2021年管理者例外原则范文

1、管理者例外原则范文 例外的定义 例外管理最初由泰勒 (F?W?Taylor)提出，指最高管理层将日常发生的例行工作，拟就处理意见，使之规范化(标准化、程序化)，然后授权给下级管理人员处理，而自己主 要去处理那些没有或者不能规范化的例外工作，并且保留监督下级人作的权力的一种管理或原则。实行这种制度，可以节省最高管理层的时间和精力，使他们能集中精力研究和解决重大问题，同时使下属部门有权处理日常工作，提高工作效能。 例外管理就是，企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策和监督权，如有关重大政策的决定和重要的任免等。泰罗指出，在例外原则之下，

2、“经理只接受有关超过常规或标准的所有例外情况的 特别好和特别坏的例外情况的概括性的、压缩的及比较的报告以便使他有时间考虑重大政策问题并研究在他手下的重要人员的性格和合适性等问题。” 例外管理由管理学引入领导学，也就是指 _应将主要精力和时间用来处理首次出现的、模糊随机、十分重要需要立即处理的非程序化问题。而对于决策对象反复出现的，决策者已有固定的或例行的程 序来处理的问题，即常例，由于在职业经理意料之中，控制范围之内，所以，职业经理往往可以把这些常例的处理办法程序化，授权下属去处理，但并非职业经理就 不处理程序化决策了。因为程序化决策与非程序化决策的界限不是绝对的，程序化决策在一定条件下可能转

3、化为非程序化决策，职业经理就需要善于分辨事件是否常例，或是否在意料的度之内，在此基础上采取相应措施进行决策。 例外管理所包含的内容 注重例外管理和干部培养也是相辅相承的。例外管理所包含的一个思想是将例行化、流程化的工作予以放权，交给下属去做，而自己则专注于例外事情的处理，这一做法实际上就给下属提供了更多的机会，更大的空间，同时也给予下属更多的信任。 “例外”思想不仅仅只应体现在管理上，其实我们每个人在工作时都应培养“例外”的思想。 现有的不一定就是最好的，我们要善于打破常规，经常换一个角度、一套思路去看问题，只有这样，我们才能把管理及其它工作中随意、模糊的东西变得有序、清晰，使我们的管理在职业

4、化、规范化的进程上走得更快、更远。 现有的不一定就是最好的，我们要善于打破常规，经常换一个角度、一套思路去看问题，只有这样，我们才能把管理及其它工作中随意、模糊的东西变得有序、清晰，使我们的管理在职业化、规范化的进程上走得更快。 贯彻例外工作原则的注意事项： 1、推行工作程序标准化首先对任何工作都要问三个“能不能”： (1) 能不能取消它？ (2) 能不能与别的工作合并？ (3) 能不能用更简便的办法代替？ 其次，对确认要做的工作，要明确由谁去干？谁来提供资料？怎么干？干到什么程度？什么时间完？完了转给谁？这些要求都要通过标准化和业务流程图规定下来。各个流程衔接起来，就构成了企业全部工作体系。

5、按这个工作体系的程序进行工作，就能做到忙而不乱，秩序井然，提高效率。 2、领导者不干预下一层次的事要按照组织原理中的有关原则，领导者不干预下一层次的事。随意干预下一层次工作的后果必然是：一方面浪费了自己的宝贵时间与精力；另一方面只会造成下级没有主见、没有责任感，又反过来加重自己的负担，形成恶性循环。必须牢记：“凡可以授权给他人做的，自己不要去做”，“当你发现自己忙不过来的时候，你就要考虑自己是否做了下级可做的事，那就把权分派下去”。以此来提高领导者自身的工作效率。 3、领导者不直接回答下级的问题 领导者不直接回答下级的问题，只回答下级关于问题的建议。一个只会向上级提问题而不善于提出建议的下级，

6、是不称职的下级，应予撤换。 经典管理法则-例外原则xx-09-09 16:34 | #2楼 为了提高效率和控制大局，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权，例行和常规的权力由部下分享。 提出者：美国管理学家泰罗 点评：分权可调动积极性，执要则不失主导权。 管理的秘诀在于合理地授权。所谓授权，就是指为帮助下属完成任务，领导者将所属权力的一部分和与其相应的责任授予下属。使领导者能够做领导的事，下属能够做下属的事，这就是授权所应达到的目的。合理地授权可以使领导者摆脱能够由下属完成的日常任务，自己专心处理重大决策问题，还有助于培养下属的工作能力，有利于提高士气。授权是否合理是区分领导者才能高低

