海尔OEC管理一天最新版ppt课件

1、海尔OEC管理模式 -海尔管理模式系列课题之一 主讲人: 邹易 企业管理咨询师 海尔模式培训师 国家注册审核员,培 训 课 程 说 明 21世纪学习目的： “学习改变行为,而不仅仅是改变思维和 观念，更不仅仅是增加知识” 成为21世纪的胜利者，就要比自己的竞 争对手学习的更多、更快、更早,培 训 课 程 说 明,课程培训要求： 1、根据授课内容比较本企业与本岗位工作的具体实际情况与培训内容有何差距与区别,对于听课的感想与瞬间灵感与火花及时记录下来，而非记录课件内容。 2、各自根据本岗位与本部门工作具体发生情况至少提出一个改善课题，回去以后立刻行动，立竿见影。 3、如有问题，可递纸条、可课间沟通

2、、可最后留时间互动,海 尔 管 理 发 展 历 程,OEC： 基础管理,十三条：原始管理,式，真正的中国式管理 依次递进，中国管理发展,人单合一：终极管理,市场链：自主管理,能够适合于各个发展阶段的企业的需要,海 尔 管 理 发 展 历 程,30年的发展历程，浓缩了中国改革开放30年的企业管理发展历程，涵盖了东西方几乎所有的管理理念、方法 内容既博大精深有纷繁庞杂,海 尔 管 理 发 展 历 程,本课程以海尔30年发展历程为主线，以OEC和人单合一为重点全面、系统的予以归纳和梳理 从宏观（三十年）到微观（具体操作方法），介绍海尔，让中国企业全面了解、反省自身的管理,第 一 篇 十 三 条 专

3、题,13条管理条例 张瑞敏召开员工代表大会： 第一条：制度“不准打人骂人，否则罚款*元” 第二条：不准哄抢公司财物，否则，罚款*元 第三条：不准在车间大小便，否则罚款*元”,13条管理条例,特征：每一条都紧挨员工的道德底线，让员工感觉“不该”违背。因此，制度本身有极强的可执行性。 推行方法：抓住每一个违反制度的典型行为，发动大家讨论，上升到理念层次，再以这种理念为依据，制定更加严格的制度。 结果：制度越来越健全，文化越积越厚重，思想越来越统一，最终形成了“制度与文化有机结合、走向统一”的海尔管理模式,第二篇 OEC管理法专题,OEC管理：十年磨一剑，海尔最著名、最成熟，成功的主要法宝之一 OE

4、C管理：基础管理，区别于战略管理、 领导力、企业文化等,一、OEC管理法概述,一、OEC管理法概述,OEC管理源于海尔，被国家经贸委发现，三位副总理批示在全国推广（亲身经历：政府推广，市场推广） 迄今为止，成为海尔乃至整个中国名闻遐迩、美誉度最高的本土化管理模式 中国直接、间接借鉴过海尔OEC管理的企业达万家,二、OEC管理法的产生与完善,探索OEC管理的最初动力： 1、企业高目标：走名牌效益型发展道路 2、外部市场竞争趋向激烈与企业内部粗放型管理、员工素质较低 二者之间的矛盾是海尔探索基础管理的最初动力,二、OEC管理法的产生与完善,OEC管理法的雏形： 海尔很早就开始搞日清管理，即每天对各

5、种消耗和质量进行清理，落实原因和责任，做不到日清，不准下班回家。 1989年正式提出“日日清管理法” ，“日清日高管理法,二、OEC管理法的产生与完善,OEC管理法的形成： 1992年，通过ISO9001认证后，发现基本原理是一致的：都是通过控制过程来控制结果，进一步发展与完善， 形成了现在的OEC管理法。 OEC管理法的发展： 与人单合一管理模式的结合,三、OEC管理法的借鉴与提高,一、理论借鉴： 泰勒的科学管理法： 流水线工人劳动效率,三、OEC管理法的借鉴与提高,德鲁克的目标管理法： 目标控制系统,三、OEC管理法的借鉴与提高,戴名的全面质量管理： PDCA循环,三、OEC管理法的借鉴与

