可以请个会计来

32、做 如果你设计不出来，我可以请人来设计 如果你招聘不到人，我可以请人来帮我们招聘，如果。 但是！如果别人做到了，这个钱你来付,87,见福执行标准结果管理,外包的基本思想： 外包只看结果，不看过程; 所以，上班不是拿工资的理由；为企业提供结果才是得到报酬的原因,88,见福执行标准结果管理,结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点，认认真真做事，对自己负责，这是做事的底线。 结果三问 客户是谁？ 结果是用来交换的，那么结果是用来同谁进行交换？客户需要什么样的结果？ 结果是客户需求的满足，客户为什么要交换？客户会把结果用来做什么？ 了解客户的目的以便更好地做结果,89,见福执行标准结

33、果管理,公司依靠结果生存！利润依靠结果获得,90,中层基层执行力,打造高效执行团队,91,中层基层执行力,中层管理者的七大困惑： 为什么年初的计划，在年终总是泡汤？ 为什么总裁的指令到了部门就走样了？ 为什么自己很厉害，而你的员工却不成长？ 为什么自己累的要命，下属却无事可做? 为什么不知不觉下属的责任就跑到了自己的身上？ 为什么下属说你是老好人，领导却说你心太软？ 为什么有功劳就说是自己的，有过错就说是下属的,92,中层基层执行力,没有强大的中层，就没有强大的团队和公司 中层不执行的三大危害 战略不落实 公司不赚钱 团队不成长,93,中层基层执行力,三大执行要点： 老板是下级的客户！ 我们如

34、何对待客户，我们就应当如何对待老板！ 老板的时间在哪里，公司的战略就在哪里！ 强调什么，就奖励什么。奖励什么你就得到什么,94,中层基层执行力,作为中层管理者需要回答的三个问题！ 做企业的资产还是负债,95,中层基层执行力,2. 做企业里的放大镜还是大气层,96,中层基层执行力,中层的定位就是：带领团队，聚焦公司战略,97,中层基层执行力,3.如何带领团队聚焦公司战略？ 中层永远不变的上司是公司的愿景和战略目标！ 中层必须是团队目标的第一宣传者 成为公司的热情代言人，成为公司目标的传教士,98,中层基层执行力,企业员工需要做到的五大执行要点： 第一大执行要点：无条件执行 第二大执行要点：工作无

35、借口 第三大执行要点：不断提升自己 第四大执行要点：全力以赴 第五大执行要点：敬业为魂,99,中层基层执行力,镜子思维 一片美丽的大海，大海的沙滩旁边是意见小屋子，屋子对着大海的这面墙上，管着三面镜子。 第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏。 第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框。 第三面镜子，既没有框子也没有装饰，只是一面洁净清楚的镜子。 面对一面镜子时，我们看到了什么？回答是：“看到一面不干净的镜子。”第二面镜子呢？回答是：“看到一面美丽的镜子。” 第三面镜子呢？回答是：“看到一片美丽的海景。,100,中层基层执行力,第一面镜子，谁也不喜欢。 第二面镜子，过分强调了镜子本身

36、第三面镜子，真正的镜子，照出景物。 真正的执行就应该如第三面镜子，人们通过他看到的是结果：从镜子中看到的是美丽风景，而不是表现自己（美丽的镜框）作为镜子的特色,101,中层基层执行力,镜子思维告诉我们执行的精髓： 结果提前，自我退后 西点军人的第一大执行要点：无条件执行,102,中层基层执行力,103,七大管理法则,见福企业管理咨询,104,七大管理法则,责任转移 为什么当领导的总是没时间，而下属总是没工作,105,七大管理法则,案例： 一天早晨，刘总正走在大厅时，行政部经理小李迎面而来，小李打招呼道：“刘总早上好！顺便问一下，昨天您交代我们的事情，出了点问题，您看我们该怎么办？”刘总皱眉道：

37、“让我考虑一下再通知你。”过了一会儿，小李来刘总办公室询问，“怎么样了？”刘总说：“你们应该这样”小李走了，刘总又忙起来了，下午小李又来请示问题，刘总只好停下手头的工作，又指导小李。 一天下来小李和其他下属不断地打断刘总的工作，向他请示各种问题，要刘总发出各种指示，请刘总做各种决定 忙了一天，刘总终于下班了，他非常疑惑，自己一天都在回答各种询问和指导下属工作中度过了！好像所有事情都急等着他来做决定。而公司创元战略的制定和一些重要事情却没有时间来完成，为什么会这样呢？更糟糕的是，相同的事情每天都在办公室中发生！ 相同的事情每天都在发生，你能帮助刘总从这种困境中解脱吗,106,七大管理法则,分析：

