实用性超强的薪酬管理制度qingdaPPT参考课件

1、1,薪酬管理,2,一、薪酬与绩效的关系,1、薪酬与绩效的本质是对等承诺 2、对等承诺是等价交换 3、等价交换是市场经济的运行的基础,3,二、薪酬设计原则,1、公平性原则：公平性报酬 工作对核心能力的贡献 *内部公平性 每一个工作在组织内的 相对价值 *外部公平性 每一个工作的市场价值 基本工资,4,人的价值是不相同的,Benefits VALUE 价值= - Costs,收益,成本,人对组织的价值：取决于他对组织核心能力的贡献,人的社会价值： 劳动力市场决定,5,研发,操作人员,Distribution,市场/销售,市场/销售,TMT,客户 服务,HR,研发,Rapids,财务,客户 服务,操

2、作人员,研发,R&D Partners,Core Knowledge 核心知识,Low VALUE high,Low UNIQUE high,Rapids,Scott A. Snell, Cornell University,HR,法律,MIS,Biologicals,财务,质量,TMT,事务知识 Compulsory Knowledge,Idiosyncratic Knowledge 特殊知识,辅助知识 Ancillary Knowledge,唯一性,价值,低,高,低,高,6,High Value高价值,Low Value 低价值,Generic普遍性,Unique唯一性,Human Cap

3、ital Architecture 人力资本架构,7,企业不同发展阶段的薪酬策略,8,不同成长阶段公司的薪酬体系特点,创始期 公司范例 l Home l Yahoo l Excite 现金薪酬 l 给副总裁及经理级人员发最低基本工资 l 竞争性质的奖金 长期激励计划 l 所有员工享有持股特权 l 股票数量根据总股数的百分比来定 福利 l 有限度地提供福利待遇 l 有限度的退休福利,高速成长期 公司范例 l 微软/康柏/英特尔 l 3COM l Cisco系统 现金薪酬 l 高于平均水平工资 l 给副总裁及经理级人员发竞争性的奖金 l 大范围的奖金 长期激励计划 l 大多数员工享有持股特权 l

4、雇员级别不同实际授予额度也不同 l 解决增长减缓问题 福利 l 提供福利的目的是为满足日前的需要 l 更有价值、范围更广的福利待遇 l 提高了的退休福利以及增加节假日,成熟期 公司范例 l ATT l SBC通讯公司 l 朗讯 现金薪酬 l 平均水平的基本工资 l 副总裁及关键技术人员享受较高的基本工资 l 发放较高的具有竞争力的奖金 长期激励计划 l 有竞争力的长期激励方式仅限于副总裁和一些关键员工 l 长期激励方式包括持股持权计划及股票 福利 l 考虑应用所有雇佣计划 l 提供福利的目的是为了满足目前及将来的需要 l 退休福利非常丰厚 l 多种福利计划,9,二、薪酬设计原则（续,2、激励性

5、原则：激励性报酬 个人对组织业绩的贡献度 *与业绩相关 *与个人努力相关 业绩工资,10,二、薪酬设计原则（续,3、效率性原则：以生产率为基础 与行业的平均效率为参照 *单车人工成本或人均产量的行业水平 4、企业的支付能力 *在行业平均利润空间下的价格竞争力,11,二、薪酬设计原则（续,5、符合劳动特征,工资水平,工资水平,工作时间（经验,知识与技术的,操作与熟练的,12,6、文化价值倾向对薪酬政策的影响,主导价值 公司特征 薪酬策略 典型国家,高 个 人 主 义 程 度 低,个人成就 *自私 *独立 *个人贡献 *自我控制 *相信自我掌握命运 *与员工的功利主义关系,公司无需对员工的所有福利

6、负责 *员工追求个人利益 *必需有明确的控制体制来保证员工的服从，并避免对公的准则严重背离,业绩导向 *回报个人成就 *强调外在公平 *外在的回报是个人 *成就的重要标志 *尽量区分个人贡献 *重视短期目标,美国 *英国 *加拿大 *新西兰,集体成就 *为他人牺牲 *依靠社会 *集体贡献 *外在控制 *相信命运天定 *以道德指导人际关系,公司承诺对员工的个人生活高度关心 *非常强调对公司的忠诚 *标准化的而不仅仅是正规的控制体制，以保证对公司的服从,集体业绩是重要的准绳 *资历导向 *强调内在回报 *指导薪酬政策的关键在于内部平等 *个人需要影响所得（如子女数量,新加坡 *韩国 *印尼 *日本

7、,13,三、工作评价（公平性报酬计划,工作的价值是衡量出来的 1、责任 2、知识和技能 3、努力程度：精力与体力 4、环境,14,四、激励性报酬计划的策略,激励性报酬计划的导入，需要考虑公司的发展阶段和企业现行的管理体制。同时，在导入激励性报酬计划时，也要考虑组织和员工的价值倾向。 例如,15,一）现场生产员工的激励,1、差额计件工资制：给那些超过标准的员工更高的工资率（在质量比数量更重要、技术变化频繁和培养多面手员工的情况下不适用） 2、集体差额计件制： 1）具有差额计件制同样的优点 2）有自主压缩定员的倾向 3、其他单项奖励制度,16,二）销售人员激励性报酬计划,1、直接佣金计划：如 总额

