实施方法论介绍(讲稿)ppt课件

1、实施方法介绍,导读,项目实施管理体系 实施顾问的职责 项目实施管理方法 工作流程说明 1.项目定义阶段 2.蓝图设计阶段 3.系统实现阶段 4.上线支持阶段 实施过程指导 正确应用实施方法 金蝶实施方法论的价值,金蝶项目实施管理体系,Tools 工具,企业应用评价模型 顾问实施手册 系统优化工具 CPMP/CDMS全面质量管理 行业解决方案库 行业知识库 典型案例库 企业管理方法库 企业应用效果分析,People 人,行业咨询专家 实施顾问 IT 技术专家 专业化的团队,Method 方法,Kingdee Way实施方法论 系统性 标准化 基于价值实现 体现企业个性化,实施顾问的职责,依据实施

2、方法，通过实施顾问的专业工作，辅导客户成功实施和应用信息系统，向客户最大限度传递信息系统的价值,不断总结实施经验，提炼产品的应用方案和行业知识库，帮助顾问同仁成长,收集并向产品部门反馈行业特性和客户需求，从而帮助产品不断完善,实施管理方法介绍,顾问拿到一个新项目，怎样才能顺利完成一个项目的实施，并达到预期的目标,四步实施的方法介绍,项目实施管理方法,一、项目定义阶段主要工作,项目定义,结束,开始,业务蓝图 阶段,继续,阶段评审,成立项目组织,企业基本情 况调查表,制定实施方案,实施策略 与目标,项目总体 实施计划,任命书,项目风险 评估报告,实施合同,企业调研,项目章程,调研报告,软件安装,项

3、目立项,中高层培训 PPT,中高层培训,召开启动大会,启动大会 PPT,项目章程,二、蓝图设计阶段主要工作,业务蓝图,结束,开始,蓝图实现 阶段,继续,阶段评审,流程优化与 流程模拟,业务蓝图确认,业务蓝图完成 确认单,经典案例 研究,经典规程库,阶段评审表,流程梳理与 流程匹配,功能遍历,流程匹配,制定客户化方案,现行业务流程,业务蓝图,核心小组 成员培训,签到表,系统培训 大纲及讲义,考核表,培训完成 确认单,基础资料 数据准备,基础数据 管理方案,基础资料 编码规则,建立基础数据 管理原则,三、系统实现阶段主要工作,蓝图实现,结束,开始,上线准备 阶段,继续,阶段评审,阶段评审表,最终用

4、户 操作培训,上线辅导 （一个月业务,签到表,系统培训 大纲及讲义,培训计划,培训质量 保障计划,初始化 基础资料,系统上线完成 确认单,考核表,培训完成 确认单,系统初始化,基本报表,数据完成 确认单,初始化 数据准备,初始化完成 确认单,四、验收交付阶段主要工作,开始,上线支持,结束,继续,编写确认报告,关闭老系统,项目交接转服务,系统运行报告,项目阶段确认 备忘录,运行维护,项目交接单,阶段评审表,实施总结报告,媒体报道,召开 项目阶段确认大会,项目阶段 确认报告,首次拜访 三个主要原则（包含但不限于）： 1、明确第一次上门与客户沟通的主要目的； 告知客户项目经理或领导，项目已正式进入立

5、项准备阶段 项目经理自我介绍，树立形象 侧面与客户交流印证合同内容是否属实，或有销售未告知内容 了解客户对项目完工时间、工期、风险及项目目标等情况 2、框定第一次拜访时需要见到的客户干系人范围； 客户方项目经理 客户高层 3、安排好下一步的工作跟进，让客户开始逐步进入项目状态； 要求客户安排办公室、办公设备等 要求客户按要求组建实施团队 采取的行动： 1、首先电话与客户联系，确定沟通目的、沟通事项、时间及拜访人员； 2、电话确定后，再将以上内容以邮件发送给客户备忘,实施过程指导首次拜访,实施过程指导制定实施计划,采取的行动： 1、 根据合同中签订的功能范围及客户要求，结合实施方法论制定项目实施

