成都学习心得

1、赴中建五局三公司四川分公司学 习 交流心得体会 广西一建直属 项目管理部 罗东 波 各位领 导、各位同事： 大家下午好！ 2011年8月16日至 9月26日，由公司办公室 牵头组织，公司生产处黄明亮科 长带队，各个分公司抽调项目经理和业务骨 干等 16 人，前往中建五局三公司四川分公司 进行学习交流。 在这次学习交流 活动前，公司领导钟 董事长、杨书记、李总 等领导非常重视，在出发前作了 动 员并提出明确了具体要求。我们 第三学 习小组一行 3人分到中石油 项目部， 我们学习小组制定了 详细的学习交流计划，对学习交流的内容作了 细化和准 备。同时 ，我们学习交流小组受到他 们项目部的诚恳热情接

2、待。在 35天的时 间里通过参与到他 们项目部的日常管理和座 谈交流等形式分 别与他们就施工 现场质量、安全、文明施工、技术 管理及成本控制等方面 进行了学 习交流。 通 过这次学习交流活动，收获很大，启发很深。对 他们在经营理念、制度建设 及 项目管理方面的 质量保证、安全管理、技术创新、成本控制及企业 文化建 设等 方面有了深入的了解和 认识。特别是他们的经营理念和施工 现场管理理念等 的一些做法和措施使我 们深受启发。现就这次学习交流的分工程 项目概况、 项目部现场 管理特色及心得体会三个方面内容 汇报如下： 1 一、工程项 目概况 中国石油工程 设计有限 公司西南分公司 设计办 公楼是

3、由中国石油集 团工程设计 有限 责任公司西南分公司在高新 区天府大道中段投 资兴建的一个近 10 万平米 的超高 层办 公楼 项目。它地理位臵优 越，位于 天府大道中段西 侧-未来的 CBD 区域，是该 集 团 在西南片区投 资最多、规模最大、设备 配臵 最全的高档 设计办公楼。 该 工程由一 栋 超高层主楼、一栋 附楼和地下室 组成，地下室 3 层， 主楼 33 层 ，附楼 4 层，主楼高度 133.1 米，结 构为框架 核心筒 结构，主楼从 负三层到八 层含劲性钢骨柱；总承包合同 额为 3.8 亿元人 民币,合同工期 为 885 日历天。 项目部制定的 目标是质量：创“鲁班奖”；安全生产文

4、明施工 确保 获得四川省省 级安全生 产文明施工 标准 化工地；工期确保 885 日历天（2011 年 12 月 31 日前）；效益确保责任上 缴 8.16%；科技创 “四川省科技示范工程 ”和一 项省部 级工法；企 业形象 创“总公司 CI 金奖”。 本项目土建 为合 作经营 ，合同造价 17265 万元，机电为 自 营 部分，合同造价 5724 万元；合作方管理能力不 强，社会信誉 较差，为避免 风险 和加 强总 包 管理，我们采用合作 项目全面自 营化管理模 式，在公司指 导下对岗 位和人 员配臵以及 资 源组织 等进行了周密的策划。 项目组织 架构 为：决策层：5 人（项目经理、项 目

5、书记、项 目 总工、机电经 理、生产经 理）管理 层：七部一室（27 个岗位，共22人）团队中土建自派管理人 员 7 人，安装管理人 员 6 人，外聘 14 人。项 目 团队平均年 龄 32岁，有管理 2 经验丰富的老同志，有年富力 强的中年骨干， 有充满朝气的年 轻学生，堪称“黄金搭档”。 二、项 目管理特色 （一）重视项 目前期工作， 现场管理 赢在策划 其在项目中标后，确定 项目的项目管理班子后，在工程开工前和 项 目的前期工作中，项目部须完成现场、工程、 商务、财务四个策划工作。 现场 策划主要是 施工现场临建的建设策划，包括临设、施工道 路、材料堆场 及现场的场容、场 貌的布臵，其

