赢在自动自发的管理--绩效突破秘籍PPT课件

1、赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,主讲人：人力资源部,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,1,绩效考核在人力资源管理中的位置,绩效考核是人力资源管理的两个“闸门”之一,晋升,任用,薪酬,培训,惩戒,绩效,闸门,考核,谁,为什么,多少,什么时候,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,2,绩效考核中的困难,绩效标准难定 考核档次拉不开 考核与奖惩相脱节 考核目的不准确 被考核者不认同 强制性分配不合理,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,3,绩效考核中的困难,评价信息错位 绩核标准与公司目标相脱节 考核者错位 绩效标准的设定者与考核者相脱节 考核的随意性,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,4,问题分析（总

2、结,问题一：目的不明 问题二：考核者错位 问题三：评价信息不对称 问题四：考核标准与公司战略相脱节 问题五：绩效标准的设定者与绩效标准 的考核者相脱节 问题六：考核标准的随意性和量化问题,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,5,通常的考核方式,由人事部门制订考核办法及相应考核表 考核内容一般分为态度、能力、业绩三个方面 考核前动员、发表 各部门负责人给下属打分，公司考核小组给中层打分 公司开会讨论、评议、作出决定,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,6,传统人事考核与科学绩效评估的区别,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,7,SMAR绩效考核方案,S,Sensitive 敏感的,M,Measurab

3、le 可衡量的,A,Acceptable 可接受的,R,Realistic 现实可行的,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,8,SMAR绩效考核方案的要点,要点一：进行需求分析 要点二：与公司战略相结合 要点三：分层设置绩效标准 要点四：绩效标准的可衡量化 要点五：评估者与评估信息一致原则,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,9,绩效考核的分析之一考核目的,通常有： 目的一：任用（称职） 目的二：管理能力或潜能 目的三：奖金或其他绩效报酬 分析 关注任用和报酬发放，忽视绩效发展 考核目的的不明确 经理自己都不清楚考核目的,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,10,考核目的常见的问题,关注人事决策，忽

4、视绩效发展 关注事后，忽视事前 考核者不清楚考核目的 一次调查：18%回答：“用人和发奖者” 66%回答：“可能是”、“大概是” 16%回答：“不清楚” 考核目的之间差异 几个“当事人”的目的是不同的,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,11,考核目的公司与考核者的差异,公司 通过考核为整个公司的人事决策提供依据 通过考核改变和提升各部门、每位员工的工作绩效 希望考核后所进行的人事决策获得员工的支持和理解 希望中层能公平、公正地按公司要求实行考核 考核者 希望通过考核达到部门或自己预想目的 为部门人事决策提供依据 维护本部门利益 可能夸大业绩或掩盖问题 利用这一最重要的人事资源达到平时无法达到的

5、目的,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,12,考核目的考核者与员工的差异,员工 获得上司的赏识 了解自己在公司的发展前景 了解自己的排名 获得说明困难和解释误会的机会 了解上司对自己的期望 考核者 如何分奖金才不至于矛盾太多 让下属同意自己的评价 为自己下一步人事决策提供依据 帮助下属改进绩效,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,13,考核目的公司与员工,员工 员工了解的公司其实是文件和中层 文件不完善、变化 中层的阐述缺乏 员工的期望是具体的 公司 考核目的可能会在公司文件、总裁、人事副总、人事部门 之间出现差异，公司的考核目的会出现“虚置”状态 公司的考核目的总是原则上的、条文式的 公司关心

6、的是考核总目的是否得到实现，可能忽视员工的 不同期望（甚至牺牲个人,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,14,绩效考核的角色分析被考核者,需要事先准确了解绩效标准（什么是好的和不好的） 需要事先准确了解人事政策（做得不好会怎样，做得好会怎样） 能客观、公平地考核我吗？ 能兑现吗？ 能得到辅导和帮助吗,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,15,绩效考核的角色分析被考核者,只能看到公司的员工手册中的考核部分 听公司开会或上司开会时讲过 道听途说 看到以前的考勤表，或考核前才拿到考核表 缺乏事先、准确,目前面临的问题,事先不大了解绩效标准和人事政策,如果公司以前考核不兑现、或平均主义，他就会,随大流 不

7、信任考核 巴结好上司就行,考核政策变来变去，无所适从,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,16,绩效考核的角色分析考核者,谁离被考核者最近？ 解释者 标准设定者 教练和顾问（反馈、辅导） 绩效伙伴 评估者（法官,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,17,绩效考核的角色分析考核者,可能对公司的考核政策也不了解，怎么向下解释 公司没有要求，不是自己的职责 不知道如何考核 上层变来变去，自己都无所适从 忙,事先不清楚更好 得过且过 部门利益 个人利益,目前的问题,客观上,主观上,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,18,绩效考核的角色分析人力资源部,规划者 制订公司的考核制度、办法、程序、编制考核表 考核

8、组织者 训练者 顾问 监督者 公司层面绩效标准制订者,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,19,绩效考核的角色分析人力资源部,不重视 随意性 自以为是、自以为懂 私事 不支持、或出尔反尔,不想增加工作量 不想成为矛盾焦点，不想得罪人 不想放权 个人利益,目前的问题,客观上,主观上,来自高层的障碍,没用传统，不习惯 知道现行办法有问题，但不 知道怎么办 角色错位，越俎代疱,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,20,绩效考核的分析之三考核者是谁,100%被访人答不上来谁是考核者 85%被访人认为应是直属上司 将考核者与考核信息采集相混淆,通常,直属上司 上司+下属 考核小组,分析,体现在考核小组设立上