6、计划（分期分阶段）； 2、按照WBS分解实施计划； 3、确定不同阶段的所需投入的顾问资源（顾问T级）； 4、在实施计划中填写所需耗用的人天投入（指有效人天），同时校验最终的人天合计是否超出合同签订的人天范围； 5、提交审核； 风险说明： 1、如果计划实施人天=合同签订的人天范围，则无人天风险； 2、如果计划实施人天合同签订的人天范围，存在合同预估的人天总数不足的风险。如果差异较大，需跟部门及公司沟通明确处理方案；如果差异较小，需与客户技巧性滴沟通追加人天费用,实施过程指导项目启动大会,主要工作内容 向客户方全体项目组成员传达项目相关实施任务、计划，让大家明确需要需要做的工作，并做好准备； 讲方

7、法,提要求,降需求； 宣读项目组织名单及职务； 讲述项目可能存在风险及相应措施； 注意事项 项目启动大会的召开时机必须是实施方案和实施计划、实施方法等相关工作完成，并与客户管理层和项目组核心成员取得一致意见后再进行； 项目启动大会可以调研结束后，也可以在调研过程中进行，如果在调研过程中进行，则必须注意调研策略； 启动会不是拍胸脯，而是打预防针,实施过程指导项目管理手册,编写项目管理手册 主要内容： 项目组组织架构； 项目概述； 项目组培训计划； 项目沟通计划； 项目管理流程 (包含变更管理,风险管理，范围管理，问题管理，质量管理， 项目工作规范等；) 作用： 项目实施过程中的处理流程指导,实施

8、过程指导调研,目的 全面、深入地了解客户的主要需求、关键业务及最终期望达到的效果或目标； 了解企业业务模式、企业的组织结构、企业主要业务的处理流程、客户目前的管理现状； 衡量项目调研质量标准：“我知道这个项目应如何做了” 方式 访谈 发放调研问卷 收集资料,蓝图规划过程说明,实施过程指导蓝图规划,在调研分析的基础上，在项目综合管理手册范畴内针对整体项目进行蓝图规划和业务优化。蓝图关键里程碑文档通过客户签字或盖章有效； 如果应用标准产品，结合行业规范业务流程提供企业运作蓝图规划； 对非标准产品但又属于本次项目综合管理手册范畴内的需求进行二次开发设计规划； 对不属于本次项目管理手册范畴内需求，向客

9、户方提出非本次建设范畴，如一定需要，需走项目变更流程，需与销售人员一齐进行商洽,变更应对,实施过程指导变更应对,项目管理手册是本次项目实施对比的参照物，如因为与此份文档内容不同的变更，属于本项目建设范畴外内容，变更需销售人员参与，需确认变更对原项目的影响及工作投入，从而重新添加新的实施人天，无论是此实施人天是由客户承担，还是由销售人员承担； 项目业务蓝图客户盖章确认后，在系统实现过程中客户提出在项目管理手册内的功能/业务需求，原则上按客户要求进行必要调整，但此类变更最多只能调整两次。调整时由客户提出申请，在两次期限内进行小批量地调整。超过两次后必须进行商务洽谈； 客户批准上线后进行业务调整无论

10、是否在项目管理手册范畴内，均属于本项目实施范围外事项，确定需要变更，则变更需销售人员参与，需确认变更对原项目的影响及工作投入，从而重新添加新的实施人天,为什么召开上线说明会？ 上线会议会前工作准备,实施过程指导系统上线,正确地运用实施方法,它是一种工具，是实施顾问的“武器” 它是一种经验，但不是“万能钥匙” 它是一种基础，简洁但不简单 要“规矩地”使用本方法 要“创新地”使用本方法 要“灵活地”使用本方法,正确地运用实施方法,项目类型：大型项目 交付过程：4个阶段、20个步骤 交付方式：标准实施+高级蓝图,项目类型：中型项目 交付过程：4个阶段、16个步骤 交付方式：标准实施,项目类型：小型项目 交付过程：不分阶段、10个步骤 交付方式：快速实施,根据项目规模不同，缩短实施周期、降低交付成本,正确地运用实施方法,复杂制造项目 （4个阶段、20个步骤,简单制造项目 （4个阶段、16个步骤,财务物流项目 （无阶段划分、10个步骤,K/3实施方法论,提供了大量可直接利用的实施工具及模板，极大降低了顾问的实施工作量及投入成本,明确了不同类型项目实施阶段及步骤，缩短了项目交付的周期,提供了多个实施专题指导顾问更加专业的交付项目，降低了实施风险,减少成本,缩短周期,降低风险,K/3实施方法论的价值（1,新顾问可快速学习大量可利用的实施工具 新顾问不仅知道应该做什么，而且了解了如何去