7、的重要标志，正如韩非子所说的那样下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。领导者要成为上君，就必须对下属进行合理地授权。 成功的企业管理者都熟谙授权之道。 詹森维尔公司是一个美国式家族企业，规模不大，但自从1985年下放权力以来，企业发展相当迅速。CEO斯达尔的体会是：权力要下放才行。一把抓的控制方式是一种错误，最好的控制人们的自制。 斯达尔下放权力的主要手段是由现场工作人员来制订预算。刚开始时，整个预算过程是在公司财务人员的指导下完成的。后来，现场工作人员学会了预算，财务人员就只是把把关了。在自行制定的预算指导下，工作人员自己设计生产线。需要添置新设备时，他们会在报告上附上一份自己完成的现金

8、流量分析，以证实设备添置的可行性。 为了让每一位员工更有权力，斯达尔撤消了人事部门，成立了终身学习人才开发部，支持每一位员工为自己的梦想而奋斗。每年向员工发放学习津贴，对学有成效的员工，公司还发给奖学金。自从实行权力下放以来，公司的经营形势十分好，销售额每年递增15%，比调资幅度高出整整一倍。 近几年来，全球企业正在经历一场转折，即从以前的家庭式企业中一人说了算的集中控制方式，逐步被分权和授权的方式所取代，随着企业规模的迅速扩大和全球化战略的实行，公司的管理者统管一切的方式不仅在方法上是行不通的，而且对于组织的成长来说也是有害的。适当的授权能使下属更加积极地参与到企业的运作和管理上来，从而有利

9、于增强企业的竞争力。松下电器的创始人松下幸之助的话颇耐人寻味：授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力；同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。有了这些人才，企业的.发展就会如虎添翼，取得更大的成功。 英特尔也十分注意对员工进行授权。在他们看来，授权者和被授权者必须共享信息。因为只有委派进行得很有效时，它才会起到较强的杠杆作用，而较弱的杠杆作用则出现于主管只死守所有工作而不懂得分配工作。总裁葛鲁夫认为，主管把自己喜欢的工作分配出去，可以更加得心应手地对这些分排出去的任务进行监督，并确保他们按计划执行。 在英特尔的日常管理中，处处都体现了授权所带来的好处。葛鲁夫将这一点

10、形象地比喻为：一个经理应当持有项目原材料的存贷，这些存贷应当由你需要但不是马上完成的东西组成。实践证明，要是没有这些存贷，经理们就会无所事事，从而在百无聊赖之际去干涉下属的工作。这样的结果是可怕的，员工们的积极性和创造性将会受到重创。所以，他认为：对于一个经理或是主管来说，保证适度放权，并花一定的时间去计划咨询或协调员工之间的关系，并在适当的时候加以督导，那么下属就会及时地去调整工作状况，这种局面非常有利于公司的高效运作。 适当放权既能给下属留下发展自己的空间，又能使管理者抽出更多的时间去督导员工的工作，提高整个团队的工作效率就顺理成章了。 授权并非一蹴可成， _一句这件事交给你就以为完成了授

11、权。授权一事需要授权者和被授权者双方密切的合作，彼此态度诚恳，相互沟通了解。在授权的时候，授权者必须有心理准备，明确授予下属完成任务所必须的权力和责任，使他完全理解自己的任务、权力和责任。做到这些后，就要让接任者依他自己的方式处理事情，不要随意干涉，并且随时给予支持、扶助。合理地授权并非对下属放任自流、撒手不管。授权者要保留监督的权利，在受权者出现不可原谅的错误时，随时取消他的受权资格。 合理的授权，有利于调动下属在工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作情绪，增长其才干，使上级领导的思想意图为群体成员所接受。善于授权的企业经理能够创造一种领导气候，使下属在此气候中自愿从事富有挑战意义的

12、工作。授权可以发现人才，利用人才，锻炼人才，使企业的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。 这时我们就要告诫自己：领导者权力运营的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力，且职位越高越应如此。管理者是带领下属完成目标的人，不是通过个人能力实现目标的人；是最大限度挖掘和调动下属积极性的人。既然已经授权给了下属，就要相信自己的眼光，相信他能把工作做得很好。 一个成功的领导者可以定义为：最大限度地利用其下属的能力，并全力支持而不是干涉下属。权力的适当下移，会使权力重心更接近基层，更容易激发下属人员的工作热情。大量的实践证明，领导者抑制自己干涉的冲动反而更容易使下属完成任务，同时这也是区分将才和帅才的重要标志之一 在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验，所以经营管理非常出色。希尔顿对于提升的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。如果他们之中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们干工作的人都难免会出错的。然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。他之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责，反而会打击 _的工作积极性，从根本上动摇企业的