猴子管理法ppt课件

1、猴子管理法研讨会,中旭顾问组 2011年9月10日,猜谜语,一身毛，四只手， 坐着象人，走着象狗,猴子有何特点,猴子天性好动,不好动的猴子是没有的 因为猴子主意多，所以猴子比较难以约束和控制,责任难以界定，责任很容易转移 每个人都想尽可能的逃避责任,责任就像猴子-本性喜欢跳动、难管,责 任,猴子管理法就是责任管理法！ 本课是讲管理者应该如何锁定责任，如何授予适当职权，如何检查，如何激励，使下属执行力得到提升，提交令人满意的结果,为什么上司总是没有时间， 而下属却总是没事做,问题的呈现,猴子是怎么被转移的， 接下下属的猴子有何后果,问题的剖析,招聘的故事,案例一 ：招聘的故事（猴子纵向跳动,何主

2、管：贾部长,早上好! 贾部长：早上好小何，对了，上周安排你招聘业务员一事进展如何了？ 何主管：喔，关于这个岗位的招聘一事我正要向您请教一下。您看应该怎么办比较好,贾部长：哦，让我考虑一下，10点钟吧，你来我办公室，我们讨论一下,猴子已经被悄悄抛出、转移,责任纵向跳动,何主管：贾部长您好，现在有时间了吗？您考虑得怎么样了？ 贾部长：我现在正在处理另外一件事情，还没时间考虑，中午吃饭的时候我们边吃边聊吧。 何主管：好吧贾部长，您忙,何主管：贾部长您好，还在忙吗？该吃饭了，让我们一边吃一边讨论一下招聘一事吧。 贾部长：实在不好意思啊，小何，我这里正好来了一个重要的客人中午要一起吃饭，人员招聘一事下午

3、3点你来我办公室吧。 何主管：好的，您忙，中午少喝酒啊,下属把自己的猴子已经抛给了上级了,领导未意识到锁定猴子，让猴子跳到了自己的肩上,案例一 ：招聘的故事,下午三点 何主管准时敲开了贾部长办公室的门 何主管：领导现在该有时间了吧，您太忙了，我都不好意思老来打搅您啊 贾部长：来吧，我们讨论一下人员招聘的事情吧 半个小时后，终于完成,案例一 ：招聘的故事（猴子纵向跳动,责任是一只猴子，一不小心就上身。 如果你不懂如何回答下属的请示， 一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。 然后，恭喜你成为五一劳动奖章最有 力的争夺者。因为你不再有上下班 时间，不再有周末，不再有假日,问题的剖析-案例结论,案例二-客

4、户投诉处理故事（猴子横向跳动,事件：2009年9月23日，广州一家工程机械厂在召开客户投诉交货延期的事情。 客户签订了合同，购买3台挖掘机，已经延期 了10天，客户每天都在催货。销售部经理首先说，我们销售部是没有办法，没有产品我们拿什么卖？生产部经理马上接过话题，采购部经常断料影响生产。采购经理说我们是经常断料，请问没钱能买到东西吗？财务部经理慢吞吞的说，销售部不把钱拿回来，公司哪有钱呢？销售部经理一听，马上回答，没东西给客户，客户会给钱吗？一整个上午就这样过去了,责任像一只猴子一样容易在部门之间 推来推去,销售部门,生产部门,销售部门,财务部门,客户投诉的故事启示,横向跳动的猴子,生产部门,

5、采购部门,问题的剖析-转折点分析,下属抛猴子的三大绝招,绝招一：提问,下属经常会恭敬地问你： “您看该怎么办？” “您考虑的怎样了？” “您看这个问题该怎么解决？” “老板，您应该做出决定了吧?” 这叫下属对上司的监督,这叫下属对上级的监督,谁是上级？上司在为谁工作,你有这样的习惯吗,绝招二：利用上司的成就感,你是这一行的专家呀，你看 你看上次你处理得多好，这次 这件事情你亲自做，肯定会 大家都特别想学学您是怎样来做这件事情的,这叫下属对上级的即时激励,隐蔽而阴险，抛猴子的“不二法宝,角色扮演：表演一个利用上司的成就感的案例,绝招三：混淆责任、找理由,我早就和您说了，这个事情会影响到我的 有问