8、=2%*参照销售额+4%*超过参照标准的销售额 问题： 1）强调销售额而非利润额 2）顾客服务可能被忽视 3）在销售淡旺季之间的收入差距波动大，淡季时已获得培训的销售人员流动率高 4）销售人员极力想获得让价授权,17,2、工资佣金联合计划：关键在于控制工资与佣金之间的比率（比率杠杆） 1）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点 2）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业实现利润最大化 3）必须根据销售额确定最有利的销售费用比率 4）除了销售额外，销售人员必须有动力去实现公司特定的市场营销目标（其他约束指标,二）销售人员激励性报酬计划（续,18,三）产品开发人员的激励性报酬计划,1、与内部技术职称相关的

9、等级工资，提薪与技术职称提升相关，而与年度无关； 2、与项目开发相关的奖励制度； 3、专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩按一定年度提取、或采取企业股权置换方式）等,19,四）中高层管理人员激励计划,1、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商（基本年薪）； 2、与年度工作业绩、目标达成有关的短期奖励计划（考核年薪）； 3、与长期绩效目标有关的长期奖励计划，包括认股期权、奖金银行等（奖励年薪）； 4、设立特别福利计划等,20,五、特殊福利计划,1、追加的养老、医疗保险。 2、关键经理人的终身险（终身健康计划） 3、关键经理人的任期保障金（每届） 4、金色降落伞计划 5、内部创业计划 6、汽车购

10、买等特殊福利计划,21,绩效管理,22,第一部分管理绩效 管理人员的首要职责,23,一、是什么在困扰我们,为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？ *为何我们抱怨问题而不去解决问题？ *为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？ *为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更 多承担责任的行为？ *为什么他们总是犯同样的错误？ *为什么他们不去思考如何把工作做好？ *为什么我们不能完成更多的工作结果？ *为什么没有人为解决问题出主意？ *为什么嘴上说做而实际并不兑现？ *为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作,24,二、我们期望什么,如果人们真正努力工作提高业绩； *如果我

11、们不是抱怨问题而是积极解决； *如果管理者真正关心下属的培养； *如果管理者能够与下属坦诚对话； *如果员工对自己的提高负起责任； *如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足 如果我们能够解决这些问题的话：,25,三、是哪里出现了问题,为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ 能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工作的意义和存在的价值。 *为何我们抱怨问题而不去解决问题？ 抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机。 *为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？ 管理者有能力吗；组织和制度有保障吗,26,三、是哪里出现了问题（续,为什么即便有利益的引导和事业的

12、发展，而员工却没有 更多承担责任的行为？ 利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识，是需要培养的。 *为什么他们总是犯同样的错误？ 组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样的错误 *为什么他们不去思考如何把工作做好？ 是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工这样的思考,27,三、是哪里出现了问题（续,为什么我们不能完成更多的工作结果？ 组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应。 *为什么嘴上说做而实际并不兑现？ 有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么。 *为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？

13、组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者是直接承担下属的工作还是督导下属的工作,28,四、为什么要管理绩效,1、绩效是员工对组织的承诺 2、考核是对承诺的检验 3、确保绩效是进入组织的条件,29,五、对传统考核的批判,1、缺乏目标的导引（心理导向） 2、过程与结果的不可靠（事后的惩罚） 3、警察与教练 4、对责任的逃避 5、缺乏改善提升的组织保证 6、对员工职业发展的不负责任 7、心理的负面效应而产生对考核的抵制,30,因此： 组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者,31,营造不断提升的闭环目标 过程 结果,提升双赢,六、绩效管理,32,七、管理控

14、制系统,1、预先（前馈）控制 *预测、可行性分析、目标、预算 *程序、规则、制度 2、指导（过程）控制 *同步控制，及时纠正偏差 3、是否控制 *对关键点的控制，决定是否继续运行 4、事后（反馈）控制,33,一）前馈控制,1、目标与计划控制 对目标管理的理解 *古典管理：计划、控制和评估 *行为科学：激励与利益共同体 系统的观点 *用系统化的方法将管理的关键活动集合起来； *有意识地引导管理活动； *实现个人目标和组织目标的统一,34,2、职责与权限控制,职责与权限控制属于对责任主体进行的必要控制。只有一切责任有人承担并且可以明确被追溯的时候，人们才会具有工作的主动性。 *部门职责 *岗位职责

15、 *职责权限表,35,36,37,38,3、制度控制,制度控制属于例行性控制，它是我们进行过程控制的前提条件，规定着我们做事的原则、程序、方法。 *工作流程和工艺流程 *工作规范和作业指导书 *关键控制点的控制标准、手段 *行为准则 *纠偏的手段与奖惩,39,4、人员控制,人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必要的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控状态。 *完成工作的能力 *对质量的关注意识 *绩效改善的能力 *服从意识 *正直与诚信,40,二）过程控制,1、进度控制 2、费用控制 3、质量控制 4、流程控制 5、行为控制 6、对制度不能覆盖的非例行事

