管理学原理07激励原理ppt课件

1、第七章 激励原理,本章学习内容： 激励与激励过程 激励理论 激励实务,猎狗的故事,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：“大的还不如小的。”猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的目的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀。 这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没的吃,目标,就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到

2、，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢地，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说反正大小没有什么区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？ 猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量的方法。按照重量来评价猎狗，决定其在一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心,动力,但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗

3、。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间地推移会变老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？” 猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量,长期的骨头,一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“ 我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？ ”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。 猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的

4、猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍,新的需要,思考：这个故事说明了什么道理？ 1、激励的重要性 美国哈佛大学的威廉詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能

5、发挥其能力的20-30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%-90%，其中50%-60%的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍,2、激励的复杂性与艺术性 激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新,第一节激励概述,一、激励的概念 心理学： 从心理学角度，激励是指激发人的行为动机的心理过程。 简言之，就是在工作中调动人的积极性的过程。 管理学： 管理者通过提供满足员工需

6、要的外部条件，来激发和引导员工的行为动机，并引导行为指向组织目标的活动,二、激励过程,未满足的需要,诱因,三、激励因素 内因由人的认知知识构成 需求、价值观、行为准则、对行为对象的认知等 外因则是人所处的环境 自然环境、社会环境 人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数,第二节激励理论,一、激励内容理论 研究对象：激励过程的起点，即人的需要 研究目的：回答“什么会使员工努力工作”的问题”。 （一）马斯洛的需要层次理论 （二）奥尔德弗的ERG理论 （三）赫茨伯格的双因素理论 （四）麦克利兰的成就需要理论,一）马斯洛的需要层次理论 1943人类动机理论，1954动机和人 主要观点： 凡人均有各

7、种需要，人的需要有轻重层次 在不同时期、阶段需要不同，但总有一种需要（最迫切的需要）发挥主导作用 人在较低层级需要获得适度满足后，将追求较高层次需要。（满足前进,社员的需要与动机,管理意义： 了解员工的需要层次 了解员工的需要差异,二）奥尔德弗的ERG理论 1969年人类需要新理论的经验测试 主要观点： 人在较低层级需要获得适度满足后，将追求较高层次需要（满足前进）。高层次需要无法满足，将退而求取低层次需要的满足（受挫倒退） 人们追求需要的层次顺序并不相同，优势需要也不一定非常突出,三）赫茨伯格的双因素理论,1959年工作与激励 调查问题：“人们希望从工作中得到什么,保健因素 满足员工较低层级

8、的需要的因素，当不具备时会引起员工不满。 通常来自工作以外（工作环境） 激励因素 满足员工较高层级的需求的因素，当具备时员工会感到满意。 通常来自工作本身（工作内容,管理意义： 注重工作本身对员工的激励工作丰富化实践 处理好保健因素和激励因素之间的关系票子+担子,四）麦克利兰的成就需要理论 主要观点： 三种基本需要：权力需要、归属需要、成就需要，以成就需要为主 所有人的需要结构由三种需要混合而成（个人比例不同），无层次关系,三种需要的区别,管理意义： 组织应当为员工创造良好的工作环境，培养员工的成就需要。 尽可能为高成就需要的人提供具有挑战性的工作环境，且对其工作成果及时反馈,二、激励过程理论

9、 研究对象：从为满足需要，到需要的满足这样的过程，即激励的中间过程 目的：回答“为什么员工会努力工作”和“怎样才会使职工努力工作”的问题 （一）弗隆的期望理论 （二）亚当斯公平理论 （三）洛克的目标设置理论,一）弗隆的期望理论 1964工作与激发 主要观点： 当人们预期某种行为能够给自己带来某种特定的结果，而且这种结果具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行动。它包括以下三种关系,简化的期望模式： 激发力量（M）=效价（V）期望值（E） 只有当效价和期望值0时，激励才会发生 只有目标效价和期望值都高，才会产生高的激发力量（M高=E高 V高,管理意义： 为激励员工，管理者一方面要引导员工员工提高效价

10、，另一方面，帮助员工提高其期望值,说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。 皮格马利翁效应,为了激励业务员更好地完成销售目标，营销主管发布了这样一项奖励措施：年终销售业绩前两名，奖励九寨沟双飞旅游一次。这项激励政策在小张、小李和老王三个人身上就产生了不同的反应（假定小张、小李、老王都相信主管会兑现诺言）。 小张刚刚大学毕业一年多，别说九寨沟就是出远门的机会都很少，而且更没有坐过飞机。 小李是一位工作了将近五年的业务员，全国各地他跑了不少地方，飞机也坐过了，可是九寨沟却一直没有去过，九寨沟风景美丽他早就知道，也想着什么时候有机会去游览一番。 老王是一位老业务员，是三位中资历最老也