6、提高,ISO9000质管体系： 过程控制,三、OEC管理法的借鉴与提高,二、案例学习： 松下、 通用、 丰田、 戴尔、 惠普,三、OEC管理法的借鉴与提高,三、传统国学: 道德经：天下万物，有生于无，无 生于有 论语：儒家文化 孙子兵法：兵无常势；水无常形,四、OEC管理法的思想基础,企业,水平（质的提高,推动力,规模（量的扩大,止动力,四、OEC管理法的思想基础,企业如同置于斜坡上的一个圆球，受到来自外部市场竞争对手的压力和内部职工惰性的阻力，要想巩固自己所处的位置不下滑，需要止动力，亦即基础管理。而企业要想发展需要推动力(上升力），推动力（上升力）来自于差距，而差距取决于目标在质和量方面的

7、不断提高。明确了目标，认清了差距，也就产生了缩小这种差距的动力。 OEC模式就是根据市场竞争而不断调整、提高的目标来不断强化基础管理，使企业在市场竞争中取胜,四、 OEC管理法的思想基础 纠正说明一： （不知名）的经济学家给“斜坡球体定律”列的公式是： A=（F动F阻）/M， 即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比,四、 OEC管理法的思想基础,其中： A：代表企业发展的加速度； F动：代表企业发展的动力之和（F动1F动2F动3），三个动力：一是基础管理的止退力，二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力，三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力 ； F阻

8、：代表影响企业发展的阻力之和（F阻1F阻2） ，两个阻力：一是来自企业内部自身惰性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力； M：代表企业的质量，即规模,四、 OEC管理法的思想基础,纠正说明二,A,F动- F阻,M,A: 个人成才的加速度 F动:个人成才的动力之和(F动1+ F动2+ F动3) F阻:影响个人成才的阻力之和(F阻1+F阻2) M: 个人的惰性 牵强附会的内容，没有多少意义,OEC管理法的含义,OEC管理，又称“日日清”、“日清日高”管理法 OOverall 全方位 EEvery 每人、每天、每件事 CControlclear 控制和清理 即全方位的对每人、每天、每件事进行控制

9、和清理，做到“日事日清，日清日高”。 可概括：“总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核,五、OEC管理法的含义,五、OEC管理法的含义,总帐不漏项（责任不放过）： 事事有人管，人人都管事（物）： 管事凭效果，管人凭考核： 日事日清（毕），日清日高,六、OEC管理法的主要内容,即：一二三、三六九 一个核心 二个基本方法 三个基本原则 三个体系构成（重点） 六个典型管理法： 九个要素：亦即5W3H1S,六、OEC管理法的主要内容,1、一 个 核 心： 市场不变的法则是永远在变，我们要 做的就是根据永远在变的市场，不断调整、 提高目标,打飞靶 50年代，美国人靠打“固定靶”瞄准固

10、定市场，降低成本，提高效率，赢得了市场； 60年代，日本人靠打“游动靶”即细分市场，赢得了市场； 现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。我们要不断调整自己的位置，才能够在瞬息万变的市场中 赢得主动,六、OEC管理法的主要内容,2、两个基本方法： 2.1 日清管理（从时间上来控制）工作法 从时间上消灭管理上的盲点 ，日清工作法包括二 个方面： 一是“日事日清（毕）”。 二是“日清日高,六、OEC管理法的主要内容,六、OEC管理法的主要内容,2.2 区域管理（从空间上来控制）工作法 从空间上消灭管理上的死角 即依据生产和工艺要求，将区域进行功能划分，并用专门的区域线进行标识，