6、题。 不配合， 老板，你应该,这叫下属对责任进行调整,谁是上级？谁在给谁定责任,下属抛猴子的过程示意图,领导者不正确的领导方法，会导致责任不清，下属将本该自己承担的责任，推卸到领导或他人头上,领导接猴子的后果,当领导从下属身上接下责任，会发生两件事。 第一，你让员工来监督你。 第二，你的员工不必做自己份内的工作，他必须等待你的指示才进行下一步工作,后果 你将会成为一个流程运行的阻碍。如果你对很多的人做出足够多的承诺，却不曾实现过任何一项承诺，你会心生愧疚。 而这只是恶性循环的开端。你接受更多的猴子，你的部属得不到锻炼，将会显得他们更加无能，你觉得更加愧疚,你有这样的下属吗,结论,每个人本性中始

7、终在重复着一个主题： 回避风险，趋利避害,为什么领导手机响不停? 为什么下属喜欢问怎么办,如何用猴子管理法管理猴子？ 一个基础，六大法则,解决方案,一个基础：责权利对等,什么是责权对等？ 在完成一件事的流程中，拥有自己责任环节应有的权力,责任：为取得结果，所需要承担的职责。 权力：为取得结果，所需要获得的授权,责权利不对等的危害,责权对等的关键,权力：权力是为了取得结果而进行的授权， 不要因人的能力而授权，而要以取得结果为 原则,责任：责任是对结果负责，不要因人设岗位而要以事选人,责权对等的关键,责权利对等的关键,1 因事设岗 2 依岗定标 3 依标择人 4 人行其事 5 事得其酬,事前S1,

8、事中S2,事后S3,一对一明确责任，准确定义结果。 关键是做不到怎么办,小心提问； 原则指导； 持续明确：这件事你来做,即时奖惩； 要结果，不要理由,第一法则：锁定猴子，建立一对一的责任,应对方法：授渔而不授鱼；提供解决方案的指导办法，具体的方案要让下属自己想。 原则：结果思维和客户价值,如何面对下属想抛猴子 讨论：下属为何想要抛猴子,锁定猴子的归宿，这是上下级之间保证执行的要点,利用计划系统：周计划结果、质询会和YCYA系统锁定下属的猴子； 凡是计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果； 凡是结果，就要有责任人，确定一对一的责任,一对一责任系统：千斤重担人人挑，人人头上有指标,第二法则：让员

9、工照顾好自己的猴子,一般情况下，员工有5种工作方式,你希望下属采取哪一种方式,你属于哪一种,一般来说，员工有以下五种工作方式：1、等着做；2、问着做；3、提出建议，等着结果再做；4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报,消除第一和第二种， 这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”； 目标自上而下分解； 重视对下属计划的质询； 完善流程,管理者如何禁止部属把责任推给你,请给我选择题，而不是问答题,当你提出困难时，请你提出三个解决方法，然后告诉我哪一个解决方法是最好,第三法则：沟通、职责和结果,管理就是沟通！ 执行原理：千万不要忘了猴子是从哪儿来的？猴子永远都只能来自于职责和

10、上级,沟通什么：职责与结果 第一步：一起讨论下属工作的内容 第二步：一起明确下属工作的结果 第三步：下属来制定书面计划（周计划、月计划等,就安全质量标准化工作为主题，请每团选取两位学员角色扮演进行沟通,团队PK,你身上的猴子是你的上级给你的，你下属的猴子是你给他的。所以要每个人都照料好猴子，千万不要忘了猴子是从哪儿来的。 第一，你要与你的上级去沟通你的职责是什么？你的职责是什么，不是由你自己界定的，而是由你的上级界定的。界定职责，出现问题时会有人承担责任。 第二，你要和下级去讲清这个职责的意义。与下级沟通的是这个职责的意义。也就是说，一个人对职责的理解，或者说对于职责愿意承担的责任，很大程度上

11、依赖于他对这个职责背后意义的理解,猴子永远都只能来自于职责和上级,此问题无所谓对错，其实本质 上是看双方是否具备结果导向。 上级在布置任务的时候必须明 确结果定义，如果下级认为此 项任务结果定义不明确，必须 和上级充分沟通，取得结果定 义的共识。 如果下级不具备结果思维，纯 心装糊涂，说的再清楚，有用 吗,上级布置任务的时候,如果布置得不清楚,谁应当对此负责,问题,为什么主管们不愿担责任,有职无权（授权严重不足） 分责不分权 高层随意收权或放权 权责关系不清,有效授权的原则,有效授权的四个原则,能监督多少，就授权多少,抓制度，流程建设，财务预决算指标限定等； 做下属的，主动接受检查，他就会得到