11、是业绩最出色的一个业务员，全国各地几乎没有他没有去过的地方，九寨沟他已经去过两次，而且，他老婆刚刚动了一次大手术，并因此欠了不少债，人们都知道老王现在最缺的是钞票,九寨沟之旅,小张： 听到这项决定后，小张非常兴奋，暗地里发誓一定要努力工作，争取圆满完成任务出去风光一趟。根据期望理论，小张的效价如果用满分为1来计算，凭小张的能力和干劲，在三个人当中他成功的可能性是50%，那么这项激励政策对小张激励效用就是：105=05。 小李： 这样看来，九寨沟旅游对小李的效价虽然不是1，但也很高，为08，凭小李的能力和经验，在三个人中他成功的可能性是80%，那么这项激励政策对小李的激励效用就是：0908=07

12、2。 老王： 可以看出，九寨沟对老王已经失去了价值，效价应该是0，凭老王的能力和业务关系基础，在三个人当中他成功的可能性是100%，那么这项激励政策对老王的激励效用就是：01=0,二）亚当斯公平理论 主要观点： 员工的工作动机不仅受绝对报酬的影响，而且受相对报酬的影响。 员工会将自己付出的劳动和所得报酬跟参照对象比较，若相同则认为公平,AB 不公平 AB 不公平 A=B 公平 当员工感到不公平时，通常采取的行动： 改变自己的付出或所得 改变自我认知或对其他人的看法 选择另一个不同的参照对象 离职,管理意义： 管理者用报酬去激励员工应注重公平 管理者应注意横向比较，关心员工经常提及的参照群体。

13、公平问题是与个人主观判断有关，管理者应注意引导主观感受上的认识偏差,三）洛克的目标设置理论 主要观点： 具体的工作目标会提高工作成绩； 困难的目标一旦被接受，会比容易的目标导致更高的工作绩效； 提供绩效反馈可以产生较高绩效,三、激励强化理论 研究对象：人的行为 目的：回答“怎样使员工的行为符合组织目标” 斯金纳强化理论 主要观点： 行为是结果的函数，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失,强化的类型： 正强化： 奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为。 负强化： 预先告知某种不符合要求的行为、或不良绩效可能引起的后果，允许职工按要求的方式行事以

14、避免令人不快的后果,惩罚： 惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。 零强化： 对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果，使管理者所不希望的行为弱化下来,管理意义： 管理者通过控制行为者得到什么来对其行为进行修正和控制,四、综合激励理论（一）波特劳勒的综合激励理论,工作 绩效,满足,二）激励理论的综合（罗宾斯,个人 目标,第三节 激励的原则和方法,一、激励原则 以人为本 差异化 专业人员、临时工、低技术员工的激励 多元化 灵活的办公时间：压缩工作周、弹性工作制、工作分担、远程办公,物质奖励和精神奖励相结合 外附激励与内滋激励相结合 奖励与惩罚相结合 公平,二、激励

15、方法 （一）目标激励目标设置理论 目标管理（MBO） 确保个体认为目标是可达到的 （二）参与激励双因素理论、ERG理论 （三）奖励激励激励过程理论、强化理论 不要忽视金钱的作用 奖励与绩效挂钩,四）惩罚激励强化理论 慎用惩罚 （五）成就激励成就需要理论 工作丰富化 树立榜样 （六）精神激励 思想政治工作 自我激励机制,本章教学重点和学习要求： 1、理解激励的概念及其意义 2、掌握需要层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论及其对管理学的启示,奖金与积极性,一墙之隔的两家企业，甲企业由于经营不善，职工下岗回家；乙企业则因为其产品目前在市场上仍有一定的销路，所以职工并未都下岗，且每月都能

16、按时领到工资，这时职工们表现出了空前的工作积极性，令厂长大惑不解：“当初有奖金的时候也没这么积极，这是怎么了？！”于是他决定去请教有关管理专家,问题： 假如该厂长去请教激励理论的专家，你认为这位专家将如何帮助该厂长分析解释这一现象,林肯电气公司,林肯电气公司（Lincoln Electric)总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特得激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工

17、的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截,公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定

18、；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的气氛，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被幸福杂志评为全美十佳管理企业,1、你认为林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？ 2、为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作,对下列几种不同的人，你认为采用什么样的激励政策最有效？说明理由。 吉姆哈默是一家大制药公司的销售代理。他的工作包括走访医生以推销公司的