6、公司文件有 规定，必须按照公司颁布的有关 图集及文件要求 设臵，且费用在 总造价的 1% 内不审批（或简单报备 ），超过就要报分公司、 公司审批。现场策划要在工程开工前完成。 施工策划主要是施工 过程中的 资源（劳务队组、 材料）、技术（工艺、工法）、进度、质量、安全、 综合管理及 现场文明施工管理的策划。此时 ， 项目的质量管理目 标定位、安全、文明施工管 理目 标的定位、工程的进 度计划等等工程管 理方面的要求在施工策划里都有了明确的目 标。施工策划要在工程开工一个月内完成。 商务策划主要是确定目 标管理责任 书、成本 预算、进度报量、签证 管理等与资金方面相关 的内容，商务策划 说白了就

7、是如何 赚钱 ，少支 出点成本，不做亏本的买卖。财务 策划主要是 项目资金收与支的管理和策划。商务 策划及 资金策划由于 项目部说是属于商业机密，和 我们交流的不多，我们只是片面理解了下。 3 现场、施工策划是要求项 目部全体管理人 员 参与。这 四个策划都是要 经过报分公司、公司 审批实行且 为以后分公司、公司对项 目部绩 效考核 检查的依据。 （二）项目管理体系完善 项目部在项目管理的 过程中以其在 2006年颁布的“三色书”为标准的企业管 理体系来指 导和理 顺工作流程，（员工、营销、财务、商务、工程、技术、党群、 行政等八本手册、共计 102项管理制度 办法，合计 60 余万 字，形成

8、了 “横向到 边、覆盖到位 ”的企业管理体系 。 其项目部 组织 机构比 较完善，项目组织 架构基本配臵 为决策层 5 人（项目经理、项 目书记、项 目总工、机 电经理、生产经 理），管理 层为七部一室（工程 部、技术部、 安全部、 机电部、 商务部、 合约部、 采购部、综 合办公室,共 27个岗位，共 22人）， 相当于我 们一个分公司 组织结 构的 缩影。在 工程后期（或小项目）管理层也不少于六部一 室。 在项目部的 组织结 构中 设臵综合办公室， 把行政管理落 实到项目，解除项目后 顾之忧。 这一个办公室，我们在这次学 习交流当中感 受最深，其主要 职能就是管理工地上的后勤、 文明施工（

9、生活区、办公区） 、CI 管理（企业标 识、宣传）、党、团建工作、人力资 源以及和分 公司、公司行政管理部门 的沟通和 协调。就是 说工地 项目上除了技 术、安全、质量、商务 等 以外的 杂事都由他 们来管理，为项 目经理和 项目部其他管理人 员解除很多 烦杂 事务，让 管理人 员能安心作 项目管理工作。其在项 目 部中的地位、 4待遇和其他部门经理是一样的。项目部各个 成员分工明确，每个管理人员编制有工作任务 清单。清单包含有开工至竣工所有的日常工作 任务、工作周期和工作完成时I可等内容，避免了 管理人员工作的盲目性。对 外工作对接有针对 性如生产经理对接监理全部人员，业主方的 现场人员和质

10、监站人员；技R经理对接设计院、 实验室和业主方的技术人员；箭经理对接业 主冏务人员；安全总、监对接安监站等。每个层 面都有相应的负责人，项目经理能够抽出时 间抓项目我们的做法与其做法有点区 另农 内控, 抓开源节流。（三）项目管理体系完善施工现 场标准化管理 对其现场质量、安全的标准化、 精细化管理也印象深刻。工程现场 非常重视标 准化管理，切实体现现场是企业文明的窗口、展 示的舞台。从施工现场的合理策划布路到企业 标志的规范使用，从大门、围墙、临时设 施搭建 的整齐美观到作业现场的整洁有序，从材料的 堆放、施工机械的安放布路、各项 安全防护措施 的落实、安全警示标识语 的张贴悬挂、安全知识宣