11、指定专门用途和责任人，确保厂内所有的区域都有 用途和责任人，依据生产和工艺要求进行清理控制，从而从空间上消灭死角,六、OEC管理法的主要内容,区域管理工作法典型代表： 区域划分（见附表） 6S管理法：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全,冰箱股份区域管理OEC控制台帐,编制： 欧阳伟杰 审核： 周云杰 批准： 柴永森,六、OEC管理法的主要内容,3、三个基本原则： （1）闭环的原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。 （2）比较分析的原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比（研究竞争对手），没有比较就没有发展。 （3）不断优化的原则： A、优化组合、整合，如对人员及时调整

12、、对工作目标、工作项目及时调整等，后来又提出木桶理论 B、根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平,根据用户要求并以 取得最佳经济效果为目标，通过调查 、设计、试制，制订技术 经济目标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法,按照所制订的计划和措施付诸实施,在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题,根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划,P D C A循环,P PLAN 计划 D DO 实施 C CHECK 检查 A ACTION 总结,闭环的原则,比较分析的原则,自己的过去,同行业（竞争对手,年

13、 月 日,比较结果是制订目标的依据,水位线,不断优化的原则,木桶理论,六、OEC管理法的主要内容,4、三个体系构成: 目标控制体系 日清控制体系 有效激励机制,六、OEC管理法的主要内容,1、目标控制系统： 目标的作用：确定方向 目标的提出：根据比较分析的原则，高度必须根据市场竞争的需要,六、OEC管理法的主要内容,目标的实施： 首先是将总目标运用方针目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。 包括三本帐：管理工作总帐，管理工作分类帐，员工个人的管理工作明细帐,六、OEC管理法的主要内容,三本帐: 管理工作总帐即公司年

14、度方针目标展开实施对策表。 管理工作分类帐，即各部门、分厂年度方针目标实施对策表。它采用与公司相同的格式。 员工个人的管理工作明细帐，即工作控制日清台帐，包括管理人员和工人二种。 管理人员：包括总目标OEC控制体系表（一） 和OEC控制总台帐（二） 工人:3E卡（A卡），3E卡（B卡,六、OEC管理法的主要内容,完成目标的路径和方法： 根据目标分解，建立文件化的体系 组织机构图 业务流程书 岗位职责书 作业指导书 （二书一表：岗位职责书、作业指导书、日清表） 考核标准及责任价值 实行内部市场链的内部合同书 各类台帐、表格,六、OEC管理法的主要内容,2、日清控制系统： 日清系统是目标系统得以实

15、现的支持系统 “日清”控制在具体操作上有两种方式： 一是全体员工的自我日清（自己的PDCA循环）； 二是组织体系的日清（PDCA循环）：各级管理人员按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行各种检查，也是对员工自我日清的复审,六、OEC管理法的主要内容,组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（区域）和职能管理部门的“日清”两条主线,六、OEC管理法的主要内容,生产作业现场日清包括七项内容： （1）生产计划日清（产量日清、订单日清） （2）质量日清 （3）工艺日清 （4）设备日清 （5）物耗日清 （6）文明生产日清（6S） （7）劳动纪律日清,六、OEC管理法

16、的主要内容,职能(管理部门)日清包含两部分： 一是生产作业现场巡检，对发现的问题及时填入相应区域的相关“日清栏”。 二是各职能部门的工作人员个人的日清，班后回去个人填写“日清表,六、OEC管理法的主要内容,日清控制系统包括三个表： 日清栏、3E卡、管理人员日清表 日清栏，即在每个生产作业现场设立的一级大表； 3E卡，指“3E日清工作记录卡”，是工人的日清表。 管理人员日清表，由各级管理人员在班后进行清理时填写,六、OEC管理法的主要内容,生产系统工人按七项日清要求进行生产，班后填写3E卡，车间主任、班长等纵向控制，班后审核3E卡； 职能系统针对七项日清，按“5W3H1S”的要求，每二小时巡检一