16、务控制 7、纠偏、奖惩与现场改善,41,三）反馈控制,反馈控制是建立在对结果评估的基础上，对前馈控制进行调整和修正所做的控制。 *目标与计划体系 *职责与权限 *工作与工艺流程 *培训 *人员变更,42,评估系统与控制系统的完美结合,目标制订 期望建立,连续不断的控制 连续不断的反馈 连续不断的绩效提升,前馈控制,过程控制 同步控制,反馈控制,目标执行 行为过程引导,绩效考核 绩效改进,43,八、绩效管理程序,确定绩效 评价的目的,绩效 评价面谈,制定绩效 改进计划,绩效改进 指导,绩效形成 过程督导,设计 评价体系,建立 工作期望,工作绩效 评价实施,44,九、绩效管理的关键环节,1、考核要

17、素必须选自关键职责领域 2、必须要有清楚的标准 3、必须具有可靠的衡量手段 4、必须具有可靠的信息来源 5、必须具有调整偏差的手段 6、必须公正地使用考核结果,45,第二部分绩效管理系统的建设,46,一、绩效管理系统的结构,组织绩效目标,个人绩效提升,个人能力提升,组织绩效提升,绩效改进计划,能力提升计划,静态职责控制,绩效和约,职业资格评估,管理提升计划,行为态度控制,动态目标控制,管理能力评估,组织经营目标,47,一、绩效管理系统的结构（续,48,二、绩效模块研究,1、对静态职责的控制 适用条件： *日常例行性事务 *非关键职责领域 *需要强化责任的事务 *组织严令禁止的,49,1、对静态

18、职责的控制（续,控制手段： 1）业务流程控制 进入 2）内部投诉控制 进入 3）不良事故控制 进入,50,1）业务流程控制返回,责 任 测评： 完成接受病人的程序，包括： 明确情况、测评病人需求、填写护理病理 规划： 1、 创建病人护理指南、2、 将病人及其家属纳入病人护理规划中、3、 创建规划，履行职责 介入行为： 1、 实施所有独立的狐狸功能，在医生的指导下实施非独立的护理功能，并将所有的护理测评、计划和介入行为文件化 2、 就病人的情况，同其他工作人员和病人的家庭成员进行沟通,绩 效 标 准 在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍自己，并明确初级护士的职责 使病人或家属适应环境。在

19、病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反映最初的记录 在接收病人的24小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查，包括： 呼吸和内脏探条、脉搏、知觉水平、皮肤的状况和颜色、身体异常情况 在病人进入护理部24 小时内填写护理病理，作出病人护理指南 确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内完成的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划 在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动 在入院

20、开始，描述由病人和家属确认的长期和短期护理目标 在保健中心的政策他程序体系范围内，并根据有关病人情况的相应资料 每天要和病人及其家属就当天的情况和目前的状况进行沟通。留出提问时间。和人事部门就其任务的口头和书面安排的最后完成期限进行沟通。通过系统化的、有关实际情况的特定报告，同接班护士就病人的资料进行沟通，并作出相应的最薪记录资料,是否达到标准,如何才能达到标准,是否达到标准 是 否,显著,有倾向,显著,有倾向,A B D E,51,2）内部投诉控制返回,投诉人 所在部门 投诉时间 被投诉人 所在部门,投诉 主题,解决时间 结果表述,投诉要求,投诉事由,投诉人主管意见,被投诉人主管意见,签章,

21、投诉性质 重大投诉 一般投诉 重复投诉 不 立 案 签章,投诉执行描述,投诉结果,完成时间： 受理部门评价： 好 只能如此 不好 签章,投诉人评价,满意： 可接受： 不满意,投诉人签章： 投诉人主管签章,投诉主管签章,52,3）不良事故控制,会计核算与财务管理不良事故管理办法 一. 目的： 为规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整，加强经营管理和财务管理，提高经济效益，特制定本办法。 二. 定义： 会计核算与财务管理的不良事故，是指由于个人原因违反会计法和国家统一制定的会计准则制度以及 公司规定的会计行为而引起的后果。根据其影响面的大小分为A级（重大事故）；B级（一般事故）。 三. 不良事故

22、的监督与预防： 1 公司员工对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项、会计行为、有权拒绝办理或者予以纠正。 2 无权处理的应当以书面的形式向单位负责人或向上一级领导人报告，请求查明原因做出处理的责任和义务。 3 各级领导必须随时对公司内的各项经济业务进行监督、控制和防范，对已发生的事故应及时提报并设法控制予以 解决。 4 每位员工在提交工作报告中如实地反映问题，对造成事故的当事人要提出相应的处罚意见。 5 公司总经理、各相关部门应按照公司法、会计法及公司的有关规定、定期检查各环节中存在的不良事故。 四. 不良事故的查处程序及处罚规定： 1举报或寻查知有不良事故由人事部门纪录并转相关部门查实