38、 原因就在于责任从下属身上，悄悄转移到了领导者的肩上，谁应当对此负责？下属还是经理？ 我们说，下属提问是正常的，责任转移到上司的肩上，是因为上司不懂如管理责任。 每个人的本性中始终在重复着一个主题：回避风险，所有的执行在管理层面上都可以归结为一点：责权利的对等。 领导者不正确的领导方法，回到这责任不清，下属将本该自己承担的责任，推卸到领导或他人头上，最后导致责、权、利不对等。推卸责任是企业最头疼的问题,107,七大管理法则,如何解决责任管理的困境？ 七大管理法则 锁定责任：锁定责任，让责任始终在下属肩上 合理授权：只做老板该做的事情 有效沟通：不仅沟通责任，更要沟通责任背后的意义 经常检查：重

39、视什么，就检查什么 激励下属：最有效的激励是与员工个人战略相结合的激励 培养下属：在培训上投入1小时，就避免了100小时的重复错误。 加强淘汰：运用道德勇气，撤换不称职的下属,108,七大管理法则,给大家锁定责任的三个要点： 明确责任，确定责任在哪个下属的身上； 让承担责任的人清楚结果定义； 防止责任被变相转移,109,七大管理法则,海尔OEC管理法 海尔电冰箱厂有提个五层楼的材料库，一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！ 小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个便马上是负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查

40、这个窗户。 责任在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦窗户的人，而负责检查的人！ 如果玻璃脏了，责任锁定与检查的人身上；那个，擦玻璃的行动责任，就会被锁定在擦窗户的这个员工身上，绝对不会发生责任悄然转移,110,七大管理法则,海尔OEC管理法的核心 对工作的分解强调“三个一，”及分解量化到每一个人，每一天、每一项工作,111,七大管理法则,李嘉诚曾说这么一句话：“当你提出困难时，请你先提供解决方法，然后告诉我那一个解决方法是最好的！” 人人都在逃避风险和责任！所以必须建立一对一的责任，把“我们”的责任，变成“我”的责任,112,七大管理法则,合理授权只做老板爱做的事情

41、两个不同的将军 西点军校毕业的罗伯将军精于委派职责，他谨慎选择重要的下属，然后给予他们极大的自由行动范围，他的告诫是：“只把你解决不了的问题拿到我这儿来。”罗波有很多空闲时间，做他的秘书最大的挑战之一就是，存好各种新书，以供他晚上闲暇时阅读和学习。 另外一个马丁将军则相反，他没有时间看书，但每一个进出其司令部的纸片都要经他过目，而且他还指挥每一次紧急行动。只要醒着，他就在一刻不停地工作。他的秘书最大的挑战之一就是让两只装满文件的手提箱保持平衡，以便让马丁将军在转战于哥哥指挥部的途中，能在上面办公，批阅文件。 你是否有时间考虑更重要的事情，却取决你是否 善于授权,113,七大管理法则,合理授权的

42、三个要点： 千万不要一竿子插到底 让员工养成做事靠流程的习惯 让下属把责任变成我的责任,114,七大管理法则,如何让员工学会主动做事流程 所谓流程，就是事先做什么，事中做什么，事后做什么。流程是把说的变成做的唯一有效途径,115,七大管理法则,案例： 服装专卖店的故事 有个专卖店店长问老板：“我们碰到了一个问题，有一个客户在我们店买了一件很贵重的衣服。可能买回去后她觉得颜色不好，也可能回去一穿不像当初看起来那样合身，于是拿回来退。但是拿回来的时候，客户已经拆掉了衣服上的牌子，而且还洗了一次。老板，这件衣服我退还是不退？” 你是老板，如何回答,116,七大管理法则,分析： 授渔而不授鱼，这是老板

43、的回答方式。 提供解决方案的指导办法，具体方案让其自己想。处理的原则是既解决客户的问题，又不损害公司的利益。处理的出发点是客户满意，而非退不退的问题,117,七大管理法则,有效沟通的两个要点 只讲要点：十个要点，等于没有要点！ 沟通责任：让下属明白责任背后的意义,118,七大管理法则,管理者的这性测试：你有沟通能力吗？ 作为一名管理者.docx 经常检查重视什么，就检查什么，如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不重视。 检查步骤如下： 明确问题，“我想和你谈一下 XX问题，因为.” 询问员工的想法：“请向我解释一下这是怎么回事” 征询员工的改进意见 问：“将如何改进”：“还能做什么？”

