第七章-一体化战略PPT课件

1、第七章 一体化战略,1,前情回顾,01,归核化战略概念 发展 特点 技术经济背景 动因 实现途径,2,第一节 一体化战略,概念 纵向一体化 横向一体化,02,3,一、一体化战略的概念,03,一体化战略又称一体化增长战略，是指企业利用社会化生产链中的直接关系来扩大经营范围和经营规模，在供产、产销方面实行纵向或横向联合的战略,4,1.一体化战略的作用,企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。这种价值既可以成为企业职工的一种荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。 企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。由于增长型发展，企业可以获得过去不能获得的崭新机

2、会，避免企业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。 增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。如果竞争对手都采取增长型战略，如果企业还在采取稳定或紧缩型战略，那么就很有可能在未来实现竞争优势,04,2.一体化战略的类型,纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。 横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低

3、产品成本、巩固市场地位,05,06,二、纵向一体化战略,07,经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化，纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式。 纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略,8,1.纵向一体化战略的理论依据,1）机会主义威胁 该理论认为企业选择纵向一体化战略的主要依据是在经营活动中存在机会主

4、义威胁。 在企业经营过程中，尽管相关的利益群体有强烈的合作动机，也存在强烈的欺骗动机。这种威胁可存在于任何经济交换中，包括那些通过市场机制和企业内部组织形式进行管理的交换。这种威胁称为机会主义威胁,08,9,机会主义威胁的决定因素,a.交换中涉及的专用性资产程度 资产专用性是指在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。 如果交易涉及专用性资产，机会主义行为的问题就会特别严重。别人利用的程度越高，资产专用性就越低，反之则资产专用性就越高，如飞机上的某些零部件,09,10,资产专用性有多种形式，包括物资资产的专用性、地点的专用性、人力资本的专用性等； 当交易包含专用性资

5、产，交易的当事人不可能不耗费成本而转换贸易伙伴,10,11,b.一项交换中的不确定性和复杂性程度 当交换各方在交换实际发生之前能够预料到交换在所有细节上将如何开展，就能够签订比较完善的合同。在这种确定和相对简单的交换中，机会主义威胁不大。 但实际上在交换过程中存在较多的不确定性和复杂性，因此，机会主义威胁的可能性较大,11,12,2)交易成本,罗纳德哈里科斯（Ronald H. Coase），新制度经济学的鼻祖。 1910年12月29日，科斯出生于伦敦的威尔斯登。科斯是个有腿疾的男孩子，常需要在腿上附加铁制的零件。 1937年，27岁的科斯发表企业的性质，创造了“交易成本”概念。但直到1960

6、年代，科斯的理论才受到广泛关注,12,1991年，科斯以发现并阐明了交易成本和产权在经济组织和制度结构中的重要性及其在经济活动中的作用获诺贝尔经济学奖。 2008年7月14至18日，98岁高龄的科斯在美国芝加哥大学主持了以“中国的经济改革”为主题的论坛。 应邀出席的有众多全世界最出色的经济学家，包括诺贝尔奖得主罗伯特蒙代尔、罗伯特福格尔和道格拉斯诺思等。中国方面有周其仁、茅于轼和张维迎等学者，以及长沙市长、前温州市长、万科公司王石等官员和商界人士出席。 参与的人员如此众多，以至于原计划要为与会者支付费用的科斯基金会将面临破产，不得不呼吁大家自付费用。 会议最后，科斯道出了举办此次会议的原因：中

7、国的奋斗是整个世界的奋斗,13,a.交易成本理论,交换不仅仅是商品与金钱，还有许多未见的隐含成本在里面，过去我们所谈的成本只有生产成本(product cost)，而这之外所隐含成本 统治成本(governance cost)却很少去考虑。 交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。简言之，包括一切不直接发生在物质生产过程中的成本。 经济体制之发展，在于使交易成本经济化,14,15,b.交易成本的类型,事前(ex-ante)成本，举例如下:1.起草契约成本。2.协议成本。3.保证、保险成本。4.订

8、约成本。 5.防范投机行为筛选成本。6.寻求资讯成本。7.将交易规则标准化成本(如工程招标)。 8.确认或确保财产权成本。 事后(ex-post)成本，举例如下:1.调整成本。2.讨价还价成本。3.统制结构之设立与维持成本(与争议处置有关)。4.担保成本(用於担保承诺履行)。5.因投机行为所造成之道德风险成本。6.量测与监督成本。7.补贴中介人、仲裁者成本、或诉讼成本。8.争议处置期间所发生之腐蚀、延滞成本。9.认证成本。10.奖励成本。11.终止契约或对方倒闭後，另行交易衍生成本,15,16,c.交易成本存在的原因,Williamson认为交易成本之所以存在，依赖有限理性、投机主义与资产特定

9、性等三项因素，如果此三项因素皆不存在，则不会产生交易成本。 有限理性-人非全知全能者 投机主义-见利而违约 资产特定性-资产的专用范围，Lock-in效应 在贸易环境发生一些不可预见的变化时，这些因素将会引起大量高风险、高费用的争价行为,16,17,d.交易的形态,古典契约法-强调法规和正式文件。 新古典契约法-着重统制机制设计与争议处置效益，如中介人、仲裁者。因为对於长期性且不确定性高之交易，无法完整预知各项情境，明订於契约，因之必需引用统制机制，设计於契约中，以便顺应日後各项情境发生之处理依据，甚或引起交易争议时，能顺利解决纷争。（统制机制：市场规制） 关系式契约: 属於期限既长且复杂之交