23、查实后填表上报（包含处罚意见）由部门主管审 核认定转人事部根据处罚规定进行绩效考评。 季度内级事故发生一次；级事故发生三次以上，扣除当事人当季绩效奖金；若及时查办上报并采取了补救措 施，则记录在册并在季度绩效考评时适当扣分；若没有及时上报造成事态严重的，则当季业务管理评分记为零分,53,2、对动态职责的控制,1）与年度目标、计划相关的量化指标 进入 2）与重点工作相关的重点工作目标 进入 3）追加的计划和目标,54,1）量化目标返回,KPIs 进入 *平衡记分卡 进入 *目标管理 进入,55,KPIs返回,假设： 1、操作合法； 2、每一项服务要求，都可以通过管理信息系统获得所需要的帮助,关键

24、 业绩 指标 KPIs,变 量,财务 营销 研发 行政 人力 生产 供应 顾客服务,顾 客 服 务,顾客服务的项目管理,在不超过预算的条件下，按时完成主要的安装项目,顾客对安装工作的满意度,顾客服务 的质量,顾客对产品的不满次数,有竞争力的产品价格,付款方式,一次性解决产品问题的数量,56,考核指标（目标）一致性分解,部门业绩目标,公司 年度 经营 目标,公司三年 经营目标,个人 业绩 目标,57,平衡计分卡返回,财务方面 股东如何看我们 ？ 资本的回报率 现金流量 项目盈利能力 用户如何看我们？ 利润预测的可靠性 我们自己擅长？ 订单的积压 用户方面 内部经营方面 定价指标 和用户沟通的时间

25、 用户排列顺序 投标成功率 用户满意指标 返工 市场份额 安全指标 项目情况指标 项目周期 革新和学习方面 从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 我们在学习和革新 每位员工创造的收入 方面做得如何,58,目标管理返回,目标和方案的关系呈网络状（例） 新产品开发网络 产品研究 生产技术 制造方案 分配和库存 方案 方案 方案 批准产品 包装设计 销售方案 广告推销 广告实施 产品商品 目 设想 方案 方案 方案 化 标 市场调查 招聘推销 推销员培 销售发动 方案 员方案 训方案 方案,59,零售商店基于因果关系而设定伸张指标,投资报酬率（ROI,资产利用,成本降低

26、,营收成长,商店平均销售额,坪效,商店平均面积,顾客平均消费额,顾客人数,衣柜占有率（组收组合） 衬衫 裙和裤 连身裙 配件,旧雨,新知,领导时尚,优质产品,销价技术,促销,商店数目,非购物中心,财物中心,新店,老店,60,进展记录 根据管理层的决策，生产计划修改过两次： 1 原始计划（年初制定）26个项目 2 第一次修改（五月份）28个项目 3 第二次修改（七月份）30个项目 加班时间：平均490小时/年/人（管理人员每人540小时）（年计划420小时/年） 计算机试运行费用：平均为去年的88%（年计划90%） 误时：与去年结果相比，平均为项目开发时间的13%（年计划10%） 来自用户的意见

27、： 关于维护的9个案例都在一个月内得到处理，为了详细制定一个维护计划，在完成的程序交付使用时就应确定每个用户的需求，按要求这样的服务在年底已经完成。 职员调离的比例： 12%（4个系统分析员和1个管理人员）（年计划4%） 部门内建立了一个图书室，收集了24个技术顾问张先生参与的项目中的问题解答范例以及外面培训班和研讨会获得技术信息的报告。 因为生产计划的第一次修改罗先生没能参加内部的管理培训，也没参加任何外面的研讨会。从职员那里还可以听到许多抱怨。 罗先生不能派新职员外出学习，这样不可能期望他们能满意地工作,对于第二次修改计划（即30个项目） 提前计划完成的20%（6个项目） 按计划完成的66

28、%（20个项目） 晚于计划完成的7%（2个项目） 中途停止的7%（2个项目,61,事实记录 1赵先生，程序设计经理批评系统设计的近况，说：“系统设计组对用户太不认真。他们常常在准备设计说明书阶段忽视用户的要求。主张公司的责任只是按用户当时所需最低的水平设计程序，他们根本不会站在用户的角度去努力设计一种能满足可预见变化的灵活程序。我认为这样的工作方法将会损害公司的声誉，对我们是致命的。”这提醒你想起去年底的四个案例，由于输入要求的变化用户要求你对程序做局部调整。如果在开始时编写的程序有更大的灵活性，这样的情况是可以避免的。你还恐怕明年还必须对今年完成的某些程序做这种调整。 2罗先生在显著的地方挂