44、 讨论出一个改进计划，并把它写下来 “那么，我们如何改进.” 继续对成效的考查,119,七大管理法则,激励下属并激励与员工个人战略相结合 激励员工有两种方式。第一种，给予合理公平的薪酬，推动承担责任的人进化，这叫硬激励；第二种，给予尊重和即时激励，让承担责任的人自主进化，这叫软激励。其中，我们特别要提即时激励，着最能给承担责任的人动力,120,七大管理法则,零成本 说谢谢 在其他员工面前赞扬一名员工 写感谢信 给全家写感谢信 在公告板上张贴肯定是评论信 通过电话或电子邮件发送口头表扬员工的努力 说鼓励的话,低成本 为员工支付午餐 给予10元的现金 就行球类比赛 给予礼券 发给员工T血衫或帽子

45、给予奖品 频发证书 频发领章,121,七大管理法则,一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！尼采说：“人的一辈子都在寻找重要感！”而执行型管理者最重要的品质就是激励下属，让下属觉得的自己很重要,122,七大管理法则,加强淘汰运用道德勇气，撤换不称职的下属 在某些时候，需要勇气去放弃那些不负责任，不提供结果的下属。因为淘汰的是毕竟是少数，却可以激励大多数人去认真对待子自己承担的责任,123,七大管理法则,弃旧迎新，放弃不能承担责任的人 放弃那些阻碍公司发展的人； 放弃那些不能够适应公司发展的人； 放弃那些不能够提供结果的人； 放弃那些不能提供客户价值的人,124,打造执行型人才,见福企业管理咨询,1

46、25,打造执行型人才,案例：谢坤山生命的奇迹 如果你只剩下一只眼睛，你会不会哭泣？ 如果你少了一条腿，你会不会悲伤？ 如果你失去了一双手，你会不会痛不欲生？ 如果你同时失去了一只眼睛、一条腿、一双手，你还活得下去吗？ 想得到的是世上的确会有这样不幸的人；想不到的是这样一个人居然能够活的那么成功，那么自信，那么快乐和幸福！ 这个人就是谢坤山,126,打造执行型人才,穷人因为借口而穷， 而富人因为没有借口而富,127,打造执行型人才,一个西点执行型管理者必须是出类拔萃的人！他有三大特制：尽职尽责、自动自发、善于合作。 执行型人才最重要的特质就是百分百负责任。 领导原则之一便是：主动承担责任，并为自

47、己的行为负责,128,打造执行型人才,执行的三条等式： 执行=结果 结果=没有结果+借口 借口=外部原因,129,打造执行型人才,案例：红绿灯 生活中有这样的现象。行人遵守交通规则，当人行道的交通等为绿灯，行人便遵守交通规则走人行横道过马路。但是，却遇到喝醉酒的司机，闯红灯轧死了行人。谁要对这个死亡负责,130,打造执行型人才,责任的终极含义就是100%对自己负责： 执行型管理者特制之一：责任 责任就是“非常二加一” “二” “一,131,没有假如：不把失败的原因归于客观 没有借口：不把出现的问题推给别人,只要结果：永远愿意承担失败的后果,打造执行型人才,执行型管理者特制之二：自动自发 主动工

48、作 主动请愿 主动创新 主动负责 主动学习,132,打造执行型人才,执行型管理者特质之三：善于合作 善于合作的关键好是：打碎自我，彻底融入 坚守承诺 结果导向 决不放弃,133,打造执行型人才,在商场上，企业无论是在盈利还是在亏损时，都必须诚实守信，这是一家企业基业长青的基石，不容践踏。 在生活中，一个人无论是在富有还是在贫穷时，都必须以信取人，这是做人的底线，不容忘记,134,打造执行型人才,坚守承诺对执行力的意义： 坚守承诺，就是说到做到，拿出结果； 承诺！就是承担了责任和后果； 承诺！就是最简单的回答，也是最有效的沟通； 承诺！就是最基础的信任源，别人相信你的起点,135,打造执行型人才,案例：大家都能完成的事情，还用得着承诺吗？ 有这么一个例子。一家公司的老总要求公司的高管，对生产计划的交期给她一个承诺，但等了好几天，都没有等到一个承诺，为什么好几天做不出来？原来上级在等下级的承诺，下级在等再下级的承诺,136,打造执行型人才,结果导向 请只告诉我结果，不要过多解释。 西点毕业