10、易。 其重点是长期性随时间与情境变异而有不同之交易基准，此种契约方式需能调适此项变异，以维系最初交易初衷，或顺应调整交易条件。（例如：技术引进,17,18,e.用交易成本理论解释企业为什么采用纵向一体化战略,企业实行纵向一体化后，企业为了有效地管理新增加的生产部门要付出一定的管理费用。因为该部门失去了市场竞争的压力，在日常生产经营中的动机机制将弱化，进而带来机会成本的损失。另外，企业实行纵向一体化后，整个生产链将会延长，给生产能力平衡带来困难，使原来可能是规模经济的企业变成规模不经济,18,19,企业纵向一体化后新增的管理费用用B表示，它由原来的企业规模和纵向一体化后的企业规模的差距程度决定。

11、 管理费用B与资产专用性之间没有直接的联系。 实行纵向一体化后的生产成本和市场购买价格之间的差异C是由该产品的生产是否具有规模经济性以及该产品的特殊性程度所决定的。 从生产成本的角度看，专门为本企业生产不如集中生产而通过市场销售给各企业，因为后者可以做到专业化生产,19,20,企业的市场购买还是纵向一体化的战略选择，是通过比较市场的交易成本M与一体化后的管理费用加新增成本（B+C）的大小所决定的。 MB+C，企业将选择纵向一体化战略 MB+C，企业将选择市场购买,20,21,以上的分析是从买方的角度来考虑选择市场购买还是纵向一体化的问题，但是，买方企业的选择也会受到卖方企业对买方企业的依赖程度

12、、双方实力的大小等因素的影响，因此还应分析交易双方对交易的依赖程度和双方企业力量的大小,21,22,企业选择纵向一体化战略的另一个重要依据是生产成本。钢铁产业就是一个很好的例子。 在该产业中，热金属在鼓风熔炉中生产出来，接着以熔融的液态形式被运送到邻近的地方，并在那里铸造成各种形状。显然由一家公司负责生产金属，并在金属冷却之后将之出售给另外一家公司，那么买方公司在开始铸造之前还必须重新给金属加热，导致整个生产过程都缺乏效率。所以，两个过程几乎总是同时在一家公司的生产活动中,22,23,2.纵向一体化的战略风险,效率偏低：环节多而失去了专业化的效率。“大而全”往往不如“小而专”。 难于协调：内部

13、价格问题。 机动性差：企业在开发新产品时总是会优先考虑自己拥有的原材料生产能力。 生产失衡：生产能力不均衡使每个环节都要销售产品。 占用资金：高固定成本和资金需求；退出障碍大。 管理复杂：需要的管理知识增加,23,24,3.纵向一体化战略的实施步骤,分解产业价值链； 分析企业竞争优势； 分析市场失灵原因； 研究需要协调环节； 明确诱因的重要性； 企业纵向边界的确定,24,25,一、分解产业价 值链：是否确定 进行纵向整合,二、分析企业竞 争优势：是否确 定进行纵向整合,三、分析市场失 灵原因：是否确 定进行纵向整合,五、明确诱因重 要性：是否确定 进行纵向整合,四、研究需要协 调环节：是否确

14、定进行纵向整合,企业纵向边界,否,否,否,否,市场交换,是,是,是,是,是,25,26,4.纵向一体化的分类,纵向一体化战略包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。 前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。 后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品,26,1）后向一体化,后向一体化战略是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。在生产过程中，物流从反方向移动。即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展的

15、战略。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。 后向一体化，目的是为了保证物资供应来源，以发展自己的产品。采用这种战略，一般是把原来属于后向的企业合并起来，组成联合企业或总厂，以利于统一规划，保证企业顺利发展。当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化战略。 如钢铁企业拥有矿山，服装公司拥有纺织厂,27,28,后向一体化的适用条件,企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要 可资利用的供应商数量少且需求方数量多 企业所在行业明显快速增长或预期快速增长 企业具有后向一体化所需的资金和人力资源 原材料价格稳定和供

16、货稳定对企业十分关键 现在利用的供应商有丰厚的利润 企业需尽快地获取所需资源,28,2）前向一体化,前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体，这通常是制造商的战略。 当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制,29,30,企业自行对本企业生产的产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司

17、建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。 比如，当今越来越多的制造厂商正在通过建立网站向用户直销而实现前向一体化。例如，美国的家庭用品公司曾经告诫其供应商不要通过网上直销而与其进行竞争。 沃尔玛等传统零售商正在通过商店及网络的多渠道促销而回击纯粹网上商店的进攻,30,前向一体化适用条件,企业现在所利用的销售商成本高，或不可靠，或不能满足企业销售需要 可利用的高质量的销售商有限 产业正在或将要快速增长 具备前向一体化的资金和人力资源 稳定的生产对企业重要时，通过前向一体化获得准确市场信息 现在利用的经销商具有较高利润,31,5.纵向一体化优缺点 优点,带来经济性 有助于开拓技术 确保供给和需

18、求 削弱供应商或顾客的价格谈判能力 提高差异化能力 提高进入壁垒 进入高回报产业 防止被排斥,32,33,缺点,带来风险 代价昂贵 不利于平衡 需要不同的技能和管理能力 延长了时间,33,34,6.成功的纵向一体化,注重关键环节的一体化 注重对销售环节的一体化 广泛的采用准一体化,日本企业的纵向一体化,34,35,纵向一体化的成功条件,具有足够的规模。 资源集中。 内部效率高，适度引入市场化机制。 关键的价值活动（核心能力）一般应当全部一体化。 在锥形一体化中，锥尖产品不能是构成竞争优势的关键价值活动,35,36,从竞争者向合作伙伴转变 特许连锁方式的广泛采用 企业间的网络发展 反纵向一体化和业务外包 结论:公司和市场的边界日益模糊,7.纵向关系的发展趋势,36,37,案例：ZARA的外包与物流系统,37,ZARA在西班牙方圆200英里的生产基地，自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊。 ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。 前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为69个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只