29、了一张大大的“进度图表”，使大家能检查每个项目的进展情况。每当一个项目提前计划完成，他就在项目负责人名字上画一个红圈。李先生，一个项目组长，他的名字整年都没有画一个红圈，说：“我才不在乎这种孩子似的竞争，真傻。我喜欢通过弄清用户的真正目的并积极为用户介绍系统，设计一个能长期有效地使用的好程序，而不是仅仅努力满足进度要求。事实上，在我负责的项目中，至今还没有出现质量问题。然而，我们的头却大声说李先生组的工作落后进度了。或对我说如果你陷入僵局，我可以给你分配更容易的项目。你为什么不请求张先生帮助呢？因为公司今年是处于关键的时刻，我不希望你消耗大量的时间寻求完美。你应该基于用户来决定你的工作质量。在

30、我们小组成员面前公开这样议论，使我处于非常难堪的境地，也使他们感到困惑。“吴先生，一个项目组长，他获得三个红圈，冷淡地说：“我本人并不为此而感到荣耀，而我这样做只是因为只要我们按进度完成罗先生就会象孩子似的非常高兴。,62,事实记录（续） 1系统设计部目前有六名项目组长和32名程序分析员。年初该部门有7名项目组长和30名系统分析员，后来，在六月份有6 名新职员调入该部门，但有一名项目组长和一名系统分析员在上半年辞职了，国有3名系统分析员（其中包括一名新职工）在今年下半年离开了公司。罗先生对此显得很不在乎，说：因为现在系统分析员处于卖方市场，当然，他们可以到条件更好的公司去。然而，在离开公司的时

31、候，他们发表下列议论： A）“我对报酬并无不满足，但连续超时工作使我筋疲力尽。自从去年，加班时间不断增加。从现在的情况来判断，我认为明年加班时间还会增加。” B）“在现在的情况下，我们被迫干大量的工作而不注重质量，我的能力得不到提高，而我想去能够给我机会干注重质量的更好的工作。” C）“我所担心的地方几乎后来都发展成问题，而我的上司却不愿接受下级的意见。” 2有关人员对罗先生的工作方法做了下列评论： （1） 赵先生像他这样的人可以称得上是有能力的人。然而，他却过分自信，总是认为他自己不会有错，任何错误都是我们造成的。他甚至还常常当着顾客狠狠批评我的项目组长。此外，当系统设计工作落后计划时，他还

32、给我的职员指示完成计划的最后期限。我的项目组长恼火地说，这根本不是他管的事。 （2） 数据处理主任因为我们的计算机运行计划非常紧，我们定了一条规定，只有正式要求预定时间才允许使用计算机。然而，他总是强行使用，给我的职工带来麻烦。他说他称他们为“官僚的呆子”。 （3） 咨询主任前几天，他突然来了并发牢骚说：“你们组是不是对我们有意见？追踪用户不满的原因，我们发现根源是为用户做的咨询有问题。真不守信用！”他的这种带有偏见的指责使人非常困惑。 （4） 一名他们部门的新职员尽管我不太了解他，因为我刚到这个公司，他只与我直接谈过几次话，我认为他是一个能力很强的人。然而，他记不住新职员的名字，这一点使我非

33、常沮丧,63,2）重点工作任务控制,对于不能用指标衡量的重点工作的考核与控制。 例如： *提供高质量的市场调查报告 *进行组织架构的重组 评估标准的建立 沟通、工作备忘录、项目任务书等,64,2）重点工作任务控制（续）返回,目 标 名 称 评 价 重 点 及 权 重 评价等级 完善人力资源管理制度 完整性和适用性。 5 4 3 2 1 推行绩效管理 各级管理人员能够掌握并熟练运用 5 4 3 2 1 编制连续3年人力需求计划 适应企业实际情况 5 4 3 2 1 编制关键职位的人员替补计划 完整、适用、保密 5 4 3 2 1 编制替补人员的培训开发计划 具体、适用、可操作 5 4 3 2 1

34、 完善部门职责和权限表 具体、适用、可控 5 4 3 2 1 完善工作（职务）说明书 完整、符合企业实际 5 4 3 2 1 建立完善人力资源信息库 完整、适用、准确 5 4 3 2 1 建立人力资源管理会计体系 完整、适用、符合企业实际 5 4 3 2 1 掌握地区和行业薪酬水平 完整，准确，并在第三季度完成 5 4 3 2 1,65,3、对绩效改善目标的控制,主要绩效 范 围,需求,重要性,潜在障碍,绩效目标/ 预期结果,行动计划（人员、任务、时间,成本控制,在第二季度期间减少15%的部门开支,必须提高利润,卖方价格过高以及竞争的限制,对所有零件招标竞价 找到至少3家新供应商,王在4月10

35、日前做好招标计划 李在4月15日前核准招标计划 周在5月10日前实施招标计划,供应,储备断供 船运延期,上月流失了4个客户，损失总数为18.5万美元的订单,卖主不可靠 采购部未验收,寻找新卖主 指派检验员到采购部,陈在4月20日前找到新卖主 赵在4月30日前挑选、培训新的检验员,保安,消除雇员偷窃行为,上季度库存货物损失达5.5万美元,绝大多数材料存放在无人看管的地方,在3个月内将库存货物损失减少50,康在4月1日前提出行动计划 常在4月15日前为重要材料提供安全的储存地,生产安全,第一季度因事故造成的时间损失上升30,过去的两年里的保险费用上升了60%带薪休养日增加,发现了新的保险承保单位