11、 传教育、安全用具的使用等等诸 方面，无一不 体现各分项工作的 认真细致、规范化、标 准化和 精 细化，表明他 们已有一整套的成熟 规范做法。 如他们的外架搭 设，整齐划一，外围网防护采用 定型钢丝网片封 闭围挡 ，作业层脚手板采用定 型薄钢板等，方便周转，简洁严 密，防护效果非 常好。工程质 量方面如混凝土 观 感也非常好，所 见混凝土表面干 净平整，颜色均匀，接缝漏浆、 蜂 窝麻面、跑模涨模、尺寸大偏差等常见质 量通 病难得一 见。充分说 明他们的质 5量管理非常到位，施工 组织、专项 方案 编制策划、 各级交底等清晰明确，特 别是作业环节 有条不 紊，细致严格，非常到位。质量、安全的标准

12、化、精细化管理非常 值得我 们借鉴学习四）重视劳务队组选择 及项 目过程控制劳务队组 的 选择，实行招 标程序，在劳务选择 上他们优 先 从公司、分公司的诚 信资 源库考虑，并进 行严 密考察，事前不予通知，从 劳务 公司自已所 报 的在施 项目中随机抽取考察，在 劳务 公司投 标阶段，项目均先 对其进行进度、质 量要求交 底，做得到你就投 标 ，做不到你就不要参与， 签合同时要求 劳务公司交一定金 额的履 约保 证金，这个项目的劳务履约保证金是150W。从 源头上杜绝了实力差的 劳务公司 。劳务进场 后，劳务公司成立 项目部，人员组成有项目经 理、安全员、施工员 和资料（财务）员等，劳务 合

13、同按照公司的 样板订立，内容比 较 全面，工 程质量要求、奖罚细侧 和 进度节点控制、现场 安全文明施工、工人宿舍区的管理、宿舍内务 管理等等合同中都有明确的 规定，（他们的 劳 务分包合同是 75页，我们一般制定的不超 过 10 页）开工前，对所有管理人 员进 行详尽的合同 交底，管理人员对劳务 公司和 劳务队组进 行 详尽的技 术和安全交底，如 项目部发出的 进 度、质 量安全指令， 劳务公司基本上都不无条 件服从，在实行过程中，管理人 员按合同要求 执 行，每周把施工任 务书发给劳务 公司，日常 工作就是按照 规范、方案、图纸、合同检查质量、安全，对劳务 公司 奖罚分明。细节问题 也 不

14、放过，如我们进场学习6时项目部正 处于精装修 阶段，在参与他们日 常质量检查 中，发现 内墙抹灰平整度偏差基 本上就是 23个毫，混凝土剪力 墙内 墙面基本 上是免抹灰的。 （五）完善的管理执行和 绩效 考核机制 公司、项 目部的管理 执行力 较强，对 项目管理人 员，项目部要求小事情 3 小时内解 决、大事情 24内小 时解决。他们 每周一次的 生产例会会上的决 议以文件形式下 发，签 字 实施。 在进入室内精装修 阶段时，项目部 实行 样板引路制度，每个工序先做出 样板，经验 收 合格后，再组织 大面积施工，项目部还特别编 制了 “实体精细化管理策划 ”，将房间的开 间尺 寸、净 高，窗台

15、的高度，窗框的大小，公共部 分的走廊、楼梯间、电 梯 间等具有独立使用功 能的房 间的几何尺寸、观 感质量、各工序的操 作流程、细 部做法等以 标 准和数据的形式 细 化和固化下来，要求 统 一遵照 执行，做到对 内 执行不跑偏走 样。 对不执行 讲结果。在项 目建 设过 程中，项目与 劳务 方签订奖罚协议 ，与各 家劳务公司签订节 点工期 责任状，将任务分 解到每个班 组 ，细 化到各道工序，每月，由分 公司监督、项 目部考核，对劳务 分供方 进行奖 优罚劣，并及时兑现 ，私下和他们管理人 员和 劳务公司了解，仅主体施工 时，项目部开出的 进度、质量、安全等罚单 就有 30 多万，而且都 是