12、更多的授权,授权的前提与方法,很多领导喜欢员工越级汇报,员工喜欢向领导的领导汇报; 领导喜欢提拔向其汇报的下属,员工也喜欢通过这种方式获得升迁。 学习美国西点军校22条军规,中国企业的怪现状,阴谋?权谋,每天像个救火队长东奔西跑，哪儿都少不了他（她）似的,企业现象,老总(经理)像母鸡般的勤劳，每天起早贪黑、废寝忘食、事无巨细都要操心，却得不到期望的结果,第四法则：授权让下属把猴子当自己的养,执行原理： 不能一竿子插到底,一竿子插到底的代价,老总为什么会一竿子插到底？原因在于一竿子到底非常有效，往往是老总一去，问题马上就解决了。但是请你记住，凡是这种立马见效的东西往往都是要付代价的。 什么代价？

13、我们可以分析一下，当你一竿子插到底的时候，就意味着你越过了中层的好几级。我们可以闭上眼想想，如果你是中层某一级，你会怎么想？ 你会发现，如果老总这样做把问题解决了，那以后当事者会经常对你说，老总是这样这样说的，我按你的做还是按老总的做？从而造成中层管理者越来越被动，指挥不了下属的工作。 你这样想，所有其它的中层都会这么想，所以，所有人的心里面都在等着你失败，或者说都在盼望你失败，因为只有你失败了才能说明他们是正确的，才能让你以后不随便插手,一竿子插到底，就等于在给自己树敌人。你插的次数越多，你的敌人就越多。 管理里面的游戏，跟小孩过家家一样。只不过小孩子看到你掉进他设的陷阱后会忍不住大笑，而在

14、公司中，所有的当事人会一脸虔诚地看着你往下掉,也就是说，所有当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们是正确的,如何让员工学会自主做事呢？-流程,所谓流程，是实现结果的过程。流程规范的是事先做什么，事中做什么，事后做什么。按照规定的程序，步骤操作。 有了流程，员工自动自发做事，同时，你可以通过流程来检查他在关键点上做得怎么样了？这样既保证了你从组织目标上对事情进行结果的控制，同时，又使员工能承担自己应该承担的责任,你是否有时间考虑更重要的事情,取决于你是否善于授权,身上的猴子太多怎么办,狼性管理重要原则：弃旧迎新,放弃那些阻碍公司发展的人； 放弃那些不能够适应公司发展的人； 放弃那些不能

15、够提供结果的人； 放弃那些不能提供客户价值的人,危机感是淘汰出来的,运用道德勇气，撤换不称职的下属,加强淘汰,在自然界的进化中，狼的追赶让鹿群有了强壮的身体，老弱病残被吃掉，强壮的活下来。鹿群到处吃草，草也长的很茂盛。 如果没有残暴、没有了对弱者的淘汰，我们得到的就是自然界生物的退化和草场的枯萎,狼性是在呼唤基本的商业原则,迁就等于放弃，要求才是真爱,狼性领导原则,迫使员工进化,指导检查 确保猴子得到很好照顾,建立第三方监督 节点汇报 质询会 YCYA运用 让猴子养成按照流程做事的习惯,第五法则：检查与指导,人们不会做你希望的，而只会做你检查的,管理就是要颠覆“用人不疑、疑人不用”为 “用人要

16、疑、疑人要用”！ 第三方监督、制约制度对管理是一种真正的爱护和关心，因为道德的力量是软弱的，不能把员工的健康成长完全寄托在个人的修炼上,越相信谁越检查谁,检查什么？怎么检查,销售部门:业务成交量销售额客户增长客户变化和细分品牌形象推广 生产部门:生产量生产成本质量合格率 技术部门:新产品量提供技术指标 质检部门:合格率质量控制体系 财务部门:成本控制成本分析资金计划安排税务筹划融资投资计划等 行政部门:制度体系后勤服务 人力资源部门:人才培养人才满足度人力成本人力资源规划等,用质询会体系确保人人都在承担责任,检查是对实际运作情况的监控，是运营的核心环节。 检查是运营系统运转的一种驱动力量。 检

17、查着重于结果检查和行动改进，通过对事不对人的公开方式解决问题，进而提升业绩,检查使运营系统正常运转,只有检查才能保证最后的结果,监督员工是否做到约定的行为,没有监督的行为是难以达成或改变的； 如果员工在做该做的事，监督有助于维持表现； 如果员工没有做该做的事，监督是为了改善表现,第六法则：勤激励，让养猴子的人快乐工作,零成本 说谢谢 在其他员工面前赞扬一名员工 写感谢信 给全家写感谢信 在公告板上张贴肯定的评论信 通过电话或电子邮件发送口头表扬 赞扬员工的努力 说鼓励的话,低成本 为员工支付午餐 给予10元的现金 举行球类比赛 给予礼券 发给员工T恤衫或帽子 给予奖品 颁发证书 分发领章,真诚地感恩、鼓励下属、不吝啬您