36、主管不重视,能在事故第二天写出报告的次数和百分比 损失的人工作时 改善不安全工作条件的开支,钱从4月1日起每周作一次报告 孙在5月1日前提出修改行动方案 吴在6月30日前实施计划,66,4、对管理职责的控制,33 工作从容 34 工作忙乱 35 看法灵活 36 固执已见 37 对规章制度厌烦 38 纪律松懈 39 工作上有远见 40 深刻考虑工作 41 满足现状 42 无过错 43 看问题尖锐 44 处理工作靠得住 45 文章措词好 46 口才好 47 充分听取对方意见 48 不能听取对方意见,67 喜欢帮忙 68 口严 69 好插嘴 70 对周围满不在乎 71 有魄力 72 说话击中要害 7

37、3 对人关系坦率直爽 74 好辩解 75 度量小 76 气魄大 77 很难谈得拢 78 对人和蔼,显著 有倾向,67,4、对管理职责的控制（续,行为观察法（BOS） 1、克服变革中阻力的能力 （1）向下属说明改革的细节。 从不 1 2 3 4 5 总是 （2）结束改革的必要性。 从不 1 2 3 4 5 总是 （3）与员工讨论改革对他们的影响。 从不 1 2 3 4 5 总是 （4）倾听员工所关心的问题。 从不 1 2 3 4 5 总是 （5）在推进改革过程中寻求下属的帮助。 从不 1 2 3 4 5 总是 （6）如果需要，指定下一次会议的日期，以便对员工关心的问题做出答复。 从不 1 2 3

38、 4 5 总是 总分： 610 1115 1620 2125 2630 不足 尚可 良好 优秀 杰出,68,5、对行为和态度的控制,强制选一法 组 内容 组 内容 组1 组11 1. 有丰富的业务知识 1. 有丰富的人情味 2. 缺乏忍耐力 2. 有当中坚干部的资格 3. 领导能力强 3. 缺乏注意力 4. 经常搪塞工作 4. 经常完不成工作计划 组2 组12 1. 经常想到部下，关心部下 1. 不逃避责任 2. 工作不好也不坏 2. 完成工作大体上不负期望 3. 好以我为中心 3. 几乎对部下不进行任何指导 4. 缺乏创造性 4. 对工作缺乏热情,最合适,最合适,最不合适,最不合适,69,5

39、、对行为和态度的控制（续,事实点检 分数 懒惰 -1 动作缓慢 -1/2 动作迅速而活跃 1 年纪大不胜任工作 -1 身体上有小缺陷 -1/2 身体上有重大缺陷 -1 漫不经心 没精打采 -1 饶舌 -1 不和气 言语露骨 -1/2 妄自尊大 -1/2 同别人协调得好 1 同别人不协调 -1 厌恶批评和忠告 -1/2 同别人不和 -1 待人接物比较慎重 -1/2 总是活泼开朗 0 非常彬彬有礼 2 缺乏耐力 -1 屡次表现出不满的样子 -1/2,70,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20,被“检查”的 “正”项目数,12以下

40、-12以下 -11以下 -11以下 -10以下 -9以下 -9以下 -8以下 -8以下 -7以下 -6以下 -6以下 -5以下 -5以下 -4以下 -3以下 -3以下 -2以下 -2以下 -1以下 0以下,11-7 -11-6 -10-6 -10-5 -9-4 -8-4 -8-3 -7-3 -7-2 -6-1 -5-1 -5-0 -4-0 -4-1 -3-2 -2-2 -2-3 -1-3 -1-4 0-5 1-5,6-3 -5-3 -5-2 -4-1 -3-1 -3-0 -2-0 -2-1 -1-2 0-2 0-3 1-3 1-4 2-5 3-5 3-6 4-6 4-7 5-8 6-8 6-9

41、,2-1 -2-0 -1-1 0-2 0-2 1-3 1-3 2-4 3-5 3-5 4-6 4-6 5-7 6-8 6-8 7-9 7-9 8-10 9-11 9-11 10-12,0 1-2 2-3 3-3 3-4 4-5 4-5 5-6 6-6 6-7 7-8 7-8 8-9 9-9 9-10 10-11 10-11 11-12 12-12 12-13 13-14,3 4-4 4-6 5-7 6-7 6-8 7-9 7-9 8-10 9-10 9-11 10-12 10-12 11-13 12-13 12-14 13-15 13-15 14-16 15-16,8 8-10 9-11 10