9、 体现在下属参加对上司的考核上,委员会式的考核小组 副职问题,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,21,绩效考核的分析之四考核信息的来源,综合式 评价性信息还是事实性信息 三种情况,通常,部门经理（子公司经理）一级,直属上司 其他部门 直属下属,部门副经理（子公司副总经理）一级,部门经理二直属公司 部门经理 其他部门 下属（分管业务的下属或全体下属,分析,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,22,绩效考核的分析之五考核反馈,随意性（反馈者缺乏技巧） 私人色彩,通常,直属上司反馈 公司指派专人反馈（代表考核小组） 没有反馈,分析,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,23,绩效考核的分析之六考核标准,效

10、益好、坏 业务部门与职能部门 考核者与被考核者,通常(以什么为标准,所有中层一张表或两张表 100%中层认为不合理,有的认为各项一张表不合理 有的认为以能力作为考核标准 有的认为以业绩作为考核标准 有的认为以态度作为考核标准,分析,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,24,绩效考核的分析之六考核标准,由管理部设置 由直属上司设置,通常（标准谁来设置,由人力资源部 由管理部（主要是对子公司） 由直属上司,分析,由人力资源部设计标准的优缺点,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,25,人力资源部设计标准的优缺点,优点： 专业 反映公司统一意专，防止混乱 缺点： 一刀切 组织目标传递链与考核传递链相脱节

11、“越俎代疱,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,26,绩效考核的分析之六考核标准,通常（考核标准的量化问题,分值化,分析,认同定量标准，不认同定标准 关于定性标准的量化问题,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,27,绩效考核的分析之六考核标准,第一类：规范标准 例：责任感、呈报、团队精神 第二类：定性目标 例：2001年6月31日前，重新修订公司的招聘管理体系,定性标准分为两类,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,28,规范性标准的量化问题解决思路,思路二：以相对标准事先定义 思路三：事先共同确认（书面化） 思路四：避免不可量化的或虚假量化的标准,思路一：需求分析,问题：拍脑门、脱节、大、全 通过需

12、求分析：界定需要列入考核的规范化标准,最紧迫（与当下有关的） 可达成的（现实的） 可定义的（有共同语言的,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,29,关键绩效指标,什么是关键绩效指标 是用于评价被考核者绩效的定量化或行为化的标准体系 必须定量化 必须行为化 对组织绩效的达成最具有影响和增值作用的指标 共同语言,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,30,第一步：确定工作产出,与组织目标一致原则 客户导向原则 结果优先原则,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,31,人力资源部经理,人事副总,下属,供应商或机构,各部门,人力资源部经理的客户关系,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,32,第二步：建立绩效指标,

13、关键绩效指标的类型 数量 质量 成本 时限 确定关键绩效指标的原则 SMART 需求分析,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,33,第三步：设定绩效标准,指标 从那些方面衡量工作产出（什么） 销售额 标准 指标上达到的程度和水平（多少） 年销售额1000万元,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,34,第四步：审核关键绩效指标,80/20原则 是否覆盖工作目标 可观察 无岐义 可跟踪,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,35,SMAR绩效考核解决方案,当整个公司的发展目标确立之后，在年初以直接书面报告的形式共同建立业务目标和部门、个人发展目标。 目标的确立是一种对话和磋商；目标是由双方都清楚理解并同意

14、的一些指标构成。 通过具体途径，取得所需技能与能力。 根据需要在全年或年中给予经常性反馈 在年中，组织一次正式的业绩总结 年底，组织一次正式的一对一的评估活动,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,36,SMAR绩效考核解决方案,考核等级的划分需要每一个员工的参与，它既表示出明确目标，又反映出如何达到这些目标。 绩效等级将员工加以明显的区分，它的设定是绝对的（类似等级）又是相对的，要根据通常的分布曲线考虑部门中其他人的绩效的相对情况。 对于业绩好与差的员工要奖惩分明。 在绩效评估面谈之后，要立即通知实施奖励或惩戒，不要拖延。 要讨论新的个人发展要求和目标，并以适当的表格形式记录在案,赢在自动自发的

15、管理-绩效突破秘籍,37,SMAR绩效考核解决方案,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,38,SMAR绩效评估表的特点,所有部门，且不分职位高低，表格完全一致 将工作描述、目标、自我评估、评估、绩效和价值观（行为规范）联系起来 统一定义可达成的规范性标准 在订立目标时留有定义绩效标准的空间 大部分绩效标准留给考核者设定 绩效等级的划定与个人目标的完成情况和部门内其他人的业绩相关，每个员工的绩效等级都应被明确区分（绝对与相对） 最终的绩效等级是公司的期望（价值观、文化、最急近解决的方面）与工作绩效的综合结果,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,39,考核者训练绩效循环,设定绩效标准,绩效改进计划,绩效面谈,等第评定,绩效观察,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,40,考核者训练克服主观误差,仁慈或严厉 集中趋势 光环效应 近期效应 自以为公正 盲目的性格理论,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,41,负面反馈的方法,方法一：注重平时的绩效辅导 方法二：多给正面反馈 方法三：夹心面包式反馈 先认可与赞美 指出不足 表达期望和信任,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,42,SMAR绩效考核方案的“接口,职位说明书 组织设计 目标管理 激励机制 培训与发展 授权 领导风格,赢在自动自发的管理-绩效突破秘籍,43,有限公司,姓名 编 号 部门 年 度 表 考核期 副总经理职,第一部分：考核标