17、次，从事瞬间控制，并且班后自清。 两者结合就形成了一个纵横交错的“日日清”控制网络体系,六、OEC管理法的主要内容,日清体系的最关键环节是复审（C环节）。没有复审，工作只布置不检查，便不可形成闭环，所以在日清中我们重点抓管理层的一级级复审，复审中发现问题，随时纠偏,并按照“问题管理的三不放过原则”处理,六、OEC管理法的主要内容,通过OEC日清表，处于不同管理层的管理者对其下属的工作可以清楚了解，及时地纠正下属的工作失误，对优秀的做法及时总结推广 发展趋势：复审由上级到作为用户的下道工序、下道流程。 如果连续发现不了问题，就必须提高目标和标准,六、OEC管理法的主要内容,日日清”的生产现场运行

18、程序: 分三段九步 整个三段九步实际上就是一个个人PDCA循环日清和组织体系PDCA循环日清有机的结合体,六、OEC管理法的主要内容,第一阶段：班前明确目标和标准，班中开展工作及控制，包含三个步骤： （1）召开班前会，明确当天的目标及要求。 （2）按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按“5W3H1S”的要求，每二小时巡检一次，从事瞬间控制。 （3）填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每2小时公布巡视中发现的问题及处理意见,六、OEC管理法的主要内容,第二阶段：即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。 （4）自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清

19、理，生产岗位工人填写“3E卡”交班组长，管理岗位填写“日清工作记录表”交科（处）长。 （5）考核。生产岗位工人“3E卡”由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。 （6）审核。由车间主任根据当天对各班组情况的掌握，复核各班组的“3E卡”，确认后返回班组。本人填写“日清工作记录表”报分厂厂长,六、OEC管理法的主要内容,7）分厂厂长审核各车间的“日清工作记录表”，签字后返还车间主任，并将每天分厂的运行情况汇总填写一份自己的“日清工作记录表”报事业部分管领导； 同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”，签字后返还，并将当天职能工作情况汇总填写一份自己的“日清工作记

20、录表”报事业部分管领导。 （8）事业部分管领导复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总填写一份自己的“日清工作记录表”报事业部总经理,六、OEC管理法的主要内容,第三阶段：整改建制。 （9）由各职能部门、分厂会同有关部门、岗位根据“日清”中反映出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据,六、OEC管理法的主要内容,3、有效激励机制：是日清控制系统正常运转的保证条件。 激励的方法： 根据工人、管理人员、销售人员、研发人员而采用不同的薪酬制度，较有有特色的： 点 数 工 资制(工人），项目承包制（研发），主辅项指标考核制（

21、销售人员），市场链工资制 （全员,六、OEC管理法的主要内容,生产一线人员： 点数工资、计件工资制。 点数工资制：以点数来计量劳动消耗 三个概念：点、点数、点值。 “点”：指员工在劳动过程中的体力和脑力消耗的基本计量单元。 “点数”是指工作岗位点的多少，点数越多说明体力和脑力消耗越大，薪酬就应越高,六、OEC管理法的主要内容,点数多少：十个方面 1、定额节拍要求；2、操作复杂程度；3、上岗技能要求； 4、上岗体力要求；5、所负成本责任；6、所负质量责任；7、所负设备责任；8、工作环境；9、人心流向； 10、工作安全程度 “点值”：由企业根据经营环境的变化和本企业的具体情况，确定员工工资总额和增

22、长总额，然后根据预计的点数总和再确定每个点的价值，实际上就是每个点的价格,六、OEC管理法的主要内容,岗位计件工资=点数X点值X岗位产量+/-各种奖罚。 一线员工工资就是运用上述公式通过3E卡算出的,六、OEC管理法的主要内容,激励的原则： 一是公开、公平、公正。 通过“三E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资； 二是要有合理的量化计算依据。 这二点从而使员工在心理上感到相对公平,六、OEC管理法的主要内容,激励的特点： 一是以市场目标为导向的激励、效果激励 二是过程控制、即时激励、精细化激励 三是精神激励 激励的目标：是向管理的最高境界自主管理迈进,目标值 措施 实施 检查考核 目标