16、真金白 银的，每个月都 见效。不像我们 的罚 单，都是骗人的，只开不 罚。 同时，项目管理 执行上其已形成了有效的 约束和 绩效考核机 制，其管理人 员的工资收入主要由 岗位工资、 效益工 资和各类补 7 贴组成，岗位工资发放分基薪和 绩效薪，每月 基薪全 额发放，绩效薪按 80%预发，发放按 出勤 计算。剩余的 20%由项目部和分公司 对 每季度或半年 进行执行绩效考核后 发放。管 理人员的岗位工资收入与执行绩效考核结果 挂钩，而且管理人员收入中岗位工资占主要收入，这样，管理人员的执行力就较高了。我们在这方面的管理 还是较欠缺的六）重视项目的技 术管理工作 在项目实施过程中 项目组织机构设臵

17、的项目总工（技术经理）的 地位仅次于项目经理，公司很重视项目的技 术管理工作，技术经理主管技 术部和质量部， 负责施工策划、施工方案、进 度计划、创优 方 案的编制和一些新技 术、新工艺 的应用。他们 中石油项目就完成了两 项国家级工法、一项 国家级 QC 成果发布（型钢混凝土转换桁架施 工工法、智能折叠式升降脚手架成套技术 施 工工法）。同时，每个分部分项工作开工前，技 术经理召开 专题例会对施工方案和工序 进行 技术交底，并且要求相关管理人 员和劳务 公 司参加且 签署有意见，避免了技术交底上的 扯皮。 项目的创奖计 划由技 术经理负责策划 实施，中石油项目创鲁班奖计划从开工前就 策划好，

18、在主体和是装 饰两个施工阶段，他请 鲁班奖（国优）评委与专家来项目讲课，们四 川分公司就邀 请策划如何突出自己特色。在 过程中控制，获得事半攻倍的效果。 （七） 成本 赢在策划 合约管理重在交底 五局三公 司按项目合同造价将 项目分为 A 至 F 五类项 目，8根据分 类组织 机构设臵和商 务管控模式会有 所差别，他们很重视项目的商 务（预算、成本） 管理工作工作，商 务策划与 项 目现场、施工策 划同步，主要由 项目的商 务经 理编制，要经过 分公司 经理审批，商务策划的主要内容是 项 目概况、项目开源、项 目节流、项 目风险 防范 措施和附件。项 目概况里有一点他 们把甲方、 监理、设计

19、院等有关 单位关 键人员的性格、喜 好、专业 素养情况，对他们公司的 认可度、支 持度都要求掌握。开源的内容包括投标报 价 分析和 签证 索赔（开源点）策划，节流的内容 包含有施工 过 程中技 术措施、组织措施、资 金 措施、材料采购 成本控制措施以及相关 责任 人等反面的内容。风险 防范措施包含 项目的 工期 风险、安全风险、质 量风险、市场风险、 周边环 境风险等方面的分析、预 防措施及相 关责任人。商务 策划完成后 对项 目部管理人 员进 行交底并作 为项 目考核和成本控制的重 要依据。 在 实施 过程中，项 目每个月召开成本 分析会，对各个环节进 行矫偏。 材料物 资管理 方面，项目上

20、的 钢材、商品砼等主材由公司、 分公司 统一采购。项 目部采 购的地方材料要 报公司比 较批准。（因该项 目是老板 联营项 目， 虽是自营化管理，涉及到商 业秘密的 问题他 们还是有所保留） 。 合约交底的 严格执行，合 同中的每个 进度节点由项目技术经 理负责细 化，对所有管理人 员和劳务 公司进行了详尽 的交底，并根据 岗位情况 进行了 责任下达。通 过参加 项目部的例会我 们很深的了解到 这一 点，一般基本上合同上定好的 进度，项目、劳 务公司基本上都要 签字，很少出 现扯皮，通过 交底双方确 认后的 进度劳务 公司部如不完成， 罚款金 额是很大的。所以执 行过程较顺畅。 9（八）傩文化氛围浓厚注重团队和谐项目注 重企业文化，用 信和”文化统一大家的思想， 树立 以信为本，以和为贵”的核心文化，用公