42、-11 10-12 11-12 11-13 12-14 13-14 13-15 14-15 14-16 15-17 16-17 16-18 17-18 17-19,12 12-14 13-14 13-15 14-15 15-16 15-17 16-17 16-18 17-18 18-19 18-20 19-20 19-21 20-21,15 16 16-17 17-18 18-18 19-19 19-19 19-20 20-21 21-21 21-22 22-22 22-23,17以上 18以上 19以上19以上 20以上 20以上 21以上 22以上 22以上 23以上 23以上 24以上,

43、总 分 总 分,E- E D- D,C- C C+ B B+ A,71,第三部分绩效的改善与指导,72,一、对绩效形成过程的控制,职务上所表现出的极限行动 好的行动 不好的行动,判 定,行动 年月日,您所采取的管理行为 （措施,管理行动 年月日,措施的效果 和 部下的现状,现状检查 年月日,超过期望/ 不可接受,超过期望/ 不可接受,超过期望/ 不可接受,超过期望/ 不可接受,73,二、对绩效改善的指导控制,1）指导分析 进入 2）指导沟通 进入 3）成功改善的关键条件 进入,74,1）指导分析,1、确认员工是否存在不佳绩效,2、值得你花时间和精力去解决吗,3、他们知道自己的绩效不佳吗,4、他

44、们知道自己该做什么吗,5、他们知道怎么做吗,6、他们知道为什么应该做吗,7、有他们无法控制的障碍吗,8、他们觉得你的做法行不通,9、他们认为他们的做法比较好吗,10、他们觉得有其他事情更重要吗,是,是,是,是,是,是,否,否,否,否,否,别浪费你的时间,告诉他们,告诉他们,训练他们或让他们练习,告诉他们,排除障碍,说服他们,说服他们,解释优先顺序给他们听,否,否,否,否,是,是,是,是,75,1）指导分析（续）返回,11、如果他们表现得当，会有正面反馈吗,13、他们觉得做对了事却招来负面后果吗,14、他们没做该做的事却受到奖励了吗,15、即使他们表现很差，也不会有任何惩罚,16、有个人问题影响

45、吗,17、如果他们想做，做得到吗,利用绩效沟通来改变他们的行为选择,是,否,否,否,是,给予正面反馈,除去惩罚或用奖励平衡,修正他们的想法,改变结果,给予惩罚,解决个人问题，或先解决自己的问题,将他们调职、降职或开除,否,是,是,是,是,是,12、他们做了该做的事却受到惩罚了吗,否,否,否,76,2）指导沟通返回,阶段一 与员工就问题的存在达成共同的认识,阶段二 共同讨论问题的可能解决方式,阶段三 对解决问题的行为达成一致的看法,阶段四 监督进度 衡量结果,阶段五 对任何目标的达成给予激励,1、表现不佳（员工做错了的事是什么）？ 2、表现不佳的后果是什么？ 3、如不纠正，对员工本人的影响是什么

46、？ 4、正确的行为应该是什么样,1、员工可能会有解决问题的方法。如果没有，你来提供。 2、最好利用思想引导的方法，让员工自己提出来。 3、没有恰当的方法，问题是不会得到解决的,1、好的方法会在互动中产生。 2、不好的方法可以刺激产生好的方法。 3、员工拒绝一个方法并不是因为它不好，而可能是因为他不想去实行,1、如果员工按你的要求去做，你必须予以肯定。 2、检查员工是否在规定的时间里做该做的事。 3、监督不仅仅是记录，而是改善,1、激励时间的选择应接近改善的行为时间。 2、不持续的正面激励，以防止激励消失带来行为消失。 3、任何承诺都要被实现,77,3）成功改善的条件,1、你必须准确说出你想员工

47、有什么样的改善。 2、员工的行为改善必须能够影响工作的业绩。 3、绩效面谈时员工必须深度参与。 4、要针对员工的问题行为进行充分沟通。 5、你必须向员工指出需要改善的地方,6、员工必须了解他们得为自己的行为负责。 7、员工必须了解你的指导是对他们有益的。 8、你也必须做到你对员工提出的要求 9、你必须重视并赞赏员工的成果。 10、以下的做法必然使你改善员工行为时失败,78,三、他们为什么失败,1、没有让员工真正地投入，只是跟他们说一说。 2、没有针对特定点给予回应，只是谈一些笼统的问题。 3、将重点放在态度而不是表现。 4、假设员工了解问题的所在。 5、假设员工知道必须如何解决问题。 6、不做

48、跟踪处理来确保员工已经展开所承诺的行动。 7、当员工改正他的问题后，不予以认同和称赞,79,四、绩效面谈,1）绩效面谈的目的 *对考核的结果形成一致的看法； *既承认员工的优点，又指出存在的不足； *对下一阶段工作的期望达成一致的协议； *讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等,80,2）面谈中应注意的问题 *建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛； *清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己； *鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法； *注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突； *集中绩效本身而回避性格问题； *集中未来而不是追究既往； *优缺点并重，突出优点