23、控制体系 自我日清（自我闭环） 职能管理部门日清 5W3H1S 日清控制体系 组织体系日清 职能 日清 （管理体系闭环） （复审是关键） 生产作业现场日清 质量 工艺 区域日清 设备 计效联酬，计点到位 物耗 即时激励 生产计划 有效激励机制 公开招聘，竞争上岗 文明生产 三工并存，动态转换 劳动纪律 自主管理班组,保 证,保 证,依 据,依 据,三个体系的总结,六、OEC管理法的主要内容,OEC管理法在销售上的应用： 以销售任务的计划、组织、控制为例： 从管理级别上分解： 集团商流 各产品本部 11个销售事业部 各工贸公司 区域经理区域代表 营销网络；从时间纬度进行分解：年度计划分解至月度，

24、月度计划分解至每日,六、OEC管理法的主要内容,销售人员：各个岗位设定了主项及辅项指标。 以品牌经理的业绩考核指标为例： 主项（财务指标）为回款与销售额，辅项指标可细分为过程指标与客户指标,六、OEC管理法的主要内容,过程指标：主要包括培训组织指标、零售指标、老品库存消化指标及新产品上市指标、促销支持指标、渠道管理指标、月度、周、日考核指标； 客户指标：主要包括客户投诉率指标、新网点开发指标、原有网点达标指标、市场占有率指标等,六、OEC管理法的主要内容,若当日主项指标不理想，总经理就会督导品牌经理从过程指标找原因，并针对问题采取适当的纠偏措施，以达到或超过主项指标的要求。 管理层的每一位管理

25、者对其下属每日的工作状况进行监督，并及时进行纠偏控制，使管理者最终控制至每一个具体网点。 区别于国内的一些公司只是将任务分解至每月，仅仅依靠月度提成激励，而不对如何完成任务的过程进行控制的管理方法,六、OEC管理法的主要内容,5、六个典型管理法： 岗位管理、班组管理、分厂管理、职能部门、经营决策管理、全员激励管理,六、OEC管理法的主要内容,6、九个要素：亦即5W3H1S（源于ISO9000） Why目的 What内容 Where地点 Who责任人 When进度 How方法 How much数量 How much cost成本 Safety安全,七、OEC管理的总结和评价,一、 OEC管理的特

26、征： OEC以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，通过“日事日清（毕）、日清日高”，发现问题及时纠偏，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，确保企业向预定的目标前进。 它消除了企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的控制变为每日的检查和分析、对瞬间状态的控制，使人、事、时、空、物等各个要素不断优化，是一种全方位的、毫不遗漏的管理,七、OEC管理的总结和评价,OEC管理的基础性 OEC管理的高压性 OEC管理的即时性 OEC管理的精细化 OEC管理的标准化 OEC管理的普遍性,七、OEC管理的总结和评价 二、OEC管理体系建立的标志： 一个组织管理体系建立的标志是什么： 1

27、、组织内的每一个人（上至总经理、下至一般员工）都知道自己应该干什么？如何干？干多少？按什么标准干？要达到什么目的？（例行工作、重复性工作）：5W3H1S 目标；职责；标准；流程；作业指导书,七、 OEC管理的总结和评价,2、一旦发生问题，是否能够被及时发现、及时纠偏？（例外工作、创新性工作） 检查；激励；纠正和预防措施；体系改进 OEC管理的作用就在于为企业建立起了这二大点,七、 OEC管理的总结和评价,三、OEC管理的现实意义 管理方法的来源： 1、管理学家提出的管理理论： 如德鲁克、彼得圣吉、哈默等，中国目前还没有自己的管理学家（只有经济学家），当然也不会产生自己的管理理论,八、OEC管理借鉴案例,2、企业实践中提炼出来的管理模式： 国外的如