49、和对未来工作绩效的期望； *以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与壮志等,81,五、绩效改进计划,1）确定绩效改进目标 包括： *工作绩效改进目标 *个人能力提升目标 注意： *目标要具体，难度要适当； *容易改的先改，容易见效的先改,82,2）拟订具体的行动方案 包括： *阅读指定的书籍、报刊和杂志等； *参加脱产的培训和经验交流活动； *在职培训活动； *实际观摩与指导活动等,83,3）明确资源方面的保障 *确定需要哪些内外部资源，并予以保障 这些资源包括： *组织与上级 *员工的客户 *培训教师 *企业培训制度等,84,4）明确未来评估改进计划完成情况的方法 例如： 员 工：客户代表

50、绩效改进项目：增强“客户导向意识” 具体行动措施1：在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。 资源保障：客户 完成时间：6月15日 评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见 具体措施2：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客户意识”一项的得分。 资源保障：上司，同事，人力资源部 完成时限：12月5日前 评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高,85,六、评估绩效指导成效 *指导目标是否达成 *是否需要进一步的指导 *对下属的辅导是否有效 *下属在指导过程中有什么反映 *下属下一阶段的发展需求是什么 *有哪些需要改

51、进的地方 *还需要进行哪些指导等,86,平衡记分卡,中国人民大学劳动人事学院 付亚和,平衡记分卡,87,第一部分,引入平衡记分卡的战略思考,平衡记分卡,88,一、平衡记分卡问题的提出,1、传统财务模式的缺陷 A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如： 优质的服务 顾客忠诚程度 雇员技能 对市场反映的灵敏 干劲和灵活性 员工的满意度,平衡记分卡,89,发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务； 提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望 以低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服务； 调动雇员的技能和积极性，

52、以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间； 运用信息技术、数据库和信息系统等,平衡记分卡,90,B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为： 工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到； 信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。 然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价,平衡记分卡,91,C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如：

53、 在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？ 在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示什么？ 内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长？ 学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力,平衡记分卡,92,战略性的平衡记分卡 战略与设想,平衡记分卡,内部经营过程 要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？ 目标 评估 指标 计划,财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划,学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？ 目标 评估 指标 计划,客户 要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？ 目标

54、 评估 指标 计划,93,远景和策略,平衡记分卡,财务 目标 评价指标 为了使财务 资本报酬率 活动成功， 收入增加率 我们应该如 现金流 何向股东展 示,学习和成长 目标 评价指标 我们将如何保 员工满意度 持我们的改革 员工稳定性 和成长的能力 员工缺勤率 员工盈利性,客户 目标 评价指标 为了实现我 市场份额 们的远景， 客户满意度 我们应该如 老客户维持 何展示给顾 新客户开发 客 顾客排序,内部经营过程 目标 评价指标 为了我们的股 新产品开发 东和客户满意， 交货期 我们应该怎样 投标成功 内部经营 次品率 时间,94,2、平衡记分卡的功能,A、平衡记分卡是一个战略管理系统 利用平

55、衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。 如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接 4）加强战略反馈和学习,平衡记分卡,95,B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统 包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈,平衡记分卡,96,C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分

56、卡可以发挥不同的功能。 例如： *利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程 *利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等,平衡记分卡,97,D、对企业变革的有效推动 在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。 例如： 快速市场反应能力的提升（农药、玩具、服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统的稳

57、定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体验等,平衡记分卡,98,E、评估系统与控制系统的完美结合 平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合,平衡记分卡,目标制订 期望建立,连续不断的反馈 连续不断的控制 连续不断的绩效提升,前馈控制,过程控制 同步控制,反馈控制,目标执行 行为过程引导,绩效考核 绩效改进,99,F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。 *组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励） *成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外激励） *过程指导和沟通的激励 *对

58、达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感,平衡记分卡,100,二、平衡记分卡作为业绩评估系统的思考,平衡记分卡,101,1、平衡记分卡的设计思想,平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。 因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标,平衡记分卡,102,包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标,平衡记分卡,103,成

59、果和驱动指标,成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么 驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。 例如： 成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现,平衡记分卡,104,保险公司 因果关系,平衡计分卡,策略成果量度 （落后指标,绩效驱动因素 （领先指标,财务标面 财（1）：满足股东期望 财（2）：改善营运绩效 财（3）：达到获利的成长 财（4）：降低股东风险,顾客构面 客（1）：改善经纪人绩效 客（2）：满足目标投保人,内部构面 内（1）：发展

60、目标市场的业务 内（2）：承保获利率 内（3）：理赔和业务的配合 内（4）：改善生产力,学习构面 学（1）：提升员工技能 学（2）：改善策略资讯的使用,每股盈余综合比率,业务组合,灾难性亏损,争取率和延续率（相对计划,经纪人绩效（相对计划,争取率和延续率（依区隔别,投保人满意度调查,业务组合（依区隔别,业务民展（相对计划,亏损率,承保品质审核,理赔品质审核,理赔频率/理赔严重性,费用率,员工生产力,员工人数的变动,控制开支,人才发展（相对计划,策略资讯科技可用性,平衡记分卡,105,